Posts Tagged ‘Lean’

עיצוב ממשקים – הזדמנויות חדשות ואתגרים בשטח

27.03.16

חדשנות מתמדת
, כתפיסת עולם, אינה עוסקת רק "בפריצות דרך" דרמטיות כי אם מחפשת כל הזדמנות לשינוי ושיפור אשר יוצרים ערך גבוה יותר, ולחלופין – משפרים את היעילות ומקטינים את "הבזבוז" (ה-MUDA לחובבי עולם ה-LEAN). חדשנות כזו גם אינה מסתפקת בעיצוב "מוצרים" או שירותים חדשים כי אם בוחנת מעת לעת את התהליכים ואת הממשקים הכלולים במוצרים ובשירותים הקיימים.
כלומר: בצד חדשנות "דרמטית" בה נוצרים מוצרים ושירותים חדשים לחלוטין, עלינו לחפש הזדמנויות לחדשנות "אינקרמנטלית" אשר יוצרת שיפור מתמשך במוצרים, בשירותים ובתהליכים שאנו מנהלים.

קייס סטאדי: מיזעור נזקים + נוחות ומידיות הביצוע
דוגמה נפוצה לתהליך הנמצא כיום בשימושנו האינטנסיבי הוא תהליך הטעינה של טלפונים סלולריים (וגאדג'טים נוספים) הכרוך בחיבור לכבל הטענה המתחבר לשקע סטנדרטי (בדוגמה שלפנינו – שקע USB).
על פניו מדובר במשימה פשוטה ביותר, אך מבט מקרוב יגלה לנו שבחלק לא קטן מנסיונות החיבור אנו מנסים לחבר את השקע לתקע שלא "בפוזיציה" הנכונה, מה שגוזל מאיתנו שנייה נוספות לצורך הפיכת התקע וחיבורו הנכון. בחלק מהמקרים אף נגרם נזק מבני לתקע או לשקע עקב הנסיון לחבר אותם באופן שגוי תוך הפעלת כוח פיזי הפוגע ב"שיניים" שבתוך המחבר.
לכאורה מדובר ב"שטויות" (מה השווי של שנייה אחת מחיינו?), אך הסתכלות מערכתית תגלה לנו שבאופן "מצרפי" יש כאן ממשק הראוי לשיפור. לאחר שהגענו למסקנה זו – נתחיל לחפש לה פתרונות, ונגלה כמה כאלה:
* "קערות" ומשטחים אשר אינם דורשים חיבור פיזי (ראו כאן).
* יצירת פורמט "סימטרי" הניתן לחיבור בשני הכיוונים (החיסרון – חוסר התאמה למכשירים הקיימים בידינו כיום והמצויידים בשקעים סטנדרטיים).
* סימון ברור יותר של צידי מחבר ההטענה (This side UP).
* בדוגמה בתמונה מטה: חיבור מגנטי, הנוצר משני רכיבים – האחד מחובר בקביעות למכשיר הנטען והשני, הכולל את הכבל המחבר למטען, אשר מסתיים בראש מגנטי, באופן המאפשר חיבור "בקליק אחד" מהיר ונוח.
ניהול ממשקים - חיבור מגנטי

האתגר האמיתי: מהפתרון "על הנייר" לפתרון "תכל'ס בשטח"
לכאורה מעניק לנו החיבור המגנטי פתרון מושלם, אלא שלעיתים מה שנראה לנו נוח ואלגנטי "על הנייר" ובמעבדה, מתגלה כבעייתי ליישום כאשר בוחנים אותו בסביבת העבודה האמיתית, כפי שמדגים לנו היטב הסרטון הבא:

התובנה: גם כאשר מצאנו לכאורה פתרון המשפר את איכות הממשק (ובאמצעותו את התהליך כולו), כדאי לנסות אותו גם "בשטח" ולבחון האם הוא אכן "מתיישב" היטב או נתקל בקשיים אותם לא זיהינו מראש בתהליך עיצוב הפתרון.

תקציר מנהלים
1. כדאי לאמץ חדשנות סקרמנטלית כחלק מהמאמץ הארגוני לשיפור מתמיד, ולעתים אף כמנוע המוביל לחדשנות "פורצת דרך".
2. כדאי לבחון מעת לעת את התהליכים והממשקים הקיימים ולחפש פתרונות חדשים אשר יהפכו אותם ליעילים, מהירים ונוחים יותר.
3. את הממשק / התהליך המשופר כדאי "להריץ" בתנאי אמת בסביבת העבודה הנמצאת "בשטח", לבחון מקרוב את התאמתו לסביבה זו ולבצע את העדכונים הנדרשים ליישומו האופטימלי.

——————  ה-פ-ר-ס-ו-מ-ו-ת  ————————–
לתיאום הרצאות, סדנאות ומפגשי מנהלים בנושאי חדשנות ושיפור ביצועים:
טל. 8312264 – 04, נייד 4534227 – 054, דוא"ל ibchor@015.net.il

יודע חקלאי פיקח: מקיצוץ ברוטאלי לגיזום מעודד צמיחה

24.12.12

[ פוסט זה פורסם כאן לפני שנתיים והוא מובא שוב, בנוסח מעודכן, כחומר למחשבה לקראת שנת העסקים שבפתח ]

יודע חקלאי פיקח, 
והוא הנחיל זאת לצבא, 
שאת הזן יש לשבח, 
ולהיטיב בהרכבה.


(מילים: יחיאל מוהר לחן: דובי זלצר. ביצוע: כוורת בהופעה חיה)

 פרולוג: מייבשים את השטח והורגים אותו…

"תודה על ההצעה שהעברת לנו. מאד התרשמתי, ואני חושב שיש בזה הרבה שכל, אבל אנחנו כרגע בתהליך של התייעלות, כך שעצרנו את כל הפעילויות שקשורות לפיתוח" במילים אלה סתם הסמנכ"ל את הגולל על פרוייקט שנועד לאתר הזדמנויות חדשות לקידומו העסקי והשיווקי של הארגון.

"אתה רוצה שנחשוב על מתכונת עם עלויות נמוכות יותר?" ניסיתי לגשש ולהציל משהו מהפרויקט.

"חבל על הזמן" מיהר הסמנכ"ל להגיב "יש החלטה ברורה של הדירקטוריון והנחייה של המנכ"ל: שום השקעה בפיתוח, פלוס קיצוץ משמעותי בהוצאות השוטפות".

"ואיך תקצצו? לפי מה?" הוספתי להקשות.

"פשוט מאד" נאנח הסמנכ"ל "כל חטיבה צריכה להגיש תכנית לקיצוץ של 20% בעלויות השוטפות שלה".

"ומה אומרים האנשים?"

"לא אומרים. כולם עם ראש באדמה. הרי ברור שחלק מהם לא יהיו פה בשנה הבאה".

"אם אני זוכר נכון היית פעם מושבניק" החלטתי לשנות כיוון.

"נכון".

"ובתור חקלאי פיקח, איך היית מתאר את המצב?".

"אנחנו מייבשים את השטח והורגים אותו".

כי את הזן יש לשבח: מקיצוץ ברוטאלי לגיזום מעודד צמיחה

"התייעלות" הפכה בשנים האחרונות למילת הכיסוי המכובסת לתהליכי קיצוצים דרמטיים המבוצעים בחברות עסקיות, בארגונים וברשויות רבות, כאשר המניע למהלך הוא על-פי-רוב גרעון מצטבר או תזרים מזומנים שלילי או חלש מהרצוי.

בצוק העתים, שבים חלק מארגונים אלה ומגלים את "הניהול הרזה" (Lean Management), בו הם מקווים למצוא את נוסחת הפלא: להמשיך להחזיק את הגוף (Organ) הנקרא ארגון (Organization) ואת תפקודו המלא, תוך קיצוץ דרסטי במשאבים הנדרשים לקיומו…

אלא שגישה זו, הרואה בקיצוץ העלויות את מהותו וייעודו של התהליך, לא רק שהיא מבטאת שגיאה בהבנת המושג Lean בהקשרו הניהולי, אלא שהיא אינה מביאה את התועלת הנדרשת לאורך זמן. יתכן אמנם שהארגון יקטין את עלויותיו בטווח המיידי והקצר, ואולי אף יראה מגמת שיפור בתזרים המזומנים, אך בטווח הבינוני והארוך תופענה, כפי הנראה, תופעות הלוואי של "דיאטת הקסם": תשתיות ארגוניות לקויות, יחסים לקויים בתוך הארגון ומחוצה לו, וסטגנציה עסקית אם לא גרוע מכך.

קבוצת המחקר אשר פיתחה את תפיסת ה- Lean Management כחלק ממחקר רחב היקף אותו היא ניהלה ב- MIT בשנות ה-80 ואשר אנשיה ממשיכים להוביל את הטמעת התפיסה בעולם ובישראל, מעולם לא התכוונה להגדיר אותה כניהול "רזה" במובן Thin, כי אם כמטאפורה לארגון זריז וגמיש, הממוקד במטרה מרכזית אחת – השאת הערך (Value) ללקוח.
אישית, אני מעדיף לתרגם את מושג ה- Lean למושג "ניהול ממוקד ערך", המבטא לטעמי את מהות התפיסה לפיה אמור הארגון להתמקד בהשאת 
הערך אותו מפיק הלקוח מהמוצרים או השירותים המוצעים לו, תוך צמצום וביטול מרכיבי ה-Muda – פסולת, תקלות, זמני המתנה, מלאי עודף וכדומה.

שם המשחק, אם כן, אינו הגדלת היעילות (Efficiency) כי אם הגדלת התועלת, ולצידה הקטנת מרכיבי ה-Muda אשר אינם תורמים להשגתה, מפריעים לה או מונעים אותה. כך למשל, יתכן והארגון יכול לבצע מטלה מסוימת תוך שימוש במחצית מכוח האדם העומדת לרשותו כיום. במושגי עלות/תועלת יש בכך לכאורה הכפלה של היעילות התפעולית. אך האם מוסיף הבצוע "המשודרג" לתועלת ולערך אותו מקבלים הלקוחות? האם התקצרו זמני ההמתנה? קטנו העלויות ללקוח? לא בהכרח…

אם נשוב למטאפורה החקלאית – יודע חקלאי פיקח שהמאמץ להשבחה ולהשאת הערך הינו מתמיד ומתמשך, מעונה לעונה ומשנה לשנה, ומקיף את כל היבטי הגידול: הכנת התשתיות, איכות השתילים או הזרעים, ניהול קפדני של תהליכי הגדילה וההבשלה, ועד הקציר או הקטיף באופן הנכון ובמועד הנכון.

בחלק מהגידולים, ישולבו בתהליך מהלכים יזומים של דילול או גיזום להסרה של מרכיבים בלתי חיוניים, בצד חיזוקם והעשרתם של חלקי הירק, השיח או העץ ("המוצרים") המעותדים להגיע לידי הלקוח הסופי.

ההבחנה החשובה בין "כלים" ל-"תפיסות"

מזמרהמזמרה היא כלי עבודה המאפשר חיתוך או גיזום של גבעולים וענפים דקים. מה איפה מבחין בין חיתוך (Cutting) לגיזום (Pruning)?

"חקלאי פיקח" יודע כי אופן השימוש במזמרה הינו בעיקרו תולדה של תפיסה ומיומנות – שכן ניתן לחתוך גבעולים וענפים באופן ברוטאלי וחסר הבחנה, ומאידך ניתן לגזום אותם באופן התורם לצמיחה איתנה, פירות איכותיים ו/או פריחה מרהיבה.

מגדלי הורדים, למשל, מכירים היטב את השפעת איכות הגיזום על צמיחתו של שיח הורד ועל איכות הפרחים אותם הוא נושא. ספרים וקורסים מקצועיים רבים עוסקים בהקניית המיומנות לגיזום השיח במיקום הנכון ובזוית הנכונה.

 

גיזום נכון הוא המפתח להתפתחות שיח הורד ולאיכות הפרחים אותם הוא נושא
משמאל לימין: גיזום גבוה מדי, גיזום נמוך מדי, גיזום בזוית ובגובה הנכון

הנמשל ברור: אין די ברכישת הכלי, כי אם יש צורך בהפעלתו המיומנת תחת "תפיסת ההפעלה" הנכונה. מנהלים בארגונים הפועלים בתפיסת ה-Lean אינם מחפשים כלים ופתרונות לשם "קיצוץ בהוצאות" או "הורדת עלויות" (Cost Reduction) כי אם תהליכים שיטתיים לגיזום (Pruning)  התורמים להסרה של גורמי "בזבוז" (Muda) ולהעצמתם של גורמים המניבים "פירות" איכותיים והיוצרים ערך עבור הלקוח.

… ולהיטיב בהרכבה: טיפוח החדשנות והסינרגטיות בארגון

מחממות הורדים לכרמי הענבים ומטעי ההדרים. דפדוף מהיר בויקיפדיה מלמד אותנו מהי אותה "הרכבה" אותה עלינו להיטיב ומהן מטרותיה (ההדגשות שלי. את הערך המלא והרחבות נוספות בנושא תמצאו כאן):

"הרכבה היא פעולה בה מרכיבים ענף אשר מצויים עליו אברי ריבוי (כגון "עיניים"), על ענף ממין אחר, מאותה משפחה של עצים. הענף העליון – נקרא רוכב, הענף שעליו מרכיבים – נקרא כנה. הרוכב המורכב על הכנה מתאחה עמה, והופך להיות כאחד הענפים של הגזע.

שימוש נפוץ של הרכבה הוא כדי לתת לצמח תכונות שתלניות טובות יותר, ופירות בעלי תכונות רצויות. בצמח המורכב, יהיו תכונות הפרי כשל פירות הרוכב, והתכונות של הצמח בקרקע, כגון עמידותו למחלות ולמזיקים, כושרו לקלוט חמרי מזון ומים מן האדמה, ועמידותו לתנאי קרקע שונים – כשל תכונות הכנה. תכונה חשובה נוספת, שבהן הצמח מושפע מהכנה, היא עוצמת הצימוח וכמות הפרי על העץ. …

… ההרכבה דורשת התאמה מסוימת בין המינים המורכבים. במקרה שההתאמה אינה מושלמת, העץ לא יתאחה כראוי, והוא עשוי להישבר עם עליית משקל העץ. תכונת התאמה זו, הנקראת שארות, היא אחד הגורמים העיקריים בבחירת הכנה.

… בדרך כלל ההרכבה מתבצעת במשתלה, אך אפשר להרכיב גם על עץ בוגר במטע, בדרך כלל כשמתעורר צורך להחליף זן במטע, או לרענון עצים מבוגרים שתנובתם ירדה."

פומלה – דוגמה קלאסית להרכבה מוצלחת

דומה שגם כאן הנמשל ברור: על-מנת לשמר ואף לשפר את תנובת הארגון ואת הערך שהוא מעניק ללקוחותיו, עלינו למסד תהליכי ריענון וחדשנות המתבססים, בין היתר, על שינויים והתאמות במבנה הארגוני.

לעיתים אכן נדרשות מהפיכות רדיקליות בארגון, אך במרבית המקרים ניתן לשפר באופן משמעותי את איכות הביצועים באמצעות התאמות ושינויים המתבססים על התשתית הארגונית הקיימת.

גם כאן אין די בהעברה ברוטאלית בסגנון "גזור והדבק" של אנשים וצוותים מענף א' לענף ב' בארגון, כי אם נדרשת פעולה נכונה, רגישה ומקצועית, אשר תאפשר ליצור את הסינרגטיות המרבית בין האנשים והיחידות השונות המעורבות בתהליך ("הכנות והרוכבים") – כמפתח לחדשנות (החלפת הזן והתאמתו לשוק) ולשיפור הביצועים (הגדלת התנובה).

אפילוג:
2013 בפתח. זה הזמן להיערך לקראתה בפיקחות –
כי את הזן יש לשבח ולהיטיב בהרכבה (היטיב בהרכבה).

משאיות צהובות עמוסות בירה – בדרך לשינוי בתפיסת הניהול

22.12.10

מבטו המשתאה של העובד הצעיר והחביב, אשר נכנס לחדר כדי לסדר ולארגן מחדש את שולחן הקפה לאחר התכנסות הבוקר, אמר הכל:
מה עובר על האנשים האלה (וביניהם מנהלים בכירים מארגוני תעשייה, פיננסים ומשרדי ממשלה, אנשי אקדמיה ויועצים ממגוון רחב של תחומים), ומה מביא אותם לשחק במשאיות צעצוע צהובות ולהסיע אותן הלוך ושוב לאורך מה שנראה כשולחן הימורים, כשהן נושאות ערימות של ז'יטונים אדומים?

ובכן, לא ז'יטונים ולא הימורים, כי אם התמודדות חווייתית עם תהליכי קבלת החלטות בסביבה מורכבת ועתירת שינויים, ותובנות חדשות בנוגע להשפעתם הדרמטית של תהליכים אלה על ביצועי הארגון.

ברוכים הבאים למשחק הבירה (The Beer Game) – משחק עסקים אשר פותח לפני שנים רבות בביה"ס לניהול של אוניברסיטת MIT , שוחק על-ידי אלפי מנהלים במאות ארגונים ברחבי העולם ומוצע עתה גם בישראל, כחלק ממגוון הפעילויות אותן מעמיד מכון הלין בישראל (ILE) לרשותם של ארגונים המעונינים לצאת למסע מרתק לשינוי בתפיסת הניהול – The Lean Transformation.

המשחק עצמו, בו ניתן לשתף החל מ-4 ועד 32 שחקנים פעילים, מבוסס על סימולציה דינאמית של ניהול "שרשרת הערך" בה שותפים כל מערכי הייצור, השיווק וההפצה – החל במפעל הייצור וכלה בלקוח הרוכש – ומדגים באופן מהיר ועוצמתי את השפעתן של ההחלטות הנלקחות בכל התחנות שלאורך השרשרת.

דיון בהחלטות אלה תחת "תפיסת ההפעלה" הנמצאת בבסיס "חשיבת הלין" (The Lean Thinking), מאפשר למנהלים המשתתפים במשחק לבחון ולשפר את מכלול הפעילויות, הקשרים והתהליכים היוצרים את שרשרת הערך, ולעיתים אף לעצב אותה מחדש – כמענה לשינויים רדיקליים בשוק ובחוקי המשחק החלים בו.

כדוגמה פרקטית לשינויים אלה בשוק מוצרי המזון ניתן לציין את כניסתה של שיטת המכירות באמצעות  Van Sale בה הופכות "המשאיות" מכלי לוגיסטי גרידא לשחקן אנושי בעל אינטרסים, שיקולים והחלטות המשפיעות על השרשרת כולה.

משחקי עסקים: ממסעות ניצחון למסעות למידה ושיפור מתמיד
משחק הבירה הוא דוגמה מצוינת לפער בין משחקי מנהלים ומשחקי עסקים השמים את הדגש על נצחונות למשחקים השמים את הדגש על הטמעת תהליכי למידה.

בעוד שמשחקי "הניצחון" מתמקדים בתוצאה הסופית ומאופיינים בחיפוש אחרי "הפתרון האולטימטיבי" (בסגנון "כך עושים זאת תוך שבוע", "12 טיפים וטריקים להצלחה" וכדומה)  הרי שמשחקי "למידה" שמים את הדגש על הדרך , בסגנון "מה ראינו", "מה למדנו", "מה עבד ומה לא" וכדומה.

לצערנו, אנו פוגשים עדיין "משחקי עסקים" רבים, הנערכים במסגרות אקדמיות ומסגרות אחרות, בהם מושם הדגש על "גובה ההישג" בעוד שהדיון בהתנהלותן ושיקוליהן של הקבוצות המשתתפות נדחק לקרן זוית. עיצוב וניהול המשחק תחת תפיסה תחרותית והישגית זו יוצר מתחים רבים בין הקבוצות המתמודדות, אשר לעיתים רבות נותרים גם בסיום המשחק ופוגעים בהזדמנות ללמידה פורה ומשותפת של כל המשתתפים בו.

חשוב לציין כי אין זה אומר כי התחרותיות במשחק ובחיים הינה מיותרת (להיפך: היא מגבשת את הקבוצה ויוצרת "דרייב" להצלחה) או כי התוצאה המושגת אינה חשובה, שכן היא מהווה ביטוי ותגמול למאמץ הקבוצתי. אך משהסתיים המשחק ונרגעו "רוחות הקרב" יש לגשת למשימה המשותפת והחשובה באמת: הפקת התובנות הניהוליות והאופרטיביות אשר התגלו לנו במהלך המשחק, והגדרת הפעולות הנדרשות להטמעתן בפעילויות הארגון.

כך למשל מגלה מבט אל גרף התוצאות של המשחק (ליחצו על התמונה להגדלתה) כי קיים פאטרן פעולה דומה בשתי הקבוצות ("סיגנל" הנוצר בתחילת השרשרת הולך וגדל לאורכה), אך אופן ההתנהלות השונה מביא להבדלים משמעותיים בעלות הכוללת של תהליכי הייצור וההפצה לאורך זמן. 
את הערך הממשי יפיקו המשתתפים לא מחוויית ההצלחה או ההפסד במשחק – כי אם מהבנת התהליכים ומשמעותם "בחיים האמיתיים", ומעיצוב דרכי פעולה אפקטיביות ליישום התובנות הרלוונטיות במרחבי הפעולה האישיים והארגוניים.

יתירה מזו, ההבנה כי אנו פועלים בעולם דינמי ומורכב, בו עלינו להתמודד עם רצף של "משחקים" ומשימות – בחלקן נצליח יותר, בחלקן פחות ובחלקן אף ניכשל מעת לעת – מחייבת שינוי בתפיסת ההפעלה (Mindset) של הארגון, ומעבר מפרדיגמה ניהולית השמה דגש על מציאת "פתרון זול עכשיו" + עדיפות לפתרון אולטימטיבי ונכון תמיד, לפרדיגמה חדשה המעודדת למידה ושיפור מתמשך, ברמה האישית וברמה הארגונית גם יחד.

מגלים מחדש את עוצמתו של עולם ה- Lean – במציאות דינאמית ומורכבת
מפגש זה, אשר נערך כאמור ביוזמת מכון הלין בישראל, אותו מוביל ד"ר בעז תמיר, נועד ליצור ולהכשיר קבוצה של מנהלים ויועצים אשר יוכלו לסייע בהעברת "משחק הבירה" כחלק ממגוון הפעילויות אותן מעמיד המכון לרשותם של ארגונים המעונינים להצטרף לקהילה ההולכת וגדלה של "שוחרי ה- Lean" בישראל וברחבי העולם כולו.

סדנת LeanNovation אשר תושק במהלך חודש ינואר הקרוב, תציע תפיסות וכלים חדשים המשלבים את עקרונות היסוד של "חשיבת הלין" עם תפיסות וכלים מעולם החדשנות (Total & Open Innovation) – באופן המקנה לארגון יכולות פעולה חדשות המותאמות לסביבה עתירת שינויים והמסייעות בהקטנת הסיכונים ובמינוף ההזדמנויות החדשות הנוצרות בסביבה זו.
למידע נוסף על הסדנה ותכניה ניתן לפנות ישירות בדוא"ל: ibchor@015.net.il

הרחבות:
* אתר מכון הלין בישראל (ILE)
* גירסה מקוונת של משחק הבירה במסגרת פורום MIT לחדשנות בשרשרת האספקה
*
ספר מומלץ: Lean Thinking by James P. Womack & Daniel T. Jones

אם לא נדע, איך נדע? – כן, כן, אתם עם המאזדה!

26.11.10

את אביבה פגשתי כאשר כבר ידעה לא מעט עליות ומורדות בחייה, כשהיא מטופחת ושמורה, שקטה, סולידית ורחוקה מלנקר עיניים. חברי חובבי האקסטרים טענו, בעדינות מסוימת, שהיא "כבדה" ומשעממת אותם. וכי למה כבר אפשר לצפות ממאזדה 3 ירקרקה שעלתה על הכביש ב- 2004 ומאז לא נחה לרגע?
הכל טוב, זולת פאק קטן וחסר כל משמעות – החיבור בין הפגוש הקדמי לפנס שמעליו נוטה לצאת מעת לעת ממקומו. מכה קטנה פנימה משיבה אותו למקומו, ובא לציון גואל.

כשהגיעה מזי – צעירה, אנרגטית ושובבה יותר – כשגם היא עם תקלונת דומה, כבר אי-אפשר היה להמשיך לתלות את הבעיה בסממני הגיל והקילומטראז'. ושוב – דחיפה קטנה לשם ומכה קטנה לכאן, ושאלה-יהיו-צרותינו, ולמה-לעשות-מזה-סיפור שהרי עם כל הדאווין הספיריטואלי כולה עדיין מאזדה 3.

המפנה הדרמטי התרחש כאשר נכנסנו, כמדי שבוע, למגרש החנייה הגדול הסמוך לחנות "מגה בול" במתחם המסחרי של נשר. חנייה מקרית בין שתי מאזדות ומבט מהיר על חיבורי הפגוש שלהן הפיל לי את האסימון – Huston, we have a problem.

מכה קטנה בכנף, וזה עובר… ומה קורה במאזדה שלכם?

סקר מהיר בדרך מהאוטו לחנות, וסקר רחב יותר ברחובות העיר גילו כי אכן מדובר בתקלה נפוצה והמונית, המופיעה בתדירות ממוצעת של אחת לכל שש או שבע מכוניות מדגם זה ומשנות המודל שסביב 2004-2006. מאחר ומאזדה 3 נמנית על המכוניות הפופולריות בישראל בשנים האחרונות, יהיה זה סביר להניח כי ברגע זה מסתובבות ביננו אלפי מכוניות הסובלות מתקלה קטנה וחסרת משמעות זו…

האמנם "תקלה קטנה וחסרת משמעות"?
מה שנראה לבעל הרכב כתקלה אזוטרית שאינה שווה כל מאמץ (זולת דחיפת החלק הסורר שוב ושוב למקומו), עשוי להיות בעל ערך רב ליצרן, שהרי מאחורי התקלה הגלוייה לעין חבויה כנראה תקלה בתהליכי התכנון, הייצור או ההרכבה.
ואולי מופיעים ליקויים דומים גם במכלולים אחרים, שאינם גלויים לעינו של בעל הרכב?
ואולי מדובר במכלולים שאינם רק "קוסמטיים" כי אם בעלי היבטים בטיחותיים?
ואולי מדובר בספקי משנה אשר אינם עומדים בסטנדרטים להם התחייבו?
ואיפה עוד זה יכול לקרות ולהופיע, בדגם זה ובדגמים אחרים

איך קורה שתקלה נפוצה והמונית אינה ידועה ואינה מטופלת?
מיטיבי הלכת בעולם התיחקור מכירים היטב את פגיעתן הרעה של "התקלות הקטנות". בשונה מאחיותיהן הגדולות אשר זוכות לתשומת לב ומטופלות על-פי-רוב בנחישות (עד כדי מבצעי ReCall בהם נקראות עשרות אלפי מכוניות לצורך בדיקה ותיקון דחוף במוסכים), נעלמות רבות מהתקלות הקטנות בדרך הארוכה שבין המשתמש ליצרן, וכלל אינן מגיעות לידיעת הגורם הרלוונטי.

במקרה של מאזדה, סביר להניח כי בעל רכב המצוי סבור כי התקלה הקטנה בחיבורי הפגוש ארעה בגללו, ומכל מקום היא אינה קריטית. גם במקרה בו הוא יבקש לתקן את זה באחד מביקוריו במוסך, סביר להניח כי התקלה לא תרשם בדוח הממוחשב ולפיכך לא תדווח ליבואן המקומי, לא תזוהה כ"תקלה המונית" ובודאי שלא תדווח הלאה ליצרן.
במילים אחרות: בדומה למכשירי מכ"מ המעוצבים לזיהוי כלי טיס גדולים (והעלולים "לפקשש" מזל"טים, עפיפונים וציפורים) כך גם מעוצבות מרבית המערכות הארגוניות לזיהוי "תקלות קולוסאליות", בעוד "התקלות הקטנות" אינן מזוהות, אינן נרשמות, אינן מצטברות וכמובן גם שאינן מטופלות ברמה הארגונית. 

הפתרון: להגדיל את הרגישות, לעודד ולשפר את ערוצי הדיווח
מטאפורת המכ"מ מצביעה גם על כיווני הפתרון האפשריים: יש "לכייל" את המערכת כך שתקלוט ותצבור גם את התקלות הקטנות, ובמקביל לעודד את הגורמים הרלוונטיים (במקרה זה: הלקוחות והמוסכים המורשים) לדווח על כל תקלה, גם אם היא נראית להם קטנה ושולית.

חובבי החדשנות יזהו כאן הזדמנות נוספת לניהול "חדשנות פתוחה" (Open Innovation) המשתפת גורמים מחוץ לארגון, ואילו חובבי ה- Lean ישובו ויזהו את ההזדמנות האדירה הטמונה בתהליכי "הצפת בעיות" כבסיס לשיפור מתמשך באיכות הביצועים.

ואתם, בעלי המאזדה ושאר שוחרי ההרפתקאות, צאו וראו מה קורה אצלכם ובחניונים הסמוכים – וחיזרו לכאן עם דיווחים מהשטח…

GREATNESS you can LEAN on

19.08.10

Greatness is possible  – היא טענת המפתח בהרצאתו המבריקה של פרופ' Steven J. Spear, אשר עמדה במרכז כנס קהילת ה-Lean בישראל אשר התקיים השבוע בזכרון יעקב, ביוזמת מכון הלין בישראל (The Israel Lean Institute), אותו ייסד ומוביל ד"ר בעז תמיר.

אל תתנו לכותרת הפומפוזית להטעות אתכם. פרופ' ספיר אינו "גורו" או קואוצ' אופנתי המשלהב את מאזיניו בסגנון "כן, הכל אפשרי", כי אם פרופסור לשעבר בהרווארד וכיום מרצה בכיר בביה"ס למנהל עסקים של MIT, העוסק מזה שנים רבות בחקר הניהול ע"פ תפיסת ה- Lean, תוך שהוא מלווה בפועל הנהלות של ארגונים המיישמים תפיסה זו, ובראשם חברת Toyota – מי שנחשבת לנושאת הדגל של תפיסת ה-Lean בעת החדשה [פרומו: גם אל המשבר של טויוטה נגיע בהמשך…].

כאשר פרופ' ספיר מדבר על Greatness הוא מדבר על שיפור ברמה של סדרי גודל (פי 5, פי 10, פי 100…) בביצועים התפעוליים, העסקיים והפיננסיים – המושגים באמצעות יישומם של תהליכי Lean – כמו גם על הקטנה דרמטית של ארועי בטיחות, הן בסביבות יצרניות והן בסביבות רפואיות בהן הוא פועל רבות  בשנים האחרונות.

חשוב לציין כי בשונה ממגדל השן בו מתבצרים בדרך כלל אבירי האקדמיה המקומית, מעודדת האקדמיה האמריקאית את המעורבות של בכיריה בתהליכי ייעוץ וליווי של חברות וארגונים, כמו גם מעורבות פעילה בהנהלות ובדירקטוריונים, באופן היוצר היזון הדדי מעשיר ומפרה בין המחוזות "התיאורטיים" לבין המחוזות "הפרקטיים".

את זווית "המשתמש" הביאו לכנס גדי דביר, לשעבר מנכ"ל מפעל אינטל בירושלים (Fab 8) ומנכ"ל מפעל אינטל בבוסטון (Mass) שם הוביל תהליך Lean Transformation בליוווי צמוד של פרופ' ספיר, וכן ג'ני כהן-דרפלר – המובילה כיום תהליך דומה במפעל ייצור השבבים בקרית גת (לשעבר של אינטל, כיום בבעלות חברת Micron) אותו היא מנהלת.

הן דביר והן כהן-דרפלר מציגים נתונים המשקפים את הפוטנציאל יוצא הדופן הטמון ביישום תהליכי Lean: החל מהקטנה של 50% בזמני הייצור ו-35% מעלויותיו, דרך הקטנה של 35% בהוצאות הכלליות, ועד תהליך קאיזן מפעלי אשר פתח אפשרות לביצוע פרוייקט ענק בעלות כוללת של 20 מליון דולר במקום 50 מליון כפי שהוערך במקור.

ברוח גישת ה- Lean, כמה Reflections מתכני המפגש

Lean Management… כבר היינו שם לפני 20 שנה… אז מה חדש?
אל כל יתרונותיה המוכרים והטובים של תפיסת ה- Lean – אשר גובשה ככזו ע"י קבוצת חוקרים ב- MIT, אי שם בתחילת שנות ה-80 של המאה ה-20 ויושמה מאז באלפי ארגונים ברחבי העולם – נוספת עתה מגמת השינוי המואץ המעלה את רמות אי-הודאות והמורכבות (Complexity) עימן מתמודדים כיום מנהלים בארגונים מובילים בכל רחבי העולם.

השאלה כיצד לא רק מתמודדים בהצלחה עם מגמות אלה ומצליחים "לשרוד", אלא אף הופכים אותן מאיום קיומי להזדמנות עסקית ייחודית – היא העומדת במרכז ספרו החדש של פרופ' ספיר (להשיג על שולחני עם הקדשת המחבר…), אליו אשמח להתייחס ביתר הרחבה בעתיד.
לשיטתו של פרופ' ספיר, מהווה ה- Lean (בתוספת הבנה ומיומנות בתחומי המורכבות והחדשנות) את הבסיס ההכרחי ליצירת ארגון מהיר, זריז וגמיש המצליח לא רק לשרוד – אלא ליצור לעצמו יתרון תחרותי משמעותי.
ובמסגרת "ההתאמות", נראה שגם את הכותרת Lean Management – היוצרת קונוטציה של קיצוצים בלבד, ואינה משקפת כיום את מלוא הספקטרום של שיפור ביצועים – תחליף בעתיד כותרת עדכנית יותר, כדוגמת זו המתנוססת על הספר.

למה להיכנס לזה? כי ראינו במו עינינו שזה עובד ומביא תוצאות!
רבים מהמנהלים אשר בחרו ליישם את תפיסת ה-Lean בארגוניהם, לרבות הדוברים בכנס זה,  עשו זאת לאחר שנוכחו באופן אישי כי התהליך מביא תוצאות יוצאות דופן, בעקבות ביקורים יזומים בארגונים המיישמים את התפיסה.
התובנה: אל תנסו לשכנע מנהלים באמצעות מצגות עתירות נתונים, תחזיות שוק וחישובי ROI. שילחו אותם לחבריהם בארץ ובעולם, אשר יספרו להם מה זה עשה עבורם. ההתלהבות וההובלה האישית של המנכ"ל הן הגורמים הקריטיים להתנעת והובלת התהליך בארגון.

Top-Down & Bottom-up
תהליכי Lean הם דוגמה מצויינת לשילוב ההכרחי בין הניהול ההיררכי המסורתי בסגנון Top-Down בו מפעילה ההנהלה את השפעתה בערוצים פורמאליים ובלתי פורמאליים במטרה לחולל את השינוי הרצוי, ואף מקצה לכך את המשאבים הנדרשים, לבין יצירת ערוצי Bottom-Up החיוניים ליצירת "מרחב מאפשר" בו מועלות בעיות, מוצעים פתרונות ומופקים הלקחים האופרטיביים, מרמת רצפת הייצור ומעלה.
התובנה: דרוש סגנון ניהול חדש, המשלב נחישות בהובלת המהלך עם רגישות המאפשרת שיתוף של כלל אנשי הארגון.

תביאו בעיות… הרבה בעיות! כל הזמן!
את ההתמודדות עם המציאות הדינאמית יצלחו ארגונים היודעים להתמיר את הבעיות (הטכניות, התפעוליות, הניהוליות, העסקיות…) כך שתהפוכנה למנופים לשיפור מתמיד בכל ערוצי הפעולה של הארגון. יתירה מזו, מאחר וככל שנצליח ליצור דיווח מהיר יותר על בעיה כך נוכל לפתור אותה מהר יותר, נפתח במהלך הזמן שיטות לזיהוי בעיות ותקלות בשלבים מוקדמים הרבה יותר – ובכך לא רק שנקצר את משך הזמן אלא נקטין דרמטית את עלות הנזקים.

כל מי שמכיר את "תרבות התחקיר" יוכל לזהות כאן את הגישה של ארגונים כמו חיל-האוויר המעודדים דיווח על אירועי "כמעט ונפגע" ואירועים אחרים בעלי נזק קטן יחסית, מתוך הבנה של תרומת הדיווח להקטנה משמעותית בארועים המחוללים נזק גדול.

תקציר מנהלים  ב-4 צעדים:
1) חפש את הבעיות.
2) פתור אותן מהר ככל הניתן.
3) שתף את כל אנשי הארגון במה שלמדת.
4) למד והרגל את אנשיך לבצע את סעיפים 1-4 [לא, זו לא טעות].

We don't KNOW… We are DISCOVERING
ככל שאנו נמצאים על "סף הכאוס" ומתעמתים עם רמה גבוהה יותר של אי-ודאות (בכל היבטי הארגון – טכנולוגיה, מגמות שוק, מבנים ארגוניים, שיטות עבודה וכדומה), כך עלינו להעביר את כובד המשקל הניהולי מהשאיפה "לדעת ולהכיר את הפתרון הנכון" לעבר השאיפה "לדעת לחפש ולגלות אותו".
התובנה הניהולית: בעתיד נידרש לגייס ולפתח מנהלים ואנשי מקצוע שאינם בהכרח בעלי הנסיון והידע הרב ביותר בתחומם (שהרי גם הנסיון והידע שנצברו יתכן ויהפכו לבלתי רלוונטיים לאור השינויים המהירים בזירה), אלא את בעלי היכולת לחפש ולגלות פתרונות אותם לא הכרנו בעבר – לרבות היכולת לנסות, לטעות ולהיכשל (Try & Error) מספר פעמים בדרך לפתרון המוצלח. 
חישבו על המשמעויות הדרמטיות של שינוי זה בכל רמות הארגון – החל מעיצוב מחודש של תהליכי הגיוס, ההכשרה והפיתוח הארגוני,  וכלה בשיקולי השיבוץ של מנהלים לתפקידים בכל רמות הארגון.

So W-T-F happened to TOYOTA
דומה שלא ניתן היה לסיים מפגש זה המתמקד בתפיסת הניהול המזוהה עם טויוטה מבלי להתייחס למשבר דוושת ההאצה אותו היא חווה במהלך השנה האחרונה. האם שומט המשבר בטויוטה את הקרקע היציבה עליה ניצבה תפיסת ה- Lean במשך שנים כה רבות?

לדברי ד"ר בעז תמיר, מגדירה כיום טויוטה את המשבר בתור הנס השלישי בתולדותיה, כאשר הנס הראשון ארע בעת מרד העובדים בתחילת שנות ה-50 של המאה הקודמת (בעקבותיו שינתה טויוטה מקצה לקצה את תפיסת הניהול ואת המבנה הארגוני), והשני בעת המשבר המוניטרי אותו חוותה יפן בשנת 1972 ואשר בו בו פוחת היין בשעור של 50% מול הדולר – אסון לחברה היצואנית אשר למרבית האירוניה כבשה באותה עת את השוק האמריקאי כשהיא עוברת את היקף מכירותיהן של 3 הגדולות (פורד, GM, קרייזלר) גם יחד.
מדוע ניסים? משום שכל אחד מהם אילץ את מנהלי טויוטה "להתעורר" ולגלות את הבעיות הניהוליות והארגוניות אותן לא הצליחו לזהות קודם לכן, ואשר עלולות היו לאיים על עצם קיומה של החברה בכל אחת מנקודות הזמן הרלוונטיות.
כולנו מכירים את הקלישאה על-פיה ביפנית (ובסינית) מורכבת המילה משבר מצמד המילים סכנה + הזדמנות. אלא שעבור היפנים נטולי הציניות אין מדובר בקלישאה, כי אם בתפיסת עולם הנטועה עמוק בתרבות והמעצבת את ההתנהלות האישית והארגונית. נראה שיש לנו מה ללמוד…

פרופ' ספיר, אשר מלווה כאמור את הנהלת טויוטה בארה"ב מזה מספר שנים, משתף כי במבט לאחור מזהה החברה את שורשיו של הכשל בהתרחבות המהירה אותה חוותה עם כניסתה לשווקים החדשים אשר נפתחו עבורה בשנים האחרונות במזרח אירופה ובסין. התרחבות מהירה זו הביאה ליצירת "קיצורי דרך" בתהליכי הכשרתם של עובדים ומנהלים חדשים וכן בתהליכי הייצור וההרכבה – כשלים המוצאים את ביטויים בתקלת "דוושת ההאצה".
גם פרופ' ספיר מאמין כי דווקא הבעיות והתקלות (אשר נבעו מסטייה מעקרונות תפיסת הניהול) מהוות הוכחה לחשיבות ההיצמדות לשיטה, וכי בראייה מערכתית ונטולת ציניות יוצאות הן טויוטה והן תפיסת ה-Lean המזוהה איתה מהמשבר האחרון כשהן חזקות הרבה יותר.  

הרחבות:
על מכון הלין בישראל וקבוצת המחקר WorldView

Steven Spear's Blog: The High Velocity Edge

Jim Womak: The challenge of Lean Transformation