Posts Tagged ‘Innovation’

ניהול במורכבות ואי-ודאות: אתגרים והזדמנויות

09.01.17

[מאמר זה הופיע לראשונה במגזין "רגע של ניהול" אשר הופץ בתחילת חודש ינואר 2017 למאות מנהלים בבנק מזרחי- טפחות]

הסביבה העסקית והארגונית הופכת לדינמית ומורכבת יותר ויותר, ומחייבת אותנו לאמץ תפיסות ניהול חדשות ולהצטייד בכלים עדכניים המתאימים לסביבה זו * האתגרים החדשים: להקטין את הסיכונים ולמנף את ההזדמנויות הנוצרות עבורנו.

שילוב של עולם עסקי דינמי, עתיר שינויים ותחרותי עם שינויים חוצי עולם בתחומי הכלכלה מעמיד בפנינו שפע אתגרים חדשים, ובראשם הצורך להתמודד עם מצבי מורכבות ועם אי-ודאות הולכת וגוברת, אשר משפיעה על תהליכי הניהול, קבלת ההחלטות ותהליכי הביצוע בכל רמות הארגון.

במאמר קצר זה נכיר מקרוב את המושג "עולם של VUCA" אשר הפך בשנים האחרונות למושג מרכזי בעולם הניהול הבינלאומי, וכן את תפיסות הניהול והכלים החדשים אותם מאמצים כיום ארגונים מובילים אשר רוצים להקטין את הסיכונים ולנצל את ההזדמנויות הנוצרות עבורם דווקא במציאות זו.

מושג בכותרות: "עולם של VUCA"
את המושג VUCA World יוצרים ארבעה מרכיבים המשפיעים על הסביבה העסקית בה אנו פועלים:
Volatility – תזזיתיות: השינויים בשוק הולכים ונעשים תכופים ועוצמתיים יותר ויותר מיום ליום.
Uncertainty – אי ודאות: הקושי להסתמך על תהליכים ועל כלי תחזית עליהם הסתמכנו בעבר.
Complexity – מורכבות: שילוב "כאוטי" של גורמי השפעה ומשתנים רבים יוצר קושי לחזות את יחסי הכוחות ביניהם ואת השפעתם המצטברת לאורך זמן.
Ambiguity – עמימות: הקושי לחזות את העתיד (בטווח המיידי, הבינוני והרחוק) ולהיערך לקראתו.

אחת המטאפורות האפשריות למציאות עסקית וניהולית זו היא ההשוואה לנהיגה בכביש עתיר עליות, מורדות ופיתולים חדים בו נוצרות בכל רגע מהמורות חדשות, אשר אינן מופיעות במפות הדרכים שבהן נעזרנו עד כה – כל זאת במזג אוויר גשום וערפילי אשר מקשה עלינו את הראייה קדימה…

כיצד מתמודדים בהצלחה עם מציאות מאתגרת זו?

הסיכונים: סטגנציה, טעויות והפסדים כבדים
בשונה מנהיגה בכביש משובש במזג אוויר קשה, הרי שכמנהלים בארגונים אופרטיביים כמעט ואיננו יכולים "לעצור בצד ולחכות להתבהרות מזג האוויר", מה עוד שספק אם "התבהרות" כזו אכן תגיע…
מכאן שהנסיעה בתנאים מאתגרים אלה חושפת אותנו ואת "נוסעינו" לשפע דילמות וסיכונים:
האטת הפעילות עד כדי עצירתה המוחלטת תקשה עלינו להגיע ליעדים הרצויים בלוח הזמנים הרצוי לנו, אך מאידך המשך הנסיעה המהירה בכביש מפותל ומשובש במזג אוויר בעייתי עלול לגרום לנו "לרדת מהכביש", להיכנס למהמורות שנוצרו בו, ואולי אף לגרום לנזקים כבדים לנו ולנוסעינו…

מבט על ארגונים מובילים אשר "איבדו את דרכם" במהלך השנים האחרונות (כמו קודאק, נוקיה, בנק ליהמן ברדרס וארגונים אחרים) ממחיש את הסיכונים הצפויים לארגונים אשר לא יזהו את השינויים הדרמטיים בתנאי הדרך ובתנאי מזג האוויר, ולא ינקטו במועד במהלכים הארגוניים והניהוליים המתחייבים משינויים אלה.

ההזדמנויות:  פריצות דרך, הובלה והשגת יתרון תחרותי
מול שפע הסיכונים שמזמנת הסביבה החדשה, ניתן למצוא בה גם שפע הזדמנויות  חדשות הטמונות עבור מי שישכילו להתאים את עצמם ואת פעילותם לסביבה תזזיתית, חסרת ודאות, מורכבת ועמומה זו.

כך, למשל, נוכל למצוא חברות אשר יצרו לפתע עולמות חדשים (כמו למשל גוגל, פייסבוק וכדומה) ולצידן חברות אשר פילסו לעצמן דרכים חדשות בעולמות "ותיקים" (כמו החברות טסלה ו-אובר בעולם הרכב, חברת וירג'ין בעולם התעופה, AirBnB בעולם התיירות, וכדומה) וכן חברות אשר ניצלו את מהלכי ההאטה של מתחריהן כדי ליצור לעצמן יתרון תחרותי משמעותי (כמו למשל הצלחתן של חלק מרשתות השיווק החדשות מול קריסתה של רשת "מגה – הריבוע הכחול").

התובנה הניהולית: גם בסביבת "עולם של VUCA" טמונות הזדמנויות רבות למי שידעו להתאים את פעילותם, מוצריהם ושירותיהם למאפייני עולם חדש ומאתגר זה.

האתגר הארגוני: תפיסות ניהול חדשות וכלים פרקטיים
על מנת להצליח במאמץ המשולב להקטנת הסיכונים מחד ולמינוף ההזדמנויות החדשות מאידך, עלינו לאמץ תפיסות ניהול חדשות וכן כלים פרקטיים אשר יסייעו לנו להצליח במאמץ כלל-ארגוני זה.

לעדכן את "מערכת ההפעלה" – ההבנה כי המציאות העסקית והארגונית תלך ותהפוך לתזזיתית, חסרת ודאות, מורכבת ועמומה יותר ויותר מחייבת אותנו "להחליף דיסקט", באופן בו נפסיק "להילחם" בשינויים אשר "נוחתים עלינו לפתע" אלא נדע לחזות אותם מוקדם ככל הניתן, לזהות אותם מיד עם הופעתם, ולהתאים את עצמנו אליהם באופן מועיל עבורנו ועבור כל "בעלי העניין" הקשורים אלינו.

לבחון מחדש הנחות יסוד, "מודלים" ותהליכי עבודה – עדכון "מערכת ההפעלה" מהווה הזדמנות לבחון האם הנחות היסוד, "המודלים", הכלים ותהליכי העבודה אותם גיבשנו בעבר עדיין רלוונטיים במציאות החדשה שלפנינו, או שיש להתאים ולעצב אותם מחדש ואולי אף להחליף אותם באחרים.

גמישות וזריזות ניהולית ותפעולית – השאיפה להתאמה מהירה למציאות חדשה, להימנעות מסיכונים ולזיהוי וניצול הזדמנויות חדשות ומפתיעות, מחייבת את הארגון לאמץ הרגלים חדשים של גמישות וזריזות (Agility) – הן בתהליכי קבלת ההחלטות והן בהיבטים "התפעוליים" השונים של הארגון.
המשמעות הפרקטית: נכונות לשינויים תכופים, האצה של תהליכי קבלת החלטות מבלי לפגוע באיכותן, וקיצור של "מעגלי הפעולה" מרגע קבלת ההחלטות ועד יישומן הלכה למעשה.

כלים חדשים לניהול מצבי עמימות ואי ודאות – בהתאמה למטאפורה המדמה נהיגה בכביש מפותל ומשובש או טיסה במזג אוויר קשה, עלינו לפתח כלים ומיומנויות אשר יסייעו לנו במשימה מורכבת זו:

* לשדרג את יכולות "מערכת הראדאר": כיצד נוכל לזהות מוקדם יותר את הסיכונים האופייניים, ולחלופין את האותות המבשרים על הזדמנות שכדאי לנצל ולמנף?

* לשפר את מערכת "החיישנים" של הארגון: אחת הדרכים לשיפור "הראדאר" הינה התקנה של חיישנים (סנסורים) איכותיים ובעלי רגישות גבוהה יותר. הנמשל למטאפורה זו – שילוב של נתונים וכלים ליצירת התראות (שליליות וחיוביות) אותן ניתן לקבל הן ממערכות המידע השונות שלרשותנו והן מאנשי הארגון הנמצאים "בחזית" ופוגשים ראשונים את המציאות החדשה.

* לשכלל את מיומנויות הבלימה וההאצה: ניהול במציאות דינמית ןתזזיתית דומה לנהיגה מהירה במסלול תחרותי בשטח… אחת היכולות העומדות לרשות נהגי מירוצים היא המיומנות להאט ולבלום בעת סכנה (זיהוי מרכיבי סיכון ופעולה מהירה להקטנתם), "לקחת נכון את הסיבוב" (לנהל נכון ובקור רוח מצבים עתירי סיכון) ולהאיץ ככל הניתן כאשר תנאי הדרך והראות מאפשרים זאת.

* מנהיגות ועבודת צוות: בדומה למטאפורת מירוצי השטח – תלויה ההצלחה הארגונית בתיאום שבין המנהל-המנהיג שליד "ההגה" לבין אנשיו המסייעים לו בניהול וביצוע "המירוץ" הלכה למעשה, הן בשלבי ההכנה והן בזמן אמת, כאשר כל אחד מאנשי הצוות מכיר את תפקידיו ומצויד במיומנויות ובכלים העדכניים והמתאימים למשימות עליהן הוא מופקד, וכאשר הצוות כולו מיומן בפעולה מסונכרנת ומתואמת המסייעת לניהול מיטבי של "המירוץ" כולו.

האתגר הניהולי: מפסימיות וחששות לאופטימיות מעוררת השראה
פיטר פיסק (Peter Fisk), הנחשב כיום כאחד ממובילי החדשנות הניהולית והשיווקית בעולם, מציע לנו להחליף את משמעות ראשי התיבות המקובלים לתיאור "עולם ה-VUCA", כך שיסייעו לנו ולאנשינו לעבור מתפיסה פסימית ועתירת חששות של המציאות החדשה לתפיסה אופטימית ומעוררת השראה:
Vibrant – עולם תוסס, מלהיב ומלא בהפתעות…
Unreal – עולם פנטסטי, בו הכל פתוח ואפשרי עבורנו…
Crazy – עולם משוגע, בו משתנים חוקי המשחק שהכרנו בעבר…
Astounding – עולם מדהים, בו נוכל לממש בקלות ובמהירות את שאיפותינו…

———————————–
סרטוני וידאו:

Grant Wattie | Leadership in a VUCA World

Deloitte | VUCA World

Peter Fisk | Winning in a VUCA World

 ————————————————

ה-פ-ר-ס-ו-מ-ו-ת
מעוניינים בחומרים מקצועיים נוספים בנושאי יצירתיות וחדשנות ?
הרצאות או סדנאות למנהלים בכל רמות הארגון ?
עידן בכור
–  8312264 – 04 | 4534227 – 054 | ibchor@015.net.il

%d7%a2%d7%99%d7%93%d7%9f-%d7%91%d7%9b%d7%95%d7%a8-%d7%94%d7%a8%d7%a6%d7%90%d7%94-%d7%97%d7%93%d7%a9%d7%a0%d7%95%d7%aa-5-5-16

Steven Spear על הכשלונות המערכתיים הבאים, הנמצאים בדרך אלינו

09.12.10

בתזמון מפתיע, רגע לאחר שנמוגו ענני העשן מעל הכרמל הנשקף מחלוני, נחת על שולחני הוירטואלי מכתב מפרופ' סטיבן (סטיב) ספיר, העוסק בשאלת הזיקה בין כשלים מערכתיים לבין אחריותם האישית של העומדים בראש המערכת.

האם כשלים מערכתיים הם תמיד תוצאה של טיפשות ו/או חמדנות אישית של מנהיגים ומנהלים אותם יש להאשים ולהוקיע ברמה האישית, שואל פרופ' ספיר, או שמא מסמנים כשלים אלה פנומנה מערכתית חדשה עימה עלינו ללמוד להתמודד?

Professor Steven (Steve) Spear, המכהן היום כמרצה בכיר ב- MIT Sloan School of Management אינו מסוגר במגדל השן האקדמי, אלא משמש גם כחבר דירקטוריון וכיועץ לשורה ארוכה של חברות וארגונים גדולים, במגוון רחב של תחומים – החל מארגונים תעשייתיים ועד ארגוני בריאות.
במקביל, פעיל פרופ' ספיר בזירה המתחדשת של תפיסת ה- Lean Management אשר פותחה ב- MIT בתחילת שנות ה-80 והזוכה היום לעניין מחודש, גדל והולך, בקרב חברות וארגונים מובילים בכל רחבי העולם, כמו גם בישראל.

הרקע האקדמי המרשים, זוית הראייה הרחבה, החיכוך המתמיד עם "השטח" (ה-Gemba בז'רגון ה-Lean), ויכולות הניתוח והביטוי הגבוהות – כל אלה הופכים את פרופ' ספיר לאחד הקולות הבולטים להם כדאי להאזין בנסיון לחזות ולהיערך לעולם הארגוני העתידי ולאתגרים הניהוליים הנגזרים ממנו.

חלק מתובנותיו המאתגרות של ספיר, המובאות בהרחבה בספרו האחרון The High-Velocity Edge, ניתן היה לפגוש בהרצאתו המרתקת בכנס קהילת ה-Lean, אותו קיים מכון הלין בישראל (ILE) בחודש אוגוסט האחרון. את מצגת ההרצאה ותיעוד מצולם שלה תמצאו כאן, ורשמים נוספים ממנה ומהמפגש כולו – כאן.

עיון בשני המאמרים אותם צירף פרופ' ספיר למכתבו האחרון, אותם תמצאו כאן וכאן, מעלה כי הם מתמקדים פחות בשאלת "האחריות האישית" המעסיקה אותנו בימים אלה בזירה המקומית, ויותר בשאלות באשר לטיבן היסודי של מערכות מורכבות (Complex Systems) והשלכותיהן על תפיסות הניהול ועל הכלים הניהוליים הנדרשים להתמודדות מוצלחת איתן.

האתגר הניהולי החדש:
ממיקוד בתהליכי קבלת החלטות לזיהוי דינמי של סיטואציות ומגמות – והתאמה אליהן

בקצרה, טוען פרופ' ספיר, עלינו לזנוח את הפרדיגמה הניהולית השמה את הדגש על איכות תהליכי קבלת החלטות (Decision Making) המבוססים על ניתוח אנליטי של ביצועי הארגון בעבר ובהווה. במציאות דינמית ועתירת שינויים, עלולות המסקנות הנובעות מניתוח ביצועי העבר להיות שגויות ובלתי רלוונטיות למציאות החדשה המתהווה עבורנו בפועל.

את המאמץ הניהולי יש להפנות איפה ליצירת פרדיגמה ניהולית חדשה המבוססת על "מסע גילוי" (Dynamic Discovery) מאתגר ומתמשך – בו יהיה עלינו לפתח תפיסות, כלים ויכולות חדשות לחיזוי מגמות טכנולוגיות ומגמות שוק, זיהוי מהיר של סיכונים והזדמנויות הטמונות בסיטואציות החדשות, ופעולה מהירה ותכליתית להקטנת הסיכונים ומינוף ההזדמנויות.

במילים אחרות, את תהליכי הלימוד וההכשרה הממוקדים היום בהטמעת "הפתרון האולטימטיבי" עלינו להחליף בתהליכים וכלים לחדשנות מתמדת המתבססת על סקרנות, התבוננות חוקרת (Inquiry), נכונות לניסוי ותעייה, ויחד איתן – יכולת מימוש, מינוף ושיכפול מהיר של פתרונות מוצלחים בכל רחבי הארגון, ואף מחוצה לו.

מערכות מורכבות הן גם מסוכנות הרבה יותר. מה עושים?

חובבי "המערכות המורכבות" מכירים היטב את המודלים על-פיהם נמצאת המערכת במיטבה ובשיא יכולותיה דוקא כאשר היא "על סף הכאוס".  במילים אחרות, ככל שהמערכת מהירה ומורכבת יותר, כך גדל הסיכוי להופעתם של כשלים מערכתיים, העלולים למוטט את המערכת ולגרום לנזקים כבדים.

האם בשל כך עלינו להימנע מיצירת סביבות מורכבות? האם כדאי לעצור את התהליך?
 פרופ' ספיר נימנה על אלה המאמינים כי השאיפה לקידמה הינה בלתי ניתנת לעצירה, ולפיכך במקום למנוע אותה עלינו לפתח כלים אשר יסייעו לנו, בד בבד, למנף את יתרונותיה ולהקטין את סיכוניה.

דוגמה מרשימה לישימותה של גישה זו, אותה מביא פרופ' ספיר ברבים מכתביו, היא פרוייקט נאוטילוס (Nautilus) אותו פיתח חיל הים האמריקאי בשנות ה-50 של המאה הקודמת, ואשר במסגרתו נבנו צוללות חדשניות המונעות באמצעות כוח גרעיני – תוך פיתוח והטמעה מהירה של טכנולוגיות חדשניות אשר העניקו לצי יכולות מבצעיות חסרות תקדים. על אף שפע הסיכונים הטמונים בטכנולוגיה הגרעינית, מציג צי הצוללות האמריקאי היסטוריה של למעלה מ- 50 שנים ללא תאונות ותקלות חמורות. המפתח להצלחה, אותו רואה פרופ' ספיר כחיוני בכל תחום בו ברצוננו לפעול בסביבה מהירה ומורכבת, נעוץ בניהול אסרטיבי של שלוש משימות ארגוניות אותן יש לנהל במקביל זו לזו:

א. הצפה של בעיות ותקלות, ופתירתן בזמן אמת ותוך כדי תנועה
ההבנה כי בעיות ותקלות הינן חלק בלתי נפרד מהמערכת הארגונית המורכבת, מחייבת זיהוי והכרזה מהירה עליהן בעודן "קטנות", טיפול מיידי למציאת פתרונות ויישומם, ובהמשך – הפצה מהירה של הלקחים האופרטיביים למניעת תקלות דומות ותקלות אחרות הנגזרות מגורמים דומים.
זה המקום להעיר כי מי שמכיר מקרוב את דרך הפעולה המקובלת בחילות-האוויר בישראל ובעולם המערבי כולו לטיפול בתקלות קטנות כבחמורות, ואת ערוצי התקשורת הפתוחים בין כל השותפים לסביבה המבצעית ולסביבה הטכנולוגית הרלוונטית – מבין היטב את העוצמה הרבה המושגת ביישום מתמשך וקפדני של תפיסה זו.

ב. חתירה מתמדת לחדשנות – כבסיס להתאמה דינמית למציאות המתהווה
במקביל למאמץ המוקדש להסרת תקלות וגורמי "בזבוז" המתגלים במערכת (Muda), עלינו לפתח ולהטמיע בארגון כולו את החתירה לחדשנות מתמדת. חדשנות זו אינה עוסקת כבעבר אך ורק ביצירת "המצאות" חדשות, כי אם במאמץ מתמשך לזהות מוקדם ככל הניתן את מגמות השוק ולהציע פתרונות ודרכי פעולה אשר יאפשרו לארגון ליצור התאמה דינמית למציאות המשתנה והמתהווה מרגע לרגע.

חשוב להדגיש: חדשנות כוללת זו (Total & Open Innovation) אינה מסתפקת בהמצאת מוצרים ושירותים חדשים, כי אם מחייבת בחינה מתמדת של תהליכים מכל הסוגים, נהלים, ממשקים, מבנים ארגוניים ותפיסות הפעלה מקצועיות וארגוניות.

ג. החיים בגירסת בטא: חדשנות ושיפור ביצועים – בתנועה ובזמן אמת
בפעולה במערכות מורכבות, המאופיינות בקצב שינוי אקספוננציאלי, מיטשטשים ונפרמים הגבולות הידועים והמוכרים לנו בין שלבי העיצוב והתכנון, דרך שלבי הניסוי והבדיקה, ומהם לשלבי הביצוע.
המשמעות המעשית: מתהליך סדור וליניארי של תכנון – ניסוי – בדיקה – ביצוע (PDCA) עלינו להסתגל לתהליכים מהירים ומורכבים יותר הכוללים תכנון מהיר – בדיקה ראשונית – התאמות – ביצוע – בדיקה והתאמה – ביצוע… וכן הלאה.

לקראת הכשלים שבדרך: מללמוד ולדעת > לדעת ללמוד

גם אם נעשה כל מאמץ אפשרי להקטנת הסיכונים, עלינו לדעת כי טיבן של מערכות מורכבות וסביבות פעולה מהירות הוא לזמן לפתחנו מעת לעת הזדמנויות מצוינות ולצידן גם סיכונים, טעויות וכשלים אישיים ומערכתיים. האתגר הארגוני והניהולי החדש כולל בתוכו לא רק מאמץ למיזעור הנזקים, כמפורט מעלה, אלא גם הכרה בקיומם הטבעי והלגיטימי של כשלים – ופיתוח יכולות ללימוד והתאוששות מהירה מהם.

הארגונים אשר יצליחו בסביבה המורכבת והמהירה הצפויה לנו בשנים הבאות, לא יהיו איפה חפים מטעויות וכשלים – אלא דווקא אלה אשר ישכילו לפתח כושר עמידות ולצידו כלים ויכולות לתהליך סיזיפי של לימוד ותיקון תוך כדי תנועה.

הרחבות למיטיבי לכת:
* מצגת:   Exponential Change
* מאמר:  Knowing vs. Learning
* ספר:    Managing to Learn