ת-היה ש-נה ע-תירת ח-דשנות, הזדמנויות והצלחות

19.09.17

דילמה מהספרים: להוריד 80 או להוסיף 20?

30.01.17

חובבי חנויות הספרים נתקלים לאחרונה בדילמה קשה: מה כדאי יותר –
ליהנות מהנחה דרמטית של 80% על הספר השני ברשת צומת ספרים
או לחלופין להוסיף 20 ש"ח בלבד ולקבל ספר נוסף ברשת סטימצקי?

%d7%a6%d7%95%d7%9e%d7%98%d7%a1%d7%a7%d7%99-80-20

לכאורה, מדובר בהטבה כלכלית כמעט זהה (רכישת שני ספרים במחיר קטלוגי של 100 ש"ח כ"א תעלה 120 ש"ח בשתי הרשתות), עם יתרון קל לצומת כאשר מדובר בספרים זולים יותר מ-100 ש"ח, ומולו יתרון קל לחברי "המועדון" של סטימצקי אשר זוכים בנקודות ששוויין הכלכלי אינו לגמרי ברור…

אבל מה באמת ק-ו-ר-א לך?
השאלה הנכונה, כמובן, אינה השאלה הכלכלית אלא שאלת המוטיבציות המניעות אותנו לפעולה. בהרצאות בנושא "שיווק עכשיו" אני מציג למשתתפים 4 כותרות לקמפיין המיועד לעודד רכישת 4 ספרים שמחירם הקטלוגי 100 ש"ח כ"א – ולבחור מביניהן את זו אשר "מדברת אליהם יותר":
א. רוכשים 4 ספרים בשווי של 400 ש"ח ומשלמים 300 ש"ח בלבד
ב. רוכשים 3 ספרים ומקבלים ספר נוסף חינם במתנה!
ג. רוכשים 4 ספרים ומקבלים 25% הנחה!
ד. רוכשים 4 ספרים וחוסכים 100 ש"ח
התוצאות, להפתעת חלק מהמשתתפים, המחישו כי אנשים שונים מעדיפים כותרות שונות, ולמעשה מונעים על-ידי מוטיבציות שונות (לשלם פחות מול לקבל יותר, דיבור במונחי כסף לעומת אחוזים ועוד…).
בעוד שבימי "המדיה ההמונית" היינו צריכים לבחור (כמשווקים) את ההצעה שזוהתה כאטרקטיבית ביותר על-ידי "ההמון", הרי כאשר המכירה נעשית בערוצים אישיים יותר נוכל להתאים את המוטיבציה הרלוונטית להעדפותיו של הלקוח שבפנינו (כפי שלימדנו את אנשי המכירות של "העולם הפיזי" הישן והטוב…).

האתגר החדש: לחבר את ההמוני לאישי
אחד היתרונות החדשים אותם מספק לנו עולם הרכישות המקוון הוא היכולת להתאים את מאפייני ההצעה למאפייני הלקוח – כפי שזיהינו אותם ברכישותיו הקודמות או במהלך האינטראקציה הנוכחית, ולהציע לו לא רק את מה שזיהינו שהוא מעדיף לרכוש (לדוגמה: ספרי ניהול) אלא גם איך. לדוגמה: האם להציע לו קודם ספרים בפורמט פיזי או דיגיטלי, האם להציע גם ספרים "משלימים" בתצורה של "חבילות" אטרקטיביות (של אותו מחבר או של אחרים באותו נושא) וכדומה.

האתגר הבא: מכירה אישית "מוכוונת סיטואציות"
עליית מדרגה נוספת ניתן לבצע כאשר מוסיפים למאפייני הלקוח גם את מאפייני הסיטואציה שבה הוא נמצא, שכן ככל שנדע ונבין אותה, כך גם נוכל לנצל אותה – בין אם לשיפור חוויית הלקוח ובין אם לשיפור הרווחיות עבורנו.
בראיון מעניין אשר התפרסם לאחרונה בעיתון דה-מרקר מציג פרופ' אריאל אזרחי מאוניברסיטת אוקספורד גישה פרקטית (אם כי שנויה במחלוקת ואף מסוכנת, כמפורט בהמשך) לפיה יכולים עסקים לנצל את סיטואציית הלקוח כדי להציג לו מחיר גבוה יותר כאשר אנו מזהים דחיפות (כרטיס טיסה לכנס שידוע לנו שהוא מרצה בו מחר) או חוסר רגישות למחיר (אריזת שוקולד מהודרת ביום ההולדת של אהובתו…).
ראוי לציין שיישום מעשי של גישה זו, המעוררת כמובן התלהבות בקרב חובבי "המיקסום הקפיטליסטי", עלול להוות חרב פיפיות מול קהל ערני אשר יזהה שמנצלים לרעה את מצבו וגובים ממנו מחיר יתר – מה שעלול להוביל להשמצות ברשתות החברתיות ואף לנקיטת "סנקציות צרכניות" אשר עלולות לגרום לארגון נזק כבד במונחי אמון, מוניטין וכסף גם יחד.

בחזרה למדף הספרים המקומי: ואולי נדרש פתרון שונה לחלוטין ?
בחזרה לחנויות הספרים – ניתן וראוי לשאול מדוע הן נדרשות לקיים בימים אלה מבצעי מכירות אגרסיביים ולהציע "הנחות ענק" על ספרים שחלק מהם יצאו זה עתה לאור?
התשובה לכך אינה נעוצה בחנויות כי אם בהוצאות הספרים אשר העלו באורח ניכר את המחירים הקטלוגיים של ספרים חדשים, שרובם מתומחרים כיום בטווח שבין 80-100 ש"ח. מאחר ומחיר זה נתפס ע"י הציבור כגבוה מדי, נאלצות החנויות להציע הנחות של 30-40%, כך שספרים חדשים הנמכרים כיום במבצעים המוזכרים מעלה נרכשים בפועל בעלות ממוצעת של 50-60 ש"ח לספר.
%d7%a2%d7%a8%d7%95%d7%aa-39-90-%d7%a9%d7%97בנוסף, מקיימות הרשתות הגדולות "מבצעים מיוחדים לחברי המועדון" בהם מוצעים חלק מהספרים החדשים, לרבות הפופולאריים מביניהם, במחירים נמוכים במיוחד, כמו למשל הספר "ערות" הזוכה להצלחה ולביקוש רב ומוצע היום ב- 39.90 ש"ח בלבד…
כלומר, הפתרון לחידה המוצגת בפתיחה אינו בהכרח מתוך האפשרויות המוצעות (להוריד 80 או להוסיף 20) כי אם מחוץ להן – בתמחור נכון יותר של מחירי הספרים היוצאים לאור בישראל.
וכמו שאומרת הגברת: זה כדאי.

ניהול במורכבות ואי-ודאות: אתגרים והזדמנויות

09.01.17

[מאמר זה הופיע לראשונה במגזין "רגע של ניהול" אשר הופץ בתחילת חודש ינואר 2017 למאות מנהלים בבנק מזרחי- טפחות]

הסביבה העסקית והארגונית הופכת לדינמית ומורכבת יותר ויותר, ומחייבת אותנו לאמץ תפיסות ניהול חדשות ולהצטייד בכלים עדכניים המתאימים לסביבה זו * האתגרים החדשים: להקטין את הסיכונים ולמנף את ההזדמנויות הנוצרות עבורנו.

שילוב של עולם עסקי דינמי, עתיר שינויים ותחרותי עם שינויים חוצי עולם בתחומי הכלכלה מעמיד בפנינו שפע אתגרים חדשים, ובראשם הצורך להתמודד עם מצבי מורכבות ועם אי-ודאות הולכת וגוברת, אשר משפיעה על תהליכי הניהול, קבלת ההחלטות ותהליכי הביצוע בכל רמות הארגון.

במאמר קצר זה נכיר מקרוב את המושג "עולם של VUCA" אשר הפך בשנים האחרונות למושג מרכזי בעולם הניהול הבינלאומי, וכן את תפיסות הניהול והכלים החדשים אותם מאמצים כיום ארגונים מובילים אשר רוצים להקטין את הסיכונים ולנצל את ההזדמנויות הנוצרות עבורם דווקא במציאות זו.

מושג בכותרות: "עולם של VUCA"
את המושג VUCA World יוצרים ארבעה מרכיבים המשפיעים על הסביבה העסקית בה אנו פועלים:
Volatility – תזזיתיות: השינויים בשוק הולכים ונעשים תכופים ועוצמתיים יותר ויותר מיום ליום.
Uncertainty – אי ודאות: הקושי להסתמך על תהליכים ועל כלי תחזית עליהם הסתמכנו בעבר.
Complexity – מורכבות: שילוב "כאוטי" של גורמי השפעה ומשתנים רבים יוצר קושי לחזות את יחסי הכוחות ביניהם ואת השפעתם המצטברת לאורך זמן.
Ambiguity – עמימות: הקושי לחזות את העתיד (בטווח המיידי, הבינוני והרחוק) ולהיערך לקראתו.

אחת המטאפורות האפשריות למציאות עסקית וניהולית זו היא ההשוואה לנהיגה בכביש עתיר עליות, מורדות ופיתולים חדים בו נוצרות בכל רגע מהמורות חדשות, אשר אינן מופיעות במפות הדרכים שבהן נעזרנו עד כה – כל זאת במזג אוויר גשום וערפילי אשר מקשה עלינו את הראייה קדימה…

כיצד מתמודדים בהצלחה עם מציאות מאתגרת זו?

הסיכונים: סטגנציה, טעויות והפסדים כבדים
בשונה מנהיגה בכביש משובש במזג אוויר קשה, הרי שכמנהלים בארגונים אופרטיביים כמעט ואיננו יכולים "לעצור בצד ולחכות להתבהרות מזג האוויר", מה עוד שספק אם "התבהרות" כזו אכן תגיע…
מכאן שהנסיעה בתנאים מאתגרים אלה חושפת אותנו ואת "נוסעינו" לשפע דילמות וסיכונים:
האטת הפעילות עד כדי עצירתה המוחלטת תקשה עלינו להגיע ליעדים הרצויים בלוח הזמנים הרצוי לנו, אך מאידך המשך הנסיעה המהירה בכביש מפותל ומשובש במזג אוויר בעייתי עלול לגרום לנו "לרדת מהכביש", להיכנס למהמורות שנוצרו בו, ואולי אף לגרום לנזקים כבדים לנו ולנוסעינו…

מבט על ארגונים מובילים אשר "איבדו את דרכם" במהלך השנים האחרונות (כמו קודאק, נוקיה, בנק ליהמן ברדרס וארגונים אחרים) ממחיש את הסיכונים הצפויים לארגונים אשר לא יזהו את השינויים הדרמטיים בתנאי הדרך ובתנאי מזג האוויר, ולא ינקטו במועד במהלכים הארגוניים והניהוליים המתחייבים משינויים אלה.

ההזדמנויות:  פריצות דרך, הובלה והשגת יתרון תחרותי
מול שפע הסיכונים שמזמנת הסביבה החדשה, ניתן למצוא בה גם שפע הזדמנויות  חדשות הטמונות עבור מי שישכילו להתאים את עצמם ואת פעילותם לסביבה תזזיתית, חסרת ודאות, מורכבת ועמומה זו.

כך, למשל, נוכל למצוא חברות אשר יצרו לפתע עולמות חדשים (כמו למשל גוגל, פייסבוק וכדומה) ולצידן חברות אשר פילסו לעצמן דרכים חדשות בעולמות "ותיקים" (כמו החברות טסלה ו-אובר בעולם הרכב, חברת וירג'ין בעולם התעופה, AirBnB בעולם התיירות, וכדומה) וכן חברות אשר ניצלו את מהלכי ההאטה של מתחריהן כדי ליצור לעצמן יתרון תחרותי משמעותי (כמו למשל הצלחתן של חלק מרשתות השיווק החדשות מול קריסתה של רשת "מגה – הריבוע הכחול").

התובנה הניהולית: גם בסביבת "עולם של VUCA" טמונות הזדמנויות רבות למי שידעו להתאים את פעילותם, מוצריהם ושירותיהם למאפייני עולם חדש ומאתגר זה.

האתגר הארגוני: תפיסות ניהול חדשות וכלים פרקטיים
על מנת להצליח במאמץ המשולב להקטנת הסיכונים מחד ולמינוף ההזדמנויות החדשות מאידך, עלינו לאמץ תפיסות ניהול חדשות וכן כלים פרקטיים אשר יסייעו לנו להצליח במאמץ כלל-ארגוני זה.

לעדכן את "מערכת ההפעלה" – ההבנה כי המציאות העסקית והארגונית תלך ותהפוך לתזזיתית, חסרת ודאות, מורכבת ועמומה יותר ויותר מחייבת אותנו "להחליף דיסקט", באופן בו נפסיק "להילחם" בשינויים אשר "נוחתים עלינו לפתע" אלא נדע לחזות אותם מוקדם ככל הניתן, לזהות אותם מיד עם הופעתם, ולהתאים את עצמנו אליהם באופן מועיל עבורנו ועבור כל "בעלי העניין" הקשורים אלינו.

לבחון מחדש הנחות יסוד, "מודלים" ותהליכי עבודה – עדכון "מערכת ההפעלה" מהווה הזדמנות לבחון האם הנחות היסוד, "המודלים", הכלים ותהליכי העבודה אותם גיבשנו בעבר עדיין רלוונטיים במציאות החדשה שלפנינו, או שיש להתאים ולעצב אותם מחדש ואולי אף להחליף אותם באחרים.

גמישות וזריזות ניהולית ותפעולית – השאיפה להתאמה מהירה למציאות חדשה, להימנעות מסיכונים ולזיהוי וניצול הזדמנויות חדשות ומפתיעות, מחייבת את הארגון לאמץ הרגלים חדשים של גמישות וזריזות (Agility) – הן בתהליכי קבלת ההחלטות והן בהיבטים "התפעוליים" השונים של הארגון.
המשמעות הפרקטית: נכונות לשינויים תכופים, האצה של תהליכי קבלת החלטות מבלי לפגוע באיכותן, וקיצור של "מעגלי הפעולה" מרגע קבלת ההחלטות ועד יישומן הלכה למעשה.

כלים חדשים לניהול מצבי עמימות ואי ודאות – בהתאמה למטאפורה המדמה נהיגה בכביש מפותל ומשובש או טיסה במזג אוויר קשה, עלינו לפתח כלים ומיומנויות אשר יסייעו לנו במשימה מורכבת זו:

* לשדרג את יכולות "מערכת הראדאר": כיצד נוכל לזהות מוקדם יותר את הסיכונים האופייניים, ולחלופין את האותות המבשרים על הזדמנות שכדאי לנצל ולמנף?

* לשפר את מערכת "החיישנים" של הארגון: אחת הדרכים לשיפור "הראדאר" הינה התקנה של חיישנים (סנסורים) איכותיים ובעלי רגישות גבוהה יותר. הנמשל למטאפורה זו – שילוב של נתונים וכלים ליצירת התראות (שליליות וחיוביות) אותן ניתן לקבל הן ממערכות המידע השונות שלרשותנו והן מאנשי הארגון הנמצאים "בחזית" ופוגשים ראשונים את המציאות החדשה.

* לשכלל את מיומנויות הבלימה וההאצה: ניהול במציאות דינמית ןתזזיתית דומה לנהיגה מהירה במסלול תחרותי בשטח… אחת היכולות העומדות לרשות נהגי מירוצים היא המיומנות להאט ולבלום בעת סכנה (זיהוי מרכיבי סיכון ופעולה מהירה להקטנתם), "לקחת נכון את הסיבוב" (לנהל נכון ובקור רוח מצבים עתירי סיכון) ולהאיץ ככל הניתן כאשר תנאי הדרך והראות מאפשרים זאת.

* מנהיגות ועבודת צוות: בדומה למטאפורת מירוצי השטח – תלויה ההצלחה הארגונית בתיאום שבין המנהל-המנהיג שליד "ההגה" לבין אנשיו המסייעים לו בניהול וביצוע "המירוץ" הלכה למעשה, הן בשלבי ההכנה והן בזמן אמת, כאשר כל אחד מאנשי הצוות מכיר את תפקידיו ומצויד במיומנויות ובכלים העדכניים והמתאימים למשימות עליהן הוא מופקד, וכאשר הצוות כולו מיומן בפעולה מסונכרנת ומתואמת המסייעת לניהול מיטבי של "המירוץ" כולו.

האתגר הניהולי: מפסימיות וחששות לאופטימיות מעוררת השראה
פיטר פיסק (Peter Fisk), הנחשב כיום כאחד ממובילי החדשנות הניהולית והשיווקית בעולם, מציע לנו להחליף את משמעות ראשי התיבות המקובלים לתיאור "עולם ה-VUCA", כך שיסייעו לנו ולאנשינו לעבור מתפיסה פסימית ועתירת חששות של המציאות החדשה לתפיסה אופטימית ומעוררת השראה:
Vibrant – עולם תוסס, מלהיב ומלא בהפתעות…
Unreal – עולם פנטסטי, בו הכל פתוח ואפשרי עבורנו…
Crazy – עולם משוגע, בו משתנים חוקי המשחק שהכרנו בעבר…
Astounding – עולם מדהים, בו נוכל לממש בקלות ובמהירות את שאיפותינו…

———————————–
סרטוני וידאו:

Grant Wattie | Leadership in a VUCA World

Deloitte | VUCA World

Peter Fisk | Winning in a VUCA World

 ————————————————

ה-פ-ר-ס-ו-מ-ו-ת
מעוניינים בחומרים מקצועיים נוספים בנושאי יצירתיות וחדשנות ?
הרצאות או סדנאות למנהלים בכל רמות הארגון ?
עידן בכור
–  8312264 – 04 | 4534227 – 054 | ibchor@015.net.il

%d7%a2%d7%99%d7%93%d7%9f-%d7%91%d7%9b%d7%95%d7%a8-%d7%94%d7%a8%d7%a6%d7%90%d7%94-%d7%97%d7%93%d7%a9%d7%a0%d7%95%d7%aa-5-5-16

"המים והרוח והחושך אמרו לי שעברת פה יחפה…" – כשהרומנטיקה הופכת לביג-דטה

29.12.16

בשנת 1965 הוציאה שלישיית גשר הירקון זצ"ל את תקליטה הראשון, "אהבה ראשונה", אשר כלל כמה שירים שיהפכו בהמשך לנכסי צאן ברזל, וביניהם "לילה בחוף אכזיב" אותו כתבה והלחינה נעמי שמר – "הרוח והחושך והמים זוכרים מליל אתמול את צעדך / הקצף שמחה את עקבותייך יודע שהיית כאן לבדך…".
רוצים להיזכר? קיפצו לבקר כאן.

50 ומשהו שנים מאוחר יותר מחליפה הטכנולוגיה את הרומנטיקה, ומאפשרת לנו לעקוב לא רק אחרי מי שנתנו לנו את מספרי הטלפון (המטאפוריים) שלהם, כי אם גם אחרי מי שרק עברו ברחוב ונעצרו לרגע מול חלון הראווה המקוון שלנו.
זה בדיוק מה שעושה האתר של חברת התמונות 123rf.com שרגע אחרי שנכנסנו להציץ בו ורצינו לצאת, שולח לנו את הודעת הפיתוי מטה בנוסח: "תפסנו אותך על חם… קח מתנה קטנה ותשאיר כתובת, כך שנוכל לשמור על קשר איתך…".
youve-been-spotted-123rf

כלומר: לא רק מי שביצע עסקה בפועל נכנס למאגרי "הביג-דאטה", אלא כל מי שעברה באיזור, חשבה לתומה כי "הקצף מחה את עקבותיה", ולא ידעה שהכל מתועד ומנותח…

מי שלוקח את זה עוד צעד קדימה הם כמובן אתרי המכירות המקוונים, אשר גם הם מתעדים כיום לא רק את הרכישות שבצענו אצלם, אלא את המדפים שמולם נעצרנו לרגע.
מבחינה שיווקית זהו כמובן צעד נכון: אם נעצרנו מול המדף הוירטואלי, ובוודאי אם הורדנו ממנו מוצר ספציפי והתבוננו בו מקרוב מכל צדדיו – כנראה שיש פה משהו שמדבר אלינו, גם אם הפעם לא רכשנו אותו. וכמובן שזה נכון עוד יותר לגבי חנות שבה לא בצענו רכישה מזה זמן רב, וחזרנו לפתע לשוטט בה…
כאן, למשל, מזהה אתר Alibaba שחזרתי לבקר בו אחרי הפוגה ארוכה, וממהר לספר לי שהוא שיפר את אמינות מערכת האספקה (אולי בגלל זה לא קניתי מזה זמן רב?) ואת מבחר המוצרים (אולי בגלל זה?), וכמובן ממהר להציע לי הזדמנויות שהוא מזהה כרלוונטיות עבורי.

alibaba-sourcing-2

השורה התחתונה:

האם מדובר בחיזור חביב ואלגנטי שמסייע ומביא לנו תועלת,
או שמא בדוגמה נוספת לאובדן המוחלט של פרטיותנו בעת החדשה?
חומר למחשבה…

חווית הלקוח של HP: לחרמן > לחרפן > לעצבן…

18.12.16
אחת המשימות הבסיסיות בניהול חוויית הלקוח הינה "ניהול חיובי של מאזן הציפיות" – להעניק ללקוח את מה שהבטחנו לו, ואם אפשר קצת יותר…
קצת מעציב לגלות שגם חברות ענק כמו HP נכשלות שוב ושוב כשהן מציעות לנו תהליכי שירות פשוטים שאמורים ליצור חוויה חיובית אך מסתיימים באכזבה ותמיהה – כמו הסיפור המוזר הבא, בו נתקלתי היום לאחר שהתקנתי במדפסת שלי מחסנית דיו חדשה ומקורית של HP.
תשמעו סיפור…
 
שלב א: לחרמן
מיד עם התקנת המחסנית, מודיעה לי המדפסת כי זוהתה מחסנית מקורית, צעד שנועד לחזק את החלטת הרכישה שלי  (וגם לרמוז לי לא לנסות להתחכם עם תחליפים…). במקביל, עולה על מסך המחשב הודעה לפיה זכיתי בהטבה – אותה כדאי לי למהר לממש: "זה באמת כזה פשוט".
hp-%d7%94%d7%98%d7%91%d7%94-1
איזה יופי, אבל…

שלב ב: לחרפן
איזה יופי… אלא שהקשה על כפתור "ההטבה שלי" מזמנת אכזבה מיידית, עם הודעה לפיה "מצטערים, במועד זה תכנית ההטבות של HP אינה מוצעת במדינת מגוריך".
hp-%d7%94%d7%98%d7%91%d7%94-2
סליחה, שואל הלקוח המחורפן, אתם הרי יודעים היכן אני מתגורר (ולכן מופיעה "הודעת הסירוב" האוטומטית). אם כך למה חירמנתם אותי לשווא?
 
שלב ג: לעצבן
כאילו לא די בכך, ממשיכה HP לעצבן כאשר בניסיון לסגור את חלון ההודעות מופיעה לפתע ההודעה לפיה "לא ניתן לשמור את הפרס שקיבלת… האם אתה בטוח שברצונך לצאת כעת?"
hp-%d7%94%d7%98%d7%91%d7%94-3
כלומר: קודם חירמנו אותי, אח"כ חירפנו אותי ולקינוח מעצבנים אותי…
 
האתגר: לעצב נכון את תהליכי השירות ולבחון אותם בעולם האמיתי…
אני מניח שכוונת HP היא לשמח את לקוחותיה ולא לחרפן ולעצבן אותם. אלא שהיא נופלת בשתי נקודות שנראה שלא "נסגרו" כראוי – הרי אין כל בעיה להחריג מראש את תהליך "ההטבה" במדינות בהן ידוע מראש כי היא אינה ישימה, ובוודאי שאין סיבה להקפיץ את ההודעה השלישית ("אתה בטוח שברצונך לצאת?") לאחר שהופיעה הודעה על "אי זמינות" ההטבה…
בנוסף, נראה שחסרה בדיקה של המערכת בעולם האמיתי שמחוץ למשרדי החברה, תוך הרצה של מספר תרחישים אופייניים ותגובות אפשריות של המשתמש.
 
חומר למחשבה: מתי לאחרונה הייתם לקוחות של עצמכם וניסיתם להפעיל את תהליכי השירות המוצעים ללקוחותיכם?

אמנות חיבור הנקודות: להוכיח / לשער / לגלות

19.08.16

בדיוק כפי שתמונה דיגיטלית מורכבת ממאות ואלפי נקודות (פיקסלים), כך גם בכיוון ההפוך – "הנקודות" אותן אנו פוגשים ואופן החיבור ביניהן הוא זה שיוצר עבורנו את "תמונת המציאות". מכיוון שכך, חשוב שנבחין בין שלוש גישות פרקטיות שונות שבהן אנו פועלים, באופן מודע יותר או מודע פחות, שלכל אחת מהן מטרה שונה:

להוכיח – גישה המשרתת אותנו לחיזוק הנחות היסוד או הטיעונים שברשותנו, וזאת באמצעות הוספת נקודות אשר "משלימות" את התמונה הרצויה לנו.

לשער – גישה מעט "זהירה" יותר, אשר בבסיסה הנחה או השערה לגבי "התמונה", אך נותנת גם מקום "להפרכה" אפשרית עם גילויין של נקודות נוספות אשר סותרות או מחלישות את "הנחת היסוד" הראשונית.

לגלות – גישה האופיינית לתהליכי "גילוי וחקירה" (Inquiring & Exploring), בהם אנו יוצאים לדרך ללא כל "הנחות יסוד" (או מאפסנים אותן מבעוד מועד…), אוספים את הנקודות שגילינו ומנסים לזהות ולבנות באמצעותן את "תמונת המציאות".

The art of Connecting the Dots

חשוב להעיר כי אין כאן כל כוונה לבטא "היררכייה" כלשהי בין הגישות, כי אם להבהיר לעצמנו מהי הקונספציה שמתוכה אנו פועלים, והאם היא אכן משרתת את המטרה הרצויה לנו.
תהליכי חדשנות מתחילים פעמים רבות מתהליכי "גילוי" פתוחים, ממשיכים לפיתוח "השערות" (כיווני הפתרון) ובהמשך לשלב "ההוכחה" של תקפות הרעיונות מבחינה טכנולוגית / שיווקית, השימושיות, המודל העסקי וכדומה.
———–
תוכן שיווקי:
"אמנות חיבור הנקודות" הינה אחד הפרקים בהרצאות, סדנאות ומפגשי מנהלים המוצעים לארגונים המבקשים להכיר ולהטמיע תהליכי חדשנות וחשיבה יצירתית.
למידע נוסף: 054-4534227, 04-8312264, ibchor@015.net.il

ס-ל-מ-ו-נ-ל-ה || בין תיחקור אירועים לתיחקור מערכתי

15.08.16

קורנפלקס + טחינה + חומוס + צ'יפס
מגוון אירועי "הסלמונלה" אשר נחתו עלינו בשבועות האחרונים מעלים שורה ארוכה של שאלות, ובסופן שאלה נוספת – מה למדנו מכל זה, ומה כדאי שנעשה עם זה אצלנו בארגון?
מעבר לשפע התובנות הנקודתיות בנושאי ניהול אופרטיבי ("מי הזיז את המשטח שלי"), ניהול תקשורתי ("מי דחף לך את הקשקוש הזה…") וניהול משברים (מ-"אין ולא היה" עד "עולמי חרב עלי"…), זו הזדמנות מצוינת להאיר את אחת הסוגיות המקצועיות המאתגרות את מי שעוסקים בתחום התיחקור – הזיקה בין התחקור "הנקודתי" לזה "המערכתי" והאתגרים העומדים בפני מי שרוצים (אם בכלל…) לנהל אותם.

נדלג, לצורך העניין, על העיסוק ברקע ובתרבות הארגונית, בהבחנה הקריטית בין "חקירה" (חיצונית) ל-"תחקיר" (פנימי) ובמתודולוגיות לביצוע תחקירי אירוע (ככל שהן קיימות בארגונים רבים) ונתמקד במספר דגשים הנוגעים באספקטים מערכתיים, אשר נמצאים מעבר לתובנות הניהוליות המיידיות הנובעות מהאירוע הנקודתי הנמצא בכותרות הארגוניות או הציבוריות.

הרעיון המרכזי: 1+1+1+1 = 10
או: דברים שרואים מכאן לא רואים משם
* לזהות את המאפיינים המשותפים – ניתוח מסודר של מספר אירועים (בארגון ו/או מחוצה לו) מאפשר זיהוי של מאפיינים אשר לא בהכרח זוהו על-ידינו בניתוח הפרטני של כל אחד מהאירועים הבודדים. כך לדוגמה, נוכל לזהות כי מוצרים שונים אשר נמצאו פגומים יוצרו כולם בקו ייצור ספציפי, או בתקופת זמן ספציפית וכדומה – ולחפש את הגורמים הרלוונטיים לקו או לתיזמון הספציפי.
* זיהוי כשלים קיימים בממשקים פנימיים וחיצוניים – פעמים רבות נמצא כי בעוד שכל אחת מהיחידות או הגופים פעלו לכאורה כשורה, טמון הכשל בנקודות ובממשקים שביניהן. כך לדוגמה, נוכל לזהות אי התאמה בנהלים המשותפים (מי מדווח למי על מה ומתי וכדומה) – כפי שעולה לכאורה בממשקי "הנסיך" – "שמיר" – צה"ל – מש' הבריאות.
* זיהוי נקודות תורפה וסיכונים פוטנציאליים – הצבת שרשרת כרונולוגית או מקבץ של מספר אירועים מאפשרת זיהוי של מגמות ביצוע עוד טרם חריגתן מהנורמות המוגדרות, כמו גם של סיכונים אשר לשמחתנו עדיין לא "מומשו" אך עלולים להתרחש בסבירות גבוהה, ולפעול להקטנתם והסרתם.
כך למשל, מבינים היום אנשי משרד הבריאות כי הרגולציה הקיימת ביחס לחובת הדיווח על ממצאים חריגים אשר נשארו (לכאורה…) בשטח המפעל ולא שווקו לציבור – הינה אחת מנקודות התורפה המתגלות בניתוח אירועי יוניליוור + "הנסיך".
* אין "ביג דאטה" בלי "דאטה" – מי שרוצים ליהנות מהיתרונות של מערכות המבוססות על ניתוחי "ביג דאטה" חייבים להבין כי "הדלק" של מערכות אלה הינו הדאטה עצמה, קריא הזרמה שיטתית של נתונים מכל הסוגים לתוך המערכת, באופן המאפשר את הניתוחים אשר הוצגו מעלה.

שלוש השאלות החשובות עבורנו: מה + מה + איך
1. מה למדנו מזה – בארגון שלנו, גם אם הוא רחוק מהמולת הסלמונלות.
2. מה נעשה עם זה – בארגון שלנו ובממשקים הרבים הרלוונטיים עבורנו.
3. איך עושים את זה – מכירים את התפיסות והכלים ומטמיעים אותם בארגון…

חומר למחשבה.. ובהצלחה!

—-
פרסומות:
להזמנת הרצאות, מפגשי מנהלים וסדנאות בנושאי תיחקור ושיפור ביצועים –
054-4534227, ibchor@015.net.il, 04-8312264

עיצוב ממשקים – הזדמנויות חדשות ואתגרים בשטח

27.03.16

חדשנות מתמדת
, כתפיסת עולם, אינה עוסקת רק "בפריצות דרך" דרמטיות כי אם מחפשת כל הזדמנות לשינוי ושיפור אשר יוצרים ערך גבוה יותר, ולחלופין – משפרים את היעילות ומקטינים את "הבזבוז" (ה-MUDA לחובבי עולם ה-LEAN). חדשנות כזו גם אינה מסתפקת בעיצוב "מוצרים" או שירותים חדשים כי אם בוחנת מעת לעת את התהליכים ואת הממשקים הכלולים במוצרים ובשירותים הקיימים.
כלומר: בצד חדשנות "דרמטית" בה נוצרים מוצרים ושירותים חדשים לחלוטין, עלינו לחפש הזדמנויות לחדשנות "אינקרמנטלית" אשר יוצרת שיפור מתמשך במוצרים, בשירותים ובתהליכים שאנו מנהלים.

קייס סטאדי: מיזעור נזקים + נוחות ומידיות הביצוע
דוגמה נפוצה לתהליך הנמצא כיום בשימושנו האינטנסיבי הוא תהליך הטעינה של טלפונים סלולריים (וגאדג'טים נוספים) הכרוך בחיבור לכבל הטענה המתחבר לשקע סטנדרטי (בדוגמה שלפנינו – שקע USB).
על פניו מדובר במשימה פשוטה ביותר, אך מבט מקרוב יגלה לנו שבחלק לא קטן מנסיונות החיבור אנו מנסים לחבר את השקע לתקע שלא "בפוזיציה" הנכונה, מה שגוזל מאיתנו שנייה נוספות לצורך הפיכת התקע וחיבורו הנכון. בחלק מהמקרים אף נגרם נזק מבני לתקע או לשקע עקב הנסיון לחבר אותם באופן שגוי תוך הפעלת כוח פיזי הפוגע ב"שיניים" שבתוך המחבר.
לכאורה מדובר ב"שטויות" (מה השווי של שנייה אחת מחיינו?), אך הסתכלות מערכתית תגלה לנו שבאופן "מצרפי" יש כאן ממשק הראוי לשיפור. לאחר שהגענו למסקנה זו – נתחיל לחפש לה פתרונות, ונגלה כמה כאלה:
* "קערות" ומשטחים אשר אינם דורשים חיבור פיזי (ראו כאן).
* יצירת פורמט "סימטרי" הניתן לחיבור בשני הכיוונים (החיסרון – חוסר התאמה למכשירים הקיימים בידינו כיום והמצויידים בשקעים סטנדרטיים).
* סימון ברור יותר של צידי מחבר ההטענה (This side UP).
* בדוגמה בתמונה מטה: חיבור מגנטי, הנוצר משני רכיבים – האחד מחובר בקביעות למכשיר הנטען והשני, הכולל את הכבל המחבר למטען, אשר מסתיים בראש מגנטי, באופן המאפשר חיבור "בקליק אחד" מהיר ונוח.
ניהול ממשקים - חיבור מגנטי

האתגר האמיתי: מהפתרון "על הנייר" לפתרון "תכל'ס בשטח"
לכאורה מעניק לנו החיבור המגנטי פתרון מושלם, אלא שלעיתים מה שנראה לנו נוח ואלגנטי "על הנייר" ובמעבדה, מתגלה כבעייתי ליישום כאשר בוחנים אותו בסביבת העבודה האמיתית, כפי שמדגים לנו היטב הסרטון הבא:

התובנה: גם כאשר מצאנו לכאורה פתרון המשפר את איכות הממשק (ובאמצעותו את התהליך כולו), כדאי לנסות אותו גם "בשטח" ולבחון האם הוא אכן "מתיישב" היטב או נתקל בקשיים אותם לא זיהינו מראש בתהליך עיצוב הפתרון.

תקציר מנהלים
1. כדאי לאמץ חדשנות סקרמנטלית כחלק מהמאמץ הארגוני לשיפור מתמיד, ולעתים אף כמנוע המוביל לחדשנות "פורצת דרך".
2. כדאי לבחון מעת לעת את התהליכים והממשקים הקיימים ולחפש פתרונות חדשים אשר יהפכו אותם ליעילים, מהירים ונוחים יותר.
3. את הממשק / התהליך המשופר כדאי "להריץ" בתנאי אמת בסביבת העבודה הנמצאת "בשטח", לבחון מקרוב את התאמתו לסביבה זו ולבצע את העדכונים הנדרשים ליישומו האופטימלי.

——————  ה-פ-ר-ס-ו-מ-ו-ת  ————————–
לתיאום הרצאות, סדנאות ומפגשי מנהלים בנושאי חדשנות ושיפור ביצועים:
טל. 8312264 – 04, נייד 4534227 – 054, דוא"ל ibchor@015.net.il

ניהול ומנהיגות עכשיו: די עם הבולשיט!

11.02.16

מאמר חדש של ג'פרי פפר (Jeffrey Pfeffer), פרופסור להתנהגות ארגונית באוניברסיטת סטנפורד, תוקף חזיתית את ספרות הניהול העכשווית המתמקדת בהיבטים של "שקיפות, מוסריות, העצמה וחשיבה חיובית", וטוען כי מדובר בקשקוש מוחלט (באנגלית פשוטה – "בולשיט") אשר נועד "לרצות את ההמונים" ולגרוף מחיאות כפיים, אבל חסר כל קשר למציאות הארגונית והניהולית כהווייתה.
מנהיגות אמיתית, טוען פפר, מחייבת נקיטת פעולות שחלקן לפחות עלולות להיות שנויות במחלוקת במקרה הטוב, ואף לזכות בכעס והתנגדות עזה במקרים הטובים פחות, ומנהיגים "אמיתיים" הם לעיתים רבות דמויות שנויות במחלוקת – כאשר לצד הישגיהם בזירה הציבורית או העסקית נרשמות לחובתם התנהלויות הנחשבות לשליליות במישור האישי, המשפחתי או המקצועי.
להמחשת טיעוניו מציג פפר מספר ספרי ביוגרפיות – ובתוכן אלה העוסקים בנשיאים אברהם לינקולן ולינדון ג'ונסון ובמנהיגים עסקיים כמו סטיב ג'ובס – אשר ממחישים את מורכבותם האישית של מנהיגים אלה ואת הצורך "ללכלך את הידיים" ולשנות תפיסות אישיות וארגוניות מקובלות בכדי לקדם אג'נדות לאומיות, חברתיות או עסקיות.
"מי שמחפש אהדה ואהבה, עדיף שיאמץ כלב" מצטט פפר את אחד מידידיו, וממליץ לנו להתפכח מאשליית "העולם שכולו טוב" לטובת העולם האמיתי – שהוא "קשה ואכזרי", ומחייב פיתוח מנהיגות אשר יודעת להתנהל, לפעול ולהצליח במציאות מורכבת זו.
חומר למחשבה לפני סדנת הניהול הבאה שאתם מביאים לארגון…

הרחבות:
* את המאמר המלא: Getting beyond the BS of leadership literature – תמצאו כאן.
* את הספר  המלא של פפר: Leadership BS – תמצאו כאן.
* למיטיבי לכת: קיראו גם את הספר המצוין "קשה אך אפשרי" (במקור השם מוצלח ומתאים יותר: The hard thing about hard things), שסקירה קצרה שלו בעברית + שפע הרחבות תמצאו כאן: http://bit.ly/1lq94xz.
* שיחה עם פפר בעקבות ספרו:

כדאי להכיר: 6 ספרי הניהול החשובים של 2015

01.01.16

כמדי שנה מפרסמת חברת הייעוץ McKinsey & Company בשיתוף עם מגזין Financial Times את רשימת "ספרי הניהול החשובים והמשפיעים ביותר" אשר יצאו לאור במהלך השנה החולפת.

Rise of the Robots - Front pageבתואר "ספר השנה" זכה הספר Rise of the Robots מאת מרטין פורד, העוסק בהשפעת כניסתן של טכנולוגיות בינה מלאכותית, רובוטיקה ואוטומציה – מערכות טכנולוגיות אשר מחליפות את "הגורם האנושי", הן בתהליכי קבלת החלטות והן בתהליכי ייצור ולוגיסטיקה.

בצד ההזדמנויות החדשות אותן מאפשרת מגמה זו (יעילות, פרודוקטיביות ורווחיות גבוהה יותר לארגונים), מציג הספר את המשמעויות הטמונות ביציאתם של עובדים רבים ממעגל התעסוקה, כמו גם את קשיי מציאת התעסוקה הצפויים בעתיד לדור הצעיר – ואת ההשלכות הדרמטיות של תהליכים אלה בהיבטים חברתיים וכלכליים רחבים, בטווח הזמן בינוני והארוך.

הספרים הנוספים המופיעים ברשימת המומלצים:
(כל הקישורים מטה – לסקירות הספרים באתר Amazon)

Unfinished  Business  /  Ann-Marie Slaughter
על הצורך בשוויון מגדרי ואיזון בית-קריירה (WLB – Work Life Balance).

Misbehaving / Richard Thaler
ספר נוסף על "הכלכלה ההתנהגותית" והשפעתה הדרמטית על חיינו.

Digital Gold / Nathaniel Popper
על "ביטקוין" והאנשים יוצאי הדופן שמאחורי תעשיית "הכסף החדש".

How Music Got Free / Stephen Witt
על "המהפכה הדיגיטלית" אשר שינתה את פניה של תעשיית המוסיקה.

Losing The Signal  / Jacquie McNish & Sean Silcoff
סיפור עלייתה המרשימה ונפילתה הכואבת של חברת "בלקברי".

קישור לסקירה המלאה, כפי שפורסמה במגזין Business Insider  – כאן.