Archive for the ‘Innovation in Action’ Category

ניהול במורכבות ואי-ודאות: אתגרים והזדמנויות

09.01.17

[מאמר זה הופיע לראשונה במגזין "רגע של ניהול" אשר הופץ בתחילת חודש ינואר 2017 למאות מנהלים בבנק מזרחי- טפחות]

הסביבה העסקית והארגונית הופכת לדינמית ומורכבת יותר ויותר, ומחייבת אותנו לאמץ תפיסות ניהול חדשות ולהצטייד בכלים עדכניים המתאימים לסביבה זו * האתגרים החדשים: להקטין את הסיכונים ולמנף את ההזדמנויות הנוצרות עבורנו.

שילוב של עולם עסקי דינמי, עתיר שינויים ותחרותי עם שינויים חוצי עולם בתחומי הכלכלה מעמיד בפנינו שפע אתגרים חדשים, ובראשם הצורך להתמודד עם מצבי מורכבות ועם אי-ודאות הולכת וגוברת, אשר משפיעה על תהליכי הניהול, קבלת ההחלטות ותהליכי הביצוע בכל רמות הארגון.

במאמר קצר זה נכיר מקרוב את המושג "עולם של VUCA" אשר הפך בשנים האחרונות למושג מרכזי בעולם הניהול הבינלאומי, וכן את תפיסות הניהול והכלים החדשים אותם מאמצים כיום ארגונים מובילים אשר רוצים להקטין את הסיכונים ולנצל את ההזדמנויות הנוצרות עבורם דווקא במציאות זו.

מושג בכותרות: "עולם של VUCA"
את המושג VUCA World יוצרים ארבעה מרכיבים המשפיעים על הסביבה העסקית בה אנו פועלים:
Volatility – תזזיתיות: השינויים בשוק הולכים ונעשים תכופים ועוצמתיים יותר ויותר מיום ליום.
Uncertainty – אי ודאות: הקושי להסתמך על תהליכים ועל כלי תחזית עליהם הסתמכנו בעבר.
Complexity – מורכבות: שילוב "כאוטי" של גורמי השפעה ומשתנים רבים יוצר קושי לחזות את יחסי הכוחות ביניהם ואת השפעתם המצטברת לאורך זמן.
Ambiguity – עמימות: הקושי לחזות את העתיד (בטווח המיידי, הבינוני והרחוק) ולהיערך לקראתו.

אחת המטאפורות האפשריות למציאות עסקית וניהולית זו היא ההשוואה לנהיגה בכביש עתיר עליות, מורדות ופיתולים חדים בו נוצרות בכל רגע מהמורות חדשות, אשר אינן מופיעות במפות הדרכים שבהן נעזרנו עד כה – כל זאת במזג אוויר גשום וערפילי אשר מקשה עלינו את הראייה קדימה…

כיצד מתמודדים בהצלחה עם מציאות מאתגרת זו?

הסיכונים: סטגנציה, טעויות והפסדים כבדים
בשונה מנהיגה בכביש משובש במזג אוויר קשה, הרי שכמנהלים בארגונים אופרטיביים כמעט ואיננו יכולים "לעצור בצד ולחכות להתבהרות מזג האוויר", מה עוד שספק אם "התבהרות" כזו אכן תגיע…
מכאן שהנסיעה בתנאים מאתגרים אלה חושפת אותנו ואת "נוסעינו" לשפע דילמות וסיכונים:
האטת הפעילות עד כדי עצירתה המוחלטת תקשה עלינו להגיע ליעדים הרצויים בלוח הזמנים הרצוי לנו, אך מאידך המשך הנסיעה המהירה בכביש מפותל ומשובש במזג אוויר בעייתי עלול לגרום לנו "לרדת מהכביש", להיכנס למהמורות שנוצרו בו, ואולי אף לגרום לנזקים כבדים לנו ולנוסעינו…

מבט על ארגונים מובילים אשר "איבדו את דרכם" במהלך השנים האחרונות (כמו קודאק, נוקיה, בנק ליהמן ברדרס וארגונים אחרים) ממחיש את הסיכונים הצפויים לארגונים אשר לא יזהו את השינויים הדרמטיים בתנאי הדרך ובתנאי מזג האוויר, ולא ינקטו במועד במהלכים הארגוניים והניהוליים המתחייבים משינויים אלה.

ההזדמנויות:  פריצות דרך, הובלה והשגת יתרון תחרותי
מול שפע הסיכונים שמזמנת הסביבה החדשה, ניתן למצוא בה גם שפע הזדמנויות  חדשות הטמונות עבור מי שישכילו להתאים את עצמם ואת פעילותם לסביבה תזזיתית, חסרת ודאות, מורכבת ועמומה זו.

כך, למשל, נוכל למצוא חברות אשר יצרו לפתע עולמות חדשים (כמו למשל גוגל, פייסבוק וכדומה) ולצידן חברות אשר פילסו לעצמן דרכים חדשות בעולמות "ותיקים" (כמו החברות טסלה ו-אובר בעולם הרכב, חברת וירג'ין בעולם התעופה, AirBnB בעולם התיירות, וכדומה) וכן חברות אשר ניצלו את מהלכי ההאטה של מתחריהן כדי ליצור לעצמן יתרון תחרותי משמעותי (כמו למשל הצלחתן של חלק מרשתות השיווק החדשות מול קריסתה של רשת "מגה – הריבוע הכחול").

התובנה הניהולית: גם בסביבת "עולם של VUCA" טמונות הזדמנויות רבות למי שידעו להתאים את פעילותם, מוצריהם ושירותיהם למאפייני עולם חדש ומאתגר זה.

האתגר הארגוני: תפיסות ניהול חדשות וכלים פרקטיים
על מנת להצליח במאמץ המשולב להקטנת הסיכונים מחד ולמינוף ההזדמנויות החדשות מאידך, עלינו לאמץ תפיסות ניהול חדשות וכן כלים פרקטיים אשר יסייעו לנו להצליח במאמץ כלל-ארגוני זה.

לעדכן את "מערכת ההפעלה" – ההבנה כי המציאות העסקית והארגונית תלך ותהפוך לתזזיתית, חסרת ודאות, מורכבת ועמומה יותר ויותר מחייבת אותנו "להחליף דיסקט", באופן בו נפסיק "להילחם" בשינויים אשר "נוחתים עלינו לפתע" אלא נדע לחזות אותם מוקדם ככל הניתן, לזהות אותם מיד עם הופעתם, ולהתאים את עצמנו אליהם באופן מועיל עבורנו ועבור כל "בעלי העניין" הקשורים אלינו.

לבחון מחדש הנחות יסוד, "מודלים" ותהליכי עבודה – עדכון "מערכת ההפעלה" מהווה הזדמנות לבחון האם הנחות היסוד, "המודלים", הכלים ותהליכי העבודה אותם גיבשנו בעבר עדיין רלוונטיים במציאות החדשה שלפנינו, או שיש להתאים ולעצב אותם מחדש ואולי אף להחליף אותם באחרים.

גמישות וזריזות ניהולית ותפעולית – השאיפה להתאמה מהירה למציאות חדשה, להימנעות מסיכונים ולזיהוי וניצול הזדמנויות חדשות ומפתיעות, מחייבת את הארגון לאמץ הרגלים חדשים של גמישות וזריזות (Agility) – הן בתהליכי קבלת ההחלטות והן בהיבטים "התפעוליים" השונים של הארגון.
המשמעות הפרקטית: נכונות לשינויים תכופים, האצה של תהליכי קבלת החלטות מבלי לפגוע באיכותן, וקיצור של "מעגלי הפעולה" מרגע קבלת ההחלטות ועד יישומן הלכה למעשה.

כלים חדשים לניהול מצבי עמימות ואי ודאות – בהתאמה למטאפורה המדמה נהיגה בכביש מפותל ומשובש או טיסה במזג אוויר קשה, עלינו לפתח כלים ומיומנויות אשר יסייעו לנו במשימה מורכבת זו:

* לשדרג את יכולות "מערכת הראדאר": כיצד נוכל לזהות מוקדם יותר את הסיכונים האופייניים, ולחלופין את האותות המבשרים על הזדמנות שכדאי לנצל ולמנף?

* לשפר את מערכת "החיישנים" של הארגון: אחת הדרכים לשיפור "הראדאר" הינה התקנה של חיישנים (סנסורים) איכותיים ובעלי רגישות גבוהה יותר. הנמשל למטאפורה זו – שילוב של נתונים וכלים ליצירת התראות (שליליות וחיוביות) אותן ניתן לקבל הן ממערכות המידע השונות שלרשותנו והן מאנשי הארגון הנמצאים "בחזית" ופוגשים ראשונים את המציאות החדשה.

* לשכלל את מיומנויות הבלימה וההאצה: ניהול במציאות דינמית ןתזזיתית דומה לנהיגה מהירה במסלול תחרותי בשטח… אחת היכולות העומדות לרשות נהגי מירוצים היא המיומנות להאט ולבלום בעת סכנה (זיהוי מרכיבי סיכון ופעולה מהירה להקטנתם), "לקחת נכון את הסיבוב" (לנהל נכון ובקור רוח מצבים עתירי סיכון) ולהאיץ ככל הניתן כאשר תנאי הדרך והראות מאפשרים זאת.

* מנהיגות ועבודת צוות: בדומה למטאפורת מירוצי השטח – תלויה ההצלחה הארגונית בתיאום שבין המנהל-המנהיג שליד "ההגה" לבין אנשיו המסייעים לו בניהול וביצוע "המירוץ" הלכה למעשה, הן בשלבי ההכנה והן בזמן אמת, כאשר כל אחד מאנשי הצוות מכיר את תפקידיו ומצויד במיומנויות ובכלים העדכניים והמתאימים למשימות עליהן הוא מופקד, וכאשר הצוות כולו מיומן בפעולה מסונכרנת ומתואמת המסייעת לניהול מיטבי של "המירוץ" כולו.

האתגר הניהולי: מפסימיות וחששות לאופטימיות מעוררת השראה
פיטר פיסק (Peter Fisk), הנחשב כיום כאחד ממובילי החדשנות הניהולית והשיווקית בעולם, מציע לנו להחליף את משמעות ראשי התיבות המקובלים לתיאור "עולם ה-VUCA", כך שיסייעו לנו ולאנשינו לעבור מתפיסה פסימית ועתירת חששות של המציאות החדשה לתפיסה אופטימית ומעוררת השראה:
Vibrant – עולם תוסס, מלהיב ומלא בהפתעות…
Unreal – עולם פנטסטי, בו הכל פתוח ואפשרי עבורנו…
Crazy – עולם משוגע, בו משתנים חוקי המשחק שהכרנו בעבר…
Astounding – עולם מדהים, בו נוכל לממש בקלות ובמהירות את שאיפותינו…

———————————–
סרטוני וידאו:

Grant Wattie | Leadership in a VUCA World

Deloitte | VUCA World

Peter Fisk | Winning in a VUCA World

 ————————————————

ה-פ-ר-ס-ו-מ-ו-ת
מעוניינים בחומרים מקצועיים נוספים בנושאי יצירתיות וחדשנות ?
הרצאות או סדנאות למנהלים בכל רמות הארגון ?
עידן בכור
–  8312264 – 04 | 4534227 – 054 | ibchor@015.net.il

%d7%a2%d7%99%d7%93%d7%9f-%d7%91%d7%9b%d7%95%d7%a8-%d7%94%d7%a8%d7%a6%d7%90%d7%94-%d7%97%d7%93%d7%a9%d7%a0%d7%95%d7%aa-5-5-16

"המים והרוח והחושך אמרו לי שעברת פה יחפה…" – כשהרומנטיקה הופכת לביג-דטה

29.12.16

בשנת 1965 הוציאה שלישיית גשר הירקון זצ"ל את תקליטה הראשון, "אהבה ראשונה", אשר כלל כמה שירים שיהפכו בהמשך לנכסי צאן ברזל, וביניהם "לילה בחוף אכזיב" אותו כתבה והלחינה נעמי שמר – "הרוח והחושך והמים זוכרים מליל אתמול את צעדך / הקצף שמחה את עקבותייך יודע שהיית כאן לבדך…".
רוצים להיזכר? קיפצו לבקר כאן.

50 ומשהו שנים מאוחר יותר מחליפה הטכנולוגיה את הרומנטיקה, ומאפשרת לנו לעקוב לא רק אחרי מי שנתנו לנו את מספרי הטלפון (המטאפוריים) שלהם, כי אם גם אחרי מי שרק עברו ברחוב ונעצרו לרגע מול חלון הראווה המקוון שלנו.
זה בדיוק מה שעושה האתר של חברת התמונות 123rf.com שרגע אחרי שנכנסנו להציץ בו ורצינו לצאת, שולח לנו את הודעת הפיתוי מטה בנוסח: "תפסנו אותך על חם… קח מתנה קטנה ותשאיר כתובת, כך שנוכל לשמור על קשר איתך…".
youve-been-spotted-123rf

כלומר: לא רק מי שביצע עסקה בפועל נכנס למאגרי "הביג-דאטה", אלא כל מי שעברה באיזור, חשבה לתומה כי "הקצף מחה את עקבותיה", ולא ידעה שהכל מתועד ומנותח…

מי שלוקח את זה עוד צעד קדימה הם כמובן אתרי המכירות המקוונים, אשר גם הם מתעדים כיום לא רק את הרכישות שבצענו אצלם, אלא את המדפים שמולם נעצרנו לרגע.
מבחינה שיווקית זהו כמובן צעד נכון: אם נעצרנו מול המדף הוירטואלי, ובוודאי אם הורדנו ממנו מוצר ספציפי והתבוננו בו מקרוב מכל צדדיו – כנראה שיש פה משהו שמדבר אלינו, גם אם הפעם לא רכשנו אותו. וכמובן שזה נכון עוד יותר לגבי חנות שבה לא בצענו רכישה מזה זמן רב, וחזרנו לפתע לשוטט בה…
כאן, למשל, מזהה אתר Alibaba שחזרתי לבקר בו אחרי הפוגה ארוכה, וממהר לספר לי שהוא שיפר את אמינות מערכת האספקה (אולי בגלל זה לא קניתי מזה זמן רב?) ואת מבחר המוצרים (אולי בגלל זה?), וכמובן ממהר להציע לי הזדמנויות שהוא מזהה כרלוונטיות עבורי.

alibaba-sourcing-2

השורה התחתונה:

האם מדובר בחיזור חביב ואלגנטי שמסייע ומביא לנו תועלת,
או שמא בדוגמה נוספת לאובדן המוחלט של פרטיותנו בעת החדשה?
חומר למחשבה…

אמנות חיבור הנקודות: להוכיח / לשער / לגלות

19.08.16

בדיוק כפי שתמונה דיגיטלית מורכבת ממאות ואלפי נקודות (פיקסלים), כך גם בכיוון ההפוך – "הנקודות" אותן אנו פוגשים ואופן החיבור ביניהן הוא זה שיוצר עבורנו את "תמונת המציאות". מכיוון שכך, חשוב שנבחין בין שלוש גישות פרקטיות שונות שבהן אנו פועלים, באופן מודע יותר או מודע פחות, שלכל אחת מהן מטרה שונה:

להוכיח – גישה המשרתת אותנו לחיזוק הנחות היסוד או הטיעונים שברשותנו, וזאת באמצעות הוספת נקודות אשר "משלימות" את התמונה הרצויה לנו.

לשער – גישה מעט "זהירה" יותר, אשר בבסיסה הנחה או השערה לגבי "התמונה", אך נותנת גם מקום "להפרכה" אפשרית עם גילויין של נקודות נוספות אשר סותרות או מחלישות את "הנחת היסוד" הראשונית.

לגלות – גישה האופיינית לתהליכי "גילוי וחקירה" (Inquiring & Exploring), בהם אנו יוצאים לדרך ללא כל "הנחות יסוד" (או מאפסנים אותן מבעוד מועד…), אוספים את הנקודות שגילינו ומנסים לזהות ולבנות באמצעותן את "תמונת המציאות".

The art of Connecting the Dots

חשוב להעיר כי אין כאן כל כוונה לבטא "היררכייה" כלשהי בין הגישות, כי אם להבהיר לעצמנו מהי הקונספציה שמתוכה אנו פועלים, והאם היא אכן משרתת את המטרה הרצויה לנו.
תהליכי חדשנות מתחילים פעמים רבות מתהליכי "גילוי" פתוחים, ממשיכים לפיתוח "השערות" (כיווני הפתרון) ובהמשך לשלב "ההוכחה" של תקפות הרעיונות מבחינה טכנולוגית / שיווקית, השימושיות, המודל העסקי וכדומה.
———–
תוכן שיווקי:
"אמנות חיבור הנקודות" הינה אחד הפרקים בהרצאות, סדנאות ומפגשי מנהלים המוצעים לארגונים המבקשים להכיר ולהטמיע תהליכי חדשנות וחשיבה יצירתית.
למידע נוסף: 054-4534227, 04-8312264, ibchor@015.net.il

עיצוב ממשקים – הזדמנויות חדשות ואתגרים בשטח

27.03.16

חדשנות מתמדת
, כתפיסת עולם, אינה עוסקת רק "בפריצות דרך" דרמטיות כי אם מחפשת כל הזדמנות לשינוי ושיפור אשר יוצרים ערך גבוה יותר, ולחלופין – משפרים את היעילות ומקטינים את "הבזבוז" (ה-MUDA לחובבי עולם ה-LEAN). חדשנות כזו גם אינה מסתפקת בעיצוב "מוצרים" או שירותים חדשים כי אם בוחנת מעת לעת את התהליכים ואת הממשקים הכלולים במוצרים ובשירותים הקיימים.
כלומר: בצד חדשנות "דרמטית" בה נוצרים מוצרים ושירותים חדשים לחלוטין, עלינו לחפש הזדמנויות לחדשנות "אינקרמנטלית" אשר יוצרת שיפור מתמשך במוצרים, בשירותים ובתהליכים שאנו מנהלים.

קייס סטאדי: מיזעור נזקים + נוחות ומידיות הביצוע
דוגמה נפוצה לתהליך הנמצא כיום בשימושנו האינטנסיבי הוא תהליך הטעינה של טלפונים סלולריים (וגאדג'טים נוספים) הכרוך בחיבור לכבל הטענה המתחבר לשקע סטנדרטי (בדוגמה שלפנינו – שקע USB).
על פניו מדובר במשימה פשוטה ביותר, אך מבט מקרוב יגלה לנו שבחלק לא קטן מנסיונות החיבור אנו מנסים לחבר את השקע לתקע שלא "בפוזיציה" הנכונה, מה שגוזל מאיתנו שנייה נוספות לצורך הפיכת התקע וחיבורו הנכון. בחלק מהמקרים אף נגרם נזק מבני לתקע או לשקע עקב הנסיון לחבר אותם באופן שגוי תוך הפעלת כוח פיזי הפוגע ב"שיניים" שבתוך המחבר.
לכאורה מדובר ב"שטויות" (מה השווי של שנייה אחת מחיינו?), אך הסתכלות מערכתית תגלה לנו שבאופן "מצרפי" יש כאן ממשק הראוי לשיפור. לאחר שהגענו למסקנה זו – נתחיל לחפש לה פתרונות, ונגלה כמה כאלה:
* "קערות" ומשטחים אשר אינם דורשים חיבור פיזי (ראו כאן).
* יצירת פורמט "סימטרי" הניתן לחיבור בשני הכיוונים (החיסרון – חוסר התאמה למכשירים הקיימים בידינו כיום והמצויידים בשקעים סטנדרטיים).
* סימון ברור יותר של צידי מחבר ההטענה (This side UP).
* בדוגמה בתמונה מטה: חיבור מגנטי, הנוצר משני רכיבים – האחד מחובר בקביעות למכשיר הנטען והשני, הכולל את הכבל המחבר למטען, אשר מסתיים בראש מגנטי, באופן המאפשר חיבור "בקליק אחד" מהיר ונוח.
ניהול ממשקים - חיבור מגנטי

האתגר האמיתי: מהפתרון "על הנייר" לפתרון "תכל'ס בשטח"
לכאורה מעניק לנו החיבור המגנטי פתרון מושלם, אלא שלעיתים מה שנראה לנו נוח ואלגנטי "על הנייר" ובמעבדה, מתגלה כבעייתי ליישום כאשר בוחנים אותו בסביבת העבודה האמיתית, כפי שמדגים לנו היטב הסרטון הבא:

התובנה: גם כאשר מצאנו לכאורה פתרון המשפר את איכות הממשק (ובאמצעותו את התהליך כולו), כדאי לנסות אותו גם "בשטח" ולבחון האם הוא אכן "מתיישב" היטב או נתקל בקשיים אותם לא זיהינו מראש בתהליך עיצוב הפתרון.

תקציר מנהלים
1. כדאי לאמץ חדשנות סקרמנטלית כחלק מהמאמץ הארגוני לשיפור מתמיד, ולעתים אף כמנוע המוביל לחדשנות "פורצת דרך".
2. כדאי לבחון מעת לעת את התהליכים והממשקים הקיימים ולחפש פתרונות חדשים אשר יהפכו אותם ליעילים, מהירים ונוחים יותר.
3. את הממשק / התהליך המשופר כדאי "להריץ" בתנאי אמת בסביבת העבודה הנמצאת "בשטח", לבחון מקרוב את התאמתו לסביבה זו ולבצע את העדכונים הנדרשים ליישומו האופטימלי.

——————  ה-פ-ר-ס-ו-מ-ו-ת  ————————–
לתיאום הרצאות, סדנאות ומפגשי מנהלים בנושאי חדשנות ושיפור ביצועים:
טל. 8312264 – 04, נייד 4534227 – 054, דוא"ל ibchor@015.net.il

מסע הלקוח: חדשנות בניהול "רצף האיכות" של הארגון

22.11.14

הכינוס הבינלאומי ה-20 של האיגוד הישראלי לאיכות התקיים השבוע בתל-אביב, בהשתתפות למעלה מ- 1,000 אנשי ניהול איכות מישראל ומהעולם כולו, תחת הכותרת "Creating Customer Centric Culture" המבטאת את הטרנספורמציה המאתגרת אותה עובר כיום עולם ניהול האיכות: ממיקוד "טכנולוגי" למיקוד עסקי, ובניסוח אחר: ממיקוד פנים-ארגוני (עמידה בסטדנדרטים מוגדרים) למיקוד חיצוני בעולמו של הלקוח – צרכיו, רצונותיו, העדפותיו ותפיסותיו.

את הרצאתי בכנס, בחרתי למקד בהצגת ההזדמנויות אותן יכול עולם האיכות להפיק מהתבוננות אל "עולם הלקוח" ואימוץ של כלים ותפיסות חדשות, ובראשן גישת "מסע הלקוח" (The Customer Journey) לניהול אינטגרטיבי ואפקטיבי של רצף המגעים של הארגון עם לקוחותיו.

פוסט זה מציג בקצרה את עיקרי הכותרות בהרצאה, בליווי חלק משקפי המצגת אשר ליוותה אותה (הקלקה להגדלת התמונה).

שער

3מבוא לחדשנות: דברים שרואים משם…
אחת משיטות הפעולה הבסיסיות של עולם החדשנות מתבססת על הליכה לעולמות תוכן שונים לחלוטין מזה של הארגון, התבוננות בצורות חשיבה וצורות פעולה בעולם שונה זה – והעתקתן תוך התאמה יצירתית למאפייני הארגון והזירה בה הוא פועל.

2האתגר הניהולי:
ניהול "לפי הספר" מול "חשיבה אחרת"
אחד האתגרים המרכזיים עבור מנהלים בכלל ומנהלי איכות בפרט, הוא השילוב החדש בין הצורך בניהול יום-יומי של המשימות תוך עמידה בסטנדרטים הנדרשים, לבין הצורך בניהול תהליכים של "חשיבה אחרת".

4חדשנות ערך (Value Innovation):
משמעות "תפיסת הערך" דרך עיני הלקוח
בשונה מהתפיסה לפיה שיפור איכות הביצוע היא המפתח הבלעדי להצלחה, אנו מגלים את הערך הטמון ללקוח ולנו בפישוט תהליכים והוזלת העלויות לאורך כל "שרשרת הערך".
אחת הדוגמאות הבולטות ליישום תפיסה זו הוא סיפור הצלחתה של רשת קופיקס אשר על רקע המחאה החברתית של קיץ 2011 ביססה את חדירתה לשוק על תימחור אגרסיבי של מוצריה, הנמכרים כולם במחיר אחיד של 5 ש"ח בלבד.

5ניהול דינאמי של חוויית הלקוח
חוויית הלקוח אינה מסתכמת בציון "נקודתי", כי אם מתנהלת באופן דינאמי לאורך כל תהליך השימוש במוצרינו ושירותינו. המשמעות: מבט כולל על התהליך תוך תשומת לב לממשקים שבין היחידות השונות "הנוגעות" בלקוח.

בתמונה: מיפוי התנודות בחוויית הלקוח בתהליך רכישת רכב חדש.

6מגמות בולטות בעולם הלקוח
* יצירת תרבות ארגונית ממוקדת לקוח
* חשיבה הוליסטית ואינטגרטיבית
* זיהוי וניהול מרכיבי הודאות והיציבות
* שקיפות – המשמעות והכלים האופרטיביים
דוגמה:
ניהול השקיפות באתר המסעדות ZapRest

7הזדמנויות ואתגרים חדשים
* הטמעה כלל-ארגונית של "תפיסת הלקוח"
* מעבר משפה "טכנית" לשפה "לקוחית"
* ניהול רצף האיכות + התוצאה הסופית
* יצירת פקטורים לניהול מרכיבי ודאות ויציבות
* יצירת כלים וערוצים ליצירת שקיפות ללקוח.


8ניתוח אירוע + היבטים פרקטיים
* יצירת שפה ארגונית מותאמת ללקוח
* בחינת הממשקים בין היחידות בתהליך
* ניהול הממשקים בתהליכים מקבילים
* ניהול שיטתי של תהליכי משוב ותחקירים
בתמונה:
ניתוח משובים במסעדה "חסרת יציבות"


10התחזית: הדור הבא…

מגמות ותהליכים אשר יבואו לידי ביטוי
בתקני איכות פורמאליים וא-פורמליים:
* ביטוי וסטנדרטיזציה של תהליכים רגשיים
* העדפה למוצרים ותהליכים תומכי החלטה
* סטנדרטים חדשים לביטוי רמת השיתופיות
של מוצרי הארגון בסביבה האינטרנטית.

_______________________________________________________
למידע נוסף והזמנת הרצאות, סדנאות ומפגשי מנהלים:
טל. נייד:  4534227 – 054
דוא"ל:     ibchor@015.net.il

כריסטנסן על דרוקר: תאוריות ניהוליות ופרקטיקות יעוציות

12.11.14

Clay Christensenקליי כריסטנסן (Clayton M. Christensen), אחד ממובילי עולם החדשנות בשנים האחרונות, בשיחה על פיטר דרוקר (מאושיות עולם הניהול המודרני) ובעיקר על יכולתו המופלאה של דרוקר לבנות "תאוריות ניהוליות" מבוססות ובעלות ערך, השומרות על תקפותן לאורך שנים ארוכות.

נקודת המפתח עפ"י כריסטנסן, היא היכולת "לצלול לפח האשפה" של המציאות הארגונית (מה שאנשי ה-Lean מכנים Gemba, ובעברית היומיומית המשמשת אותי – "הג'יפה" הארגונית), להכיר מקרוב את האנשים והתהליכים, ורק אז להפוך אותם ל-Data המשמשת כבסיס למניפולציות מחקריות שמהן מופקות תיאוריות ניהוליות חדשות. שימוש בדאטה ללא הבנה מעמיקה של זירת הפעולה, על כל מגוון מרכיביה ואילוציה, יוצר תיאוריות ומודלים "סינטטיים" שיתכן והם נראים טוב בספרים ומצגות אך אינם מצליחים "לעשות הבדל" תכל'ס בשטח.
חומר למחשבה לאנשי אקדמיה ויועצי צמרת הנוהגים להציג "תאוריות ומודלים ניהוליים" מבלי שבילו אף לא שעה אחת על "רצפת הייצור" הרלוונטית… המאמר המלא כאן:
https://hbr.org/2014/11/clay-christensen-on-peter-drucker

מצעד החדשנות 2014 חוזר וקובע: מי שלא משקיע, שוקע

30.10.14

חברת הייעוץ הבינ"ל בוסטון קונסלטינג גרופ (BCG) מפרסמת השבוע את "מצעד 50 החברות החדשניות בעולם לשנת 2014" אותו מובילה חברת אפל (כבר 10 שנים ברציפות), לאחריה גוגל וסמסונג, ובהמשך העשיריה – מיקרוסופט, יבמ, אמזון, טסלה, טויוטה, פייסבוק וסוני.
זו הטבלה המלאה (הקלקה להגדלה):
bcg 50 most innovative 2014את הדוח המלא, הכולל טבלאות וממצאים רבים אחרים תמצאו כאן.

ניתוח מגמות: מי שלא משקיע – שוקע…
אחד הממצאים המעניינים בסקר, המתבסס על תשובותיהם של 1,500 מנהלים במגוון רחב של ענפים, הוא כי חלה ירידה קלה (3-5 אחוז) בחשיבותה של חדשנות בארגונים, בשני היבטים שונים המשלימים זה את זה: הראשון הוא העדיפות הניתנת לנושאי חדשנות, והשני הוא הנכונות להשקיע בה ממשאבי הארגון.
ניתוח הנתונים של כלל הענפים מופיע בגרף המשולב המוצג מטה, כאשר הציר האופקי משקף את העדיפות הניתנת לנושאי חדשנות, והציר האנכי את הנכונות להשקיע בה, ביחס לשנים קודמות.

Most-Innovative-Companies-2014_ex1

בעוד שירידה קלה הינה לגיטימית (סביר כי "ההייפ" סביב חדשנות ידעך מעט לאורך זמן), הרי שירידה משמעותית באה לידי ביטוי בתוצאות בשטח:
ניתן להבחין כי בענף הרכב, אשר חווה משברים רבים בשנים האחרונות וממוקד כיום יותר בהתייעלות והפחתת עלויות, חלה ירידה דרמטית של כ- 26% בעדיפות הניתנת לנושאי חדשנות (מ-84 ל-62 אחוז) וירידה של 9% בנכונות להשקיע בה (מ-71 ל-62). התוצאה המיידית: רק 9 חברות רכב נכנסו השנה לרשימת 50 המובילות שבטבלה מעלה, לעומת 14 בדירוג של השנה הקודמת. זאת, בשונה מתחומי הכימיקלים, הרפואה, המדיה והבידור (Entertainment), בהם נרשמו עליות בשני המדדים ("רבעון" ימני עליון בתרשים מעלה).

הערת ביניים: מחקר או סקר? ולמה זה חשוב?
אתר YNET שמביא כאן את התוצאות לרחוב הישראלי, תורם את חלקו לבלבול הקיים בציבור בין "מחקר" (שאמור להישען על השוואה בין פרמטרים ברורים ואחידים) לבין "סקר" (הנשען על תחושות והיגדים, במקרה זה של 1,500 מנהלים בעולם). המשמעות הפרקטית של דירוג המבוסס על "סקר מנהלים" הוא המשקל הגבוה של "עוצמת המותג" הנשענת על יחסי הציבור והחשיפה התקשורתית שלו, בשונה ממחקר הנשען על המרכיבים "האיכותיים" המקובלים בעולם החדשנות (כמו למשל אחוז המוצרים החדשים כחלק ממכלול המוצרים / המחזור / הרווחיות וכדומה). לא שזה כל-כך עקרוני לענייננו, אך מצער לראות שגוף תקשורת מרכזי אינו מבחין בין סקר (Survey) למחקר (Research).

מילים, מילים, מילים? מעשים, מעשים, מעשים!
בכל מקרה, כדאי לקרוא את הכתבה הקצרה ב-YNET (קישור מטה) ולשים לב בעיקר למסר הניהולי המופיע בחלקה האחרון – על-מנת להטמיע חדשנות ארגונית אין די ב"כוונות טובות" והצהרה כללית על "מחוייבות ההנהלה", כי אם יש להשקיע בהטמעה שיטתית ומתמשכת של מתודולוגיות וכלים המאפשרים את התהליך הכולל: החל מיצירת שפע רעיונות, בחינה מעמיקה שלהם לצורך תיעדוף, והשקעה משמעותית בשלבי הפיתוח, הייצור, ההשמה והשיווק. קישור לכתבה
http://www.ynet.co.il/articles/0,7340,L-4584991,00.html

*** דבר המפרסם: 
רוצים לשוחח על הטמעת חדשנות לקראת שנת העסקים הבאה? רוצים לדעת יותר על מפגשי מנהלים וסדנאות חדשנות וחשיבה יצירתית?
נייד (עידן בכור):  4534227 – 054
מייל: ibchor@015.net.il

יצירתיות נוסח מק-גייבר: אופניים אורבניות וגזר מוסיקלי

19.10.14

macgyverמי שכבר פגש אותי במהלך השנים בהרצאות וסדנאות בנושאי חדשנות וחשיבה יצירתית, מכיר את חיבתי הרבה לאחת מהדמויות שעיצבו את חיי בגיל צעיר, הלא הוא הסוכן החשאי מק-גייבר (ובקיצור מק-גבר).
MacGyver, למי שלא זכה ולמי שכבר שכח, היה דמות מופת אשר נשלח למשימות הרואיות ונתקל במהלכן בשפע "עיזים" והתקלות שאותן היה צריך לפתור בכוחות עצמנו.
בשונה מעמיתו הבריטי ג'יימס בונד (שלרשותו עמדו תמיד שפע יפהפיות + מחלקה טכנולוגית עתירת גאדג'טים) ובשונה מרובנו, שנוטים לקטר על המציאות הבלתי נסבלת אליה נקלענו, ניחן מק-גבר בשלווה נפשית יוצאת דופן ובחשיבה יצירתית אשר נשענת תמיד על שתי שאלות מפתח:
1. איך עושים את זה, למרות הכל…
2. מה עוד אפשר לעשות עם מה שיש לנו?

תזכורת קצרה לפתיח של הסדרה בכיכובו של Richard Dean Anderson:


"איך עושים…" + "מה עוד…" –  הגירסה הישראלית
השאלה "איך עושים את זה, למרות…" מהווה את שאלת הפתיחה לאינסוף המצאות שנולדו במקומותינו, הן בתחום הבטחוני והן בתחומים אחרים. אחת האחרונות שבהן, המתרוצצת לאחרונה ברחבי הרשת, מנסה לתת פתרון לבעיה המוכרת לרוכבי האופניים האורבניות: איך נועלים את האופניים ברחוב, מבלי שניאלץ לסחוב איתנו מנעול כבד מהסוג המיועד לאופנועים?
את הרעיון המקורי, אשר זכה לשם כפול המשמעות SeatyLock, מנסים היזמים היצירתיים להפוך למציאות באמצעות אתר גיוס כספים קיקסטארטר, שם מוצג סרטון ההדגמה הזה:


רוצים לקחת חלק בהצלחה? יש לכם פחות מחודש לממש זאת כאן.


"איך עושים…" +  "מה עוד…" –  הגירסה הביתית

אחרי שהבנו את הרעיון, וחזרנו עם האופניים הביתה, ניתן לשאול "מה עוד ניתן לעשות איתן", ולחבר זאת לשאלה "איך עושים כביסה כשאין חשמל"?. התשובה נמצאת בסרטו החביב מטה, כאשר לחובבי הכושר בכלל והספיניניג בפרט מומלץ לנצל כהלכה את היתרונות של שלב הסחיטה…


עוד סרטונים חביבים המחברים אופניים ומכונות כביסה תמצאו כאן, כאן וכאן.

"איך עושים…" +  "מה עוד…" – הגירסה המוסיקלית
לאחר שסיימנו את עבודות הבית, והבנו את רעיון החיבור בין אלמנטים שלכאורה אין ביניהם כל קשר, הגיע הזמן לקצת תרבות, יצירה והנאה מוסיקלית. איך עושים זאת כשאין לנו קלרינט אבל יש לנו גזר ומקל מדידה אותו הכינונו מראש?

פרומו: בחזרה לבסיס האם – פירוק והרכבה
חובבי החשיבה היצירתית יזהו בכל הדוגמאות מעלה את אחד העקרונות הבסיסיים של תהליכי חשיבה יצירתית "אופרטיבית" – היכולת לפרק ולהרכיב מחדש ובאופן שונה ויצירתי חפצים, מכשירים ותהליכים, באופן היוצר עבורנו אפשרויות חדשות. זה מה שאנחנו יודעים לעשות לא רע בגיל שנתיים-שלוש, ומאבדים על-פי-רוב לחלוטין עם הגיענו לגיל 18. למה זה קורה ואיך ניתן לתקן זאת?
על זאת ועוד – באחד הפוסטים הבאים.

* תוכן שיווקי
למידע נוסף והזמנת הרצאות וסדנאות בנושאי חדשנות וחשיבה יצירתית (לפורומים חברתיים ועסקיים, בכל היקף משתתפים רצוי לכם) פנו במייל ibchor@015.net.il או ישירות לנייד: 4534227 – 054.
וכמו שאומרת הגברת: זה כדאי. נה-קו-דה.

חדשנות ערך בדרך הנכונה: טסלה ממשיכה להפתיע

11.10.14

יצרנית הרכב החשמלי טסלה (Tesla) ממשיכה לחדש ולהפתיע את עולם הרכב, ומשיקה השבוע (9.10.14) את סדרת D אשר משפרת באופן דרמטי את יכולותיו של מודל S המוצע מעתה בתצורה חדשנית הכוללת שני מנועים (Dual Motor), קדמי ואחורי, המאפשרים הנעה ישירה של כל הגלגלים (AWD – All-Wheel Drive).
התוצאה: עוצמה חזקה יותר, תאוצה מרשימה (מ-0 ל-60 MPH תוך 3.2 שניות), וכן יעילות גבוהה יותר, למרות העליה במשקל המכונית.

Tesla 1 11.10.14

המשימה: חדשנות ערך ממוקדת לקוח
כדרכה תמיד, פועלת טסלה במקביל בשני מישורים הממוקדים בהשאת הערך ללקוח: האחד – שיפור יכולות הרכב בהיבטי "ביצוע" קלאסיים (מומנט, תאוצה, יעילות וכדומה), והשני – בהיבטי חוויית הנהיגה והבטיחות האקטיבית. גם במישור זה מציגה טסלה סטנדרט חדש הכולל מערכת ראדאר וסנסורים היקפיים המקושרים למערכות ההתראה והבלימה של הרכב, וכן מערכת "נהג אוטומטי" (AutoPilot) חדשנית ומדויקת – כפי שניתן לראות בסרטון הקצר מטה, אשר מתחיל בהדגמת התאוצה וממשיך בהדגמת ביצועי הנהג האוטומטי:

למיטיבי לכת וחובבי האוקיינוס הכחול: הקרב על הנישה
טסלה היא דוגמה מצוינת לחברה אשר בונה את כל יכולותיה על בסיס היותה "חברת נישה" פר-אקסלנס. לא רק שהיא מתמקדת אך ורק בייצור רכב חשמלי – בעוד שתי מתחרותיה הגדולות בשוק האמריקאי, ניסאן (עם דגם Leaf) ושברולט (עם דגם Volt), מציעות דגמים חשמליים בנוסף למגוון הדגמים "הרגילים" שלהן – היא גם מוכרת אותו במחיר יותר מכפול (כ-75,000$ לטסלה מודל S, לעומת כ- 30,000$ בלבד לניסאן ליף).
מאחר והיקף מכירות הרכב החשמלי בארה"ב עומד כיום על אחוז אחד בלבד (1%) מהיקף כלל כלי הרכב הנמכרים בו, הרי שטסלה מנהלת אסטרטגיה נועזת אשר בשפת "האוקיינוס הכחול" מתבססת על יצירת "מפת גורמי ערך" ייחודית, המושתתת על רווחיות גבוהה בנישה צרה – קהל קטן יחסית המחפש שילוב של רכב יוקרתי (עיצוב, חוויית נהיגה, מערכות מולטימדיה ומערכות בטיחות אקטיביות) עם מרכיבים "ירוקים" (הנעה חשמלית, הוצאות שוטפות נמוכות), ומוכן לשלם הרבה יותר עבור שילוב ייחודי זה.

נכון להיום, מצליחה טסלה לשמור על פער אדיר מול מתחרותיה בנישה צרה זו: בחודש ספטמבר האחרון היא מכרה בשוק האמריקאי  1,650 מכוניות Tesla Model S לעומת 111 מכוניות בלבד של Cadilac ELR ו- 58 מכוניות בלבד של BMW i8 (טבלת המכירות המלאה – כאן).

האם תצליח טסלה להחזיק אסטרטגיה שאפתנית זו לאורך זמן?
כדאי להמשיך ולעקוב…

The NY Times: למות או להמציא את עצמך מחדש

11.06.14

עולם העיתונות עובר בשנים האחרונות טלטלה עזה, שבמרכזה המעבר מעולם "הפרינט" לעולם הדיגיטלי, על שפע נגזרותיו. מרבית הגורמים הפועלים בתחום, בארץ ובעולם, בוחרים להתמודד עם השינוי בגישה אבולוציונית – הקמת מחלקה דיגיטלית העוסקת בתחילה בהמרת החומר הגולמי לפורמט דיגיטלי, ובהמשך בפיתוח יכולות ואפליקציות המנצלות מדיום זה (הדוגמה הבולטת: מבזקי חדשות המופצים "בדחיפה" בזמן אמת).

NYT + Cellular

אלא שגישה "אבולוציונית" זו מתגלה כבעלת פוטנציאל מוגבל, בעיקר מאחר והיא נשענת על תרבות ארגונית, מבנים ארגוניים, תפיסות עולם (Mindset) והנחות יסוד שמקורן בעולם העיתונות הקלאסי, ומנסה להתאים אותן לערוצי המדיה החדשים – ומתקשה "להמציא את הגלגל מחדש" תוך התאמה לשינויים הדרמטיים במבנה השוק, מאפייני הארגון ומאפייני הלקוח.
התוצאה, במרבית העיתונים הקיימים: קושי רב במימוש הפוטנציאל השיווקי והעסקי הטמון בעולם הדיגיטלי, ולחלופין – יצירת הפרדה ארגונית ופיזית בין "מערך הפרינט" לבין "המערך הדיגיטלי".

מסמך יוצא דופן אותו חשף לאחרונה אתר BuzzFeed Business מציג את עיקרי ממצאיו והמלצותיו של "צוות חדשנות" מיוחד אשר הוקם על-ידי מו"ל הניו-יורק טיימס, ארתור זלצברגר (והובל עלי-ידי בנו, המסומן כיורשו העתידי) במטרה לאבחן את הסיבות לפער ההולך וגדל בין העיתון לבין מתחריו בזירה הדיגיטלית, ולהציע אסטרטגיה וטקטיקה למיצוי הפוטנציאל העסקי הטמון בזירה דינמית ומתפתחת זו.
את המסמך המלא (95 עמודים, 5.74 מ"ב) תוכלו לראות ולהוריד כאן.

אתר העין השביעית מביא השבוע תרגום לעברית של ניתוח מרתק של מסמך זה, אשר לא ברור אם דלף או הודלף בכוונה. הניתוח, אשר נכתב על-ידי ג'ושוע בנטון (Joshua Benton) המשמש כמנהל מעבדת העיתונות ע"ש נימן הפועלת באוניברסיטת הרווארד (כאן), מציג שורה ארוכה של סוגיות איתן מתמודד כיום עולם העיתונות הישן המנסה להמציא את עצמו מחדש תוך התאמה לטכנולוגיות ולמגמות השוק.
מי שעוסק בעולם העיתונות כדאי שיקרא את הניתוח במלואו בגרסת המקור (כאן) או בעברית (כאן).

אלא שלטעמי מעלה הניתוח שורה ארוכה של סוגיות ארגוניות וניהוליות העשויות לשמש כחומר למחשבה למנהלים בארגונים מכל הסוגים המבקשים להתמודד עם אתגרי החדשנות העומדים לפניהם:

קח פסק זמן: אי אפשר להמציא את הגלגל תוך כדי תנועה
הנסיון לבצע התאמות "תוך כדי תנועה" מתגלה כאחד מהגורמים המרכזיים להצלחתם החלקית (אם בכלל) של מהלכי חדשנות אסטרטגית בארגונים. הצורך "לכבות את השריפות הקיימות" מסיט את תשומת הלב הניהולית ומשפיע הן על תהליכי החשיבה והן על תהליכי היישום בארגון.
ההמלצה: הקמת צוות ייעודי, בראשות המנכ"ל או מנהל בכיר אחר, אשר יכול להתנתק מהעשייה היום-יומית בארגון ולנהל תהליך חשיבה רציף ושיטתי.

Think DIGITAL
גם עסקים שעיקר פעילותם הריאלית הינה בעולם "הפיזי" (מיצרני מטוסים ועד מוכרי פלאפל) כדאי שיגבשו לעצמם מוקדם ככל הניתן "אסטרטגיה דיגיטלית" ויטמיעו אותה בכל הערוצים העשויים להיות רלוונטיים היום ובעתיד הנראה לעין. הערוצים הדיגיטליים כבר אינם "תוספת" לכלי הניהול, הפיתוח והשיווק המסורתיים, כי אם נקודת הפתיחה לעיצוב מחודש של הארגון לקראת העתיד. חשוב להדגיש כי חשיבה דיגטלית אינה מסתפקת בהטמעת כלים תקשורתיים לנוכחות ברשת, כי אם עוסקת בעיצוב מחדש של מכלול המוצרים, השירותים והתהליכים הארגוניים.

לשבור את החומות
עולם העיתונות הותיק מושתת על "חומה סינית" בין חלקו המערכתי של העיתון לבין חלקו המסחרי, וזאת בעיקר משיקולי אתיקה עיתונאית. אלא שהפרדה זו לא רק שהולכת ונשחקת עם כניסתם של מרכיבי "תוכן שיווקי", היא אף סותרת את המגמה של "התאמה ללקוח" – וכי מי מכיר את הלקוח טוב יותר מאנשי השיווק?
זהו מהפך תפיסתי וארגוני אשר מטלטל כיום את עולם התקשורת בכלל והעיתונות בפרט – ממצב בו אנשי התוכן מייצרים תוכן ע"פ האג'נדה המערכתית ואנשי השיווק פועלים כדי לקדם ולשווק אותו לקהל, למצב בו אנשי השיווק מזהים ומביאים את "דרישות השוק" העדכניות אותן על אנשי התוכן לספק. המשמעות אינה רק שינוי תפיסתי, כי אם גם שינוי של המבנה הארגוני בכלל ושל ההיררכיה הארגונית בפרט.
בקצרה, זו גם אחת מסוגיות היסוד הניצבת כיום בפני מנהלים בארגונים מכל הסוגים: מי שולט – האם תפקיד אנשי השיווק לשרת את  אנשי הפיתוח והייצור, או שמא ליהפך, ומהן ההשלכות הארגוניות והעסקיות הנגזרות משינוי דרמטי זה.

מיפוי מחודש של נכסי הארגון
אחת מהתובנות המרכזיות אותן מציין צוות החדשנות של NYT היא הבנת הפוטנציאל האדיר הטמון בארכיון העיתון הכולל מאות אלפי כתבות, רשומות, מסמכים ותמונות. ארכיון זה, שתרומתו לעבודה השוטפת של העיתון הינה שולית ולכן גם ההשקעה בו מינימלית, עשוי להיות בעל ערך פנומנאלי כמאגר מידע ייחודי אשר יעמוד לרשות גופי מחקר, גופי תקשורת אחרים והציבור הרחב.
למיטיבי לכת: המפגש בין נכסים ישנים לטכנולוגיות חדשות הוא פעמים רבות הבסיס למהלך של "חדשנות משבשת" – ראו כאן.

ביג דאטה: הזדמנויות ואתגרים
מסמכי הארכיון הינם דוגמה מצוינת להזדמנויות החדשות הנוצרות עבורנו בעולם עתיר מידע, אך משקף היטב גם את האתגרים שהוא מציב: כדי למצות את הפוטנציאל חייבים הפריטים לעבור תהליכי דיגיטציה הכוללים סריקות, הקלדות, תיוג דיגיטלי וכדומה, וכן רכישה של כלים טכנולוגיים לאיחזור, כריית מידע (Data Mining) ועוד… זהו מאמץ המחייב חזון ניהולי הרואה את ההוצאה הגבוהה כהשקעה ארוכת טווח המיועדת ליצור יתרון וערך עתידי עבור הארגון ולקוחותיו.

אריזות ועטיפות
שלושת קוראי הותיקים יודעים כי ענייני "אריזות ועטיפות" חביבים עלי במיוחד. בקצרה, עוסקת האריזה בכל הקשור למרכיבים ולכמויות בהצעה השיווקית המוגשת ללקוח, ואילו העטיפה עוסקת ביצירת ההקשר (קונטקסט) אשר יוצר את ההזדמנות הרלוונטית ללקוח.
עולם העיתונות עובר כיום מתפיסה של מוצרים פיזיים סטנדרטיים (זה העיתון ואלה מרכיביו) למוצרים דיגיטליים אותם ניתן להציע במגוון כמעט אינסופי של אריזות ועטיפות, וכמובן גם לשילוב ביניהם (עשה מנוי לעיתון הפיזי וקבל גישה לתכנים דיגיטליים).

"ארזת לבד?"
המעבר לתפיסה מודולארית של אריזות ועטיפות עובר טוויסט נוסף בארגונים אשר אינם מסתפקים ביצירת אריזות ועטיפות חדשות, אלא מעניקים ללקוח כלים לאריזה ועטיפה עצמאית.
עולם העיתונות יודע להציע לקוראיו מעת לעת "פרוייקטים מיוחדים" המבוססים על עקרונות האריזה והעטיפה (השבוע: פוסטר חגיגי עם תמונת הנשיא הנבחר), אך יוכל להרחיב באופן דרמטי את יכולותיו אם יציע ללקוחותיו כלים לאיסוף ובנייה עצמאית של תכנים המותאמים לרצונותיו.
הדוגמאות מוכרות לנו כבר כיום בעולמות הבידור: מייצור של אוספי מוסיקה (ע"ע סדרת אוספי "המיטב") לפיתוח טכנולוגיות וכלים המאפשרים לנו להוריד ולהרכיב לעצמנו כל אוסף רצוי לנו (ע"ע iTunes), ומערוצי טלויזיה בעלי מבנה קשיח ואחיד לצפייה ושמירה של אינסוף תכנים בטכנולוגיות VOD + סטרימרים מקוונים.

האתגר המנהיגותי: לעצב את השינוי – ולהוביל אותו 
אנשי NYT מבינים כי המעבר לארגון "מבוסס לקוח" מחייב אותם לתת מענה למגמות אותן ניתן לזהות כבר היום בשוק (יותר תכנים, יותר קצרים, יותר ויזואליים, אריזות אישיות וכדומה), כל זאת תוך שמירה על בסיס הלקוחות הקיימים המורגלים לעיתון במתכונתו הקיימת.
בדומה לארגונים אחרים המתמודדים עם הצורך להמציא את עצמם מחדש, נדרש כאן שילוב מאתגר של מנהיגות פתוחה ומאפשרת שהיא הבסיס לתהליכי העיצוב והפיתוח הארגוני והעסקי, בצד מנהיגות נחושה ובלתי מתפשרת באשר למימוש החזון ויישומו הלכה למעשה.

למיטיבי לכת:
8 דקות עם Alan Webber, העורך המייסד של Fast Company Magazine על עתידה של העיתונות בכלל ושל עולם המגאזינים בפרט.