Posts Tagged ‘Lean Management’

משאיות צהובות עמוסות בירה – בדרך לשינוי בתפיסת הניהול

22.12.10

מבטו המשתאה של העובד הצעיר והחביב, אשר נכנס לחדר כדי לסדר ולארגן מחדש את שולחן הקפה לאחר התכנסות הבוקר, אמר הכל:
מה עובר על האנשים האלה (וביניהם מנהלים בכירים מארגוני תעשייה, פיננסים ומשרדי ממשלה, אנשי אקדמיה ויועצים ממגוון רחב של תחומים), ומה מביא אותם לשחק במשאיות צעצוע צהובות ולהסיע אותן הלוך ושוב לאורך מה שנראה כשולחן הימורים, כשהן נושאות ערימות של ז'יטונים אדומים?

ובכן, לא ז'יטונים ולא הימורים, כי אם התמודדות חווייתית עם תהליכי קבלת החלטות בסביבה מורכבת ועתירת שינויים, ותובנות חדשות בנוגע להשפעתם הדרמטית של תהליכים אלה על ביצועי הארגון.

ברוכים הבאים למשחק הבירה (The Beer Game) – משחק עסקים אשר פותח לפני שנים רבות בביה"ס לניהול של אוניברסיטת MIT , שוחק על-ידי אלפי מנהלים במאות ארגונים ברחבי העולם ומוצע עתה גם בישראל, כחלק ממגוון הפעילויות אותן מעמיד מכון הלין בישראל (ILE) לרשותם של ארגונים המעונינים לצאת למסע מרתק לשינוי בתפיסת הניהול – The Lean Transformation.

המשחק עצמו, בו ניתן לשתף החל מ-4 ועד 32 שחקנים פעילים, מבוסס על סימולציה דינאמית של ניהול "שרשרת הערך" בה שותפים כל מערכי הייצור, השיווק וההפצה – החל במפעל הייצור וכלה בלקוח הרוכש – ומדגים באופן מהיר ועוצמתי את השפעתן של ההחלטות הנלקחות בכל התחנות שלאורך השרשרת.

דיון בהחלטות אלה תחת "תפיסת ההפעלה" הנמצאת בבסיס "חשיבת הלין" (The Lean Thinking), מאפשר למנהלים המשתתפים במשחק לבחון ולשפר את מכלול הפעילויות, הקשרים והתהליכים היוצרים את שרשרת הערך, ולעיתים אף לעצב אותה מחדש – כמענה לשינויים רדיקליים בשוק ובחוקי המשחק החלים בו.

כדוגמה פרקטית לשינויים אלה בשוק מוצרי המזון ניתן לציין את כניסתה של שיטת המכירות באמצעות  Van Sale בה הופכות "המשאיות" מכלי לוגיסטי גרידא לשחקן אנושי בעל אינטרסים, שיקולים והחלטות המשפיעות על השרשרת כולה.

משחקי עסקים: ממסעות ניצחון למסעות למידה ושיפור מתמיד
משחק הבירה הוא דוגמה מצוינת לפער בין משחקי מנהלים ומשחקי עסקים השמים את הדגש על נצחונות למשחקים השמים את הדגש על הטמעת תהליכי למידה.

בעוד שמשחקי "הניצחון" מתמקדים בתוצאה הסופית ומאופיינים בחיפוש אחרי "הפתרון האולטימטיבי" (בסגנון "כך עושים זאת תוך שבוע", "12 טיפים וטריקים להצלחה" וכדומה)  הרי שמשחקי "למידה" שמים את הדגש על הדרך , בסגנון "מה ראינו", "מה למדנו", "מה עבד ומה לא" וכדומה.

לצערנו, אנו פוגשים עדיין "משחקי עסקים" רבים, הנערכים במסגרות אקדמיות ומסגרות אחרות, בהם מושם הדגש על "גובה ההישג" בעוד שהדיון בהתנהלותן ושיקוליהן של הקבוצות המשתתפות נדחק לקרן זוית. עיצוב וניהול המשחק תחת תפיסה תחרותית והישגית זו יוצר מתחים רבים בין הקבוצות המתמודדות, אשר לעיתים רבות נותרים גם בסיום המשחק ופוגעים בהזדמנות ללמידה פורה ומשותפת של כל המשתתפים בו.

חשוב לציין כי אין זה אומר כי התחרותיות במשחק ובחיים הינה מיותרת (להיפך: היא מגבשת את הקבוצה ויוצרת "דרייב" להצלחה) או כי התוצאה המושגת אינה חשובה, שכן היא מהווה ביטוי ותגמול למאמץ הקבוצתי. אך משהסתיים המשחק ונרגעו "רוחות הקרב" יש לגשת למשימה המשותפת והחשובה באמת: הפקת התובנות הניהוליות והאופרטיביות אשר התגלו לנו במהלך המשחק, והגדרת הפעולות הנדרשות להטמעתן בפעילויות הארגון.

כך למשל מגלה מבט אל גרף התוצאות של המשחק (ליחצו על התמונה להגדלתה) כי קיים פאטרן פעולה דומה בשתי הקבוצות ("סיגנל" הנוצר בתחילת השרשרת הולך וגדל לאורכה), אך אופן ההתנהלות השונה מביא להבדלים משמעותיים בעלות הכוללת של תהליכי הייצור וההפצה לאורך זמן. 
את הערך הממשי יפיקו המשתתפים לא מחוויית ההצלחה או ההפסד במשחק – כי אם מהבנת התהליכים ומשמעותם "בחיים האמיתיים", ומעיצוב דרכי פעולה אפקטיביות ליישום התובנות הרלוונטיות במרחבי הפעולה האישיים והארגוניים.

יתירה מזו, ההבנה כי אנו פועלים בעולם דינמי ומורכב, בו עלינו להתמודד עם רצף של "משחקים" ומשימות – בחלקן נצליח יותר, בחלקן פחות ובחלקן אף ניכשל מעת לעת – מחייבת שינוי בתפיסת ההפעלה (Mindset) של הארגון, ומעבר מפרדיגמה ניהולית השמה דגש על מציאת "פתרון זול עכשיו" + עדיפות לפתרון אולטימטיבי ונכון תמיד, לפרדיגמה חדשה המעודדת למידה ושיפור מתמשך, ברמה האישית וברמה הארגונית גם יחד.

מגלים מחדש את עוצמתו של עולם ה- Lean – במציאות דינאמית ומורכבת
מפגש זה, אשר נערך כאמור ביוזמת מכון הלין בישראל, אותו מוביל ד"ר בעז תמיר, נועד ליצור ולהכשיר קבוצה של מנהלים ויועצים אשר יוכלו לסייע בהעברת "משחק הבירה" כחלק ממגוון הפעילויות אותן מעמיד המכון לרשותם של ארגונים המעונינים להצטרף לקהילה ההולכת וגדלה של "שוחרי ה- Lean" בישראל וברחבי העולם כולו.

סדנת LeanNovation אשר תושק במהלך חודש ינואר הקרוב, תציע תפיסות וכלים חדשים המשלבים את עקרונות היסוד של "חשיבת הלין" עם תפיסות וכלים מעולם החדשנות (Total & Open Innovation) – באופן המקנה לארגון יכולות פעולה חדשות המותאמות לסביבה עתירת שינויים והמסייעות בהקטנת הסיכונים ובמינוף ההזדמנויות החדשות הנוצרות בסביבה זו.
למידע נוסף על הסדנה ותכניה ניתן לפנות ישירות בדוא"ל: ibchor@015.net.il

הרחבות:
* אתר מכון הלין בישראל (ILE)
* גירסה מקוונת של משחק הבירה במסגרת פורום MIT לחדשנות בשרשרת האספקה
*
ספר מומלץ: Lean Thinking by James P. Womack & Daniel T. Jones

Steven Spear על הכשלונות המערכתיים הבאים, הנמצאים בדרך אלינו

09.12.10

בתזמון מפתיע, רגע לאחר שנמוגו ענני העשן מעל הכרמל הנשקף מחלוני, נחת על שולחני הוירטואלי מכתב מפרופ' סטיבן (סטיב) ספיר, העוסק בשאלת הזיקה בין כשלים מערכתיים לבין אחריותם האישית של העומדים בראש המערכת.

האם כשלים מערכתיים הם תמיד תוצאה של טיפשות ו/או חמדנות אישית של מנהיגים ומנהלים אותם יש להאשים ולהוקיע ברמה האישית, שואל פרופ' ספיר, או שמא מסמנים כשלים אלה פנומנה מערכתית חדשה עימה עלינו ללמוד להתמודד?

Professor Steven (Steve) Spear, המכהן היום כמרצה בכיר ב- MIT Sloan School of Management אינו מסוגר במגדל השן האקדמי, אלא משמש גם כחבר דירקטוריון וכיועץ לשורה ארוכה של חברות וארגונים גדולים, במגוון רחב של תחומים – החל מארגונים תעשייתיים ועד ארגוני בריאות.
במקביל, פעיל פרופ' ספיר בזירה המתחדשת של תפיסת ה- Lean Management אשר פותחה ב- MIT בתחילת שנות ה-80 והזוכה היום לעניין מחודש, גדל והולך, בקרב חברות וארגונים מובילים בכל רחבי העולם, כמו גם בישראל.

הרקע האקדמי המרשים, זוית הראייה הרחבה, החיכוך המתמיד עם "השטח" (ה-Gemba בז'רגון ה-Lean), ויכולות הניתוח והביטוי הגבוהות – כל אלה הופכים את פרופ' ספיר לאחד הקולות הבולטים להם כדאי להאזין בנסיון לחזות ולהיערך לעולם הארגוני העתידי ולאתגרים הניהוליים הנגזרים ממנו.

חלק מתובנותיו המאתגרות של ספיר, המובאות בהרחבה בספרו האחרון The High-Velocity Edge, ניתן היה לפגוש בהרצאתו המרתקת בכנס קהילת ה-Lean, אותו קיים מכון הלין בישראל (ILE) בחודש אוגוסט האחרון. את מצגת ההרצאה ותיעוד מצולם שלה תמצאו כאן, ורשמים נוספים ממנה ומהמפגש כולו – כאן.

עיון בשני המאמרים אותם צירף פרופ' ספיר למכתבו האחרון, אותם תמצאו כאן וכאן, מעלה כי הם מתמקדים פחות בשאלת "האחריות האישית" המעסיקה אותנו בימים אלה בזירה המקומית, ויותר בשאלות באשר לטיבן היסודי של מערכות מורכבות (Complex Systems) והשלכותיהן על תפיסות הניהול ועל הכלים הניהוליים הנדרשים להתמודדות מוצלחת איתן.

האתגר הניהולי החדש:
ממיקוד בתהליכי קבלת החלטות לזיהוי דינמי של סיטואציות ומגמות – והתאמה אליהן

בקצרה, טוען פרופ' ספיר, עלינו לזנוח את הפרדיגמה הניהולית השמה את הדגש על איכות תהליכי קבלת החלטות (Decision Making) המבוססים על ניתוח אנליטי של ביצועי הארגון בעבר ובהווה. במציאות דינמית ועתירת שינויים, עלולות המסקנות הנובעות מניתוח ביצועי העבר להיות שגויות ובלתי רלוונטיות למציאות החדשה המתהווה עבורנו בפועל.

את המאמץ הניהולי יש להפנות איפה ליצירת פרדיגמה ניהולית חדשה המבוססת על "מסע גילוי" (Dynamic Discovery) מאתגר ומתמשך – בו יהיה עלינו לפתח תפיסות, כלים ויכולות חדשות לחיזוי מגמות טכנולוגיות ומגמות שוק, זיהוי מהיר של סיכונים והזדמנויות הטמונות בסיטואציות החדשות, ופעולה מהירה ותכליתית להקטנת הסיכונים ומינוף ההזדמנויות.

במילים אחרות, את תהליכי הלימוד וההכשרה הממוקדים היום בהטמעת "הפתרון האולטימטיבי" עלינו להחליף בתהליכים וכלים לחדשנות מתמדת המתבססת על סקרנות, התבוננות חוקרת (Inquiry), נכונות לניסוי ותעייה, ויחד איתן – יכולת מימוש, מינוף ושיכפול מהיר של פתרונות מוצלחים בכל רחבי הארגון, ואף מחוצה לו.

מערכות מורכבות הן גם מסוכנות הרבה יותר. מה עושים?

חובבי "המערכות המורכבות" מכירים היטב את המודלים על-פיהם נמצאת המערכת במיטבה ובשיא יכולותיה דוקא כאשר היא "על סף הכאוס".  במילים אחרות, ככל שהמערכת מהירה ומורכבת יותר, כך גדל הסיכוי להופעתם של כשלים מערכתיים, העלולים למוטט את המערכת ולגרום לנזקים כבדים.

האם בשל כך עלינו להימנע מיצירת סביבות מורכבות? האם כדאי לעצור את התהליך?
 פרופ' ספיר נימנה על אלה המאמינים כי השאיפה לקידמה הינה בלתי ניתנת לעצירה, ולפיכך במקום למנוע אותה עלינו לפתח כלים אשר יסייעו לנו, בד בבד, למנף את יתרונותיה ולהקטין את סיכוניה.

דוגמה מרשימה לישימותה של גישה זו, אותה מביא פרופ' ספיר ברבים מכתביו, היא פרוייקט נאוטילוס (Nautilus) אותו פיתח חיל הים האמריקאי בשנות ה-50 של המאה הקודמת, ואשר במסגרתו נבנו צוללות חדשניות המונעות באמצעות כוח גרעיני – תוך פיתוח והטמעה מהירה של טכנולוגיות חדשניות אשר העניקו לצי יכולות מבצעיות חסרות תקדים. על אף שפע הסיכונים הטמונים בטכנולוגיה הגרעינית, מציג צי הצוללות האמריקאי היסטוריה של למעלה מ- 50 שנים ללא תאונות ותקלות חמורות. המפתח להצלחה, אותו רואה פרופ' ספיר כחיוני בכל תחום בו ברצוננו לפעול בסביבה מהירה ומורכבת, נעוץ בניהול אסרטיבי של שלוש משימות ארגוניות אותן יש לנהל במקביל זו לזו:

א. הצפה של בעיות ותקלות, ופתירתן בזמן אמת ותוך כדי תנועה
ההבנה כי בעיות ותקלות הינן חלק בלתי נפרד מהמערכת הארגונית המורכבת, מחייבת זיהוי והכרזה מהירה עליהן בעודן "קטנות", טיפול מיידי למציאת פתרונות ויישומם, ובהמשך – הפצה מהירה של הלקחים האופרטיביים למניעת תקלות דומות ותקלות אחרות הנגזרות מגורמים דומים.
זה המקום להעיר כי מי שמכיר מקרוב את דרך הפעולה המקובלת בחילות-האוויר בישראל ובעולם המערבי כולו לטיפול בתקלות קטנות כבחמורות, ואת ערוצי התקשורת הפתוחים בין כל השותפים לסביבה המבצעית ולסביבה הטכנולוגית הרלוונטית – מבין היטב את העוצמה הרבה המושגת ביישום מתמשך וקפדני של תפיסה זו.

ב. חתירה מתמדת לחדשנות – כבסיס להתאמה דינמית למציאות המתהווה
במקביל למאמץ המוקדש להסרת תקלות וגורמי "בזבוז" המתגלים במערכת (Muda), עלינו לפתח ולהטמיע בארגון כולו את החתירה לחדשנות מתמדת. חדשנות זו אינה עוסקת כבעבר אך ורק ביצירת "המצאות" חדשות, כי אם במאמץ מתמשך לזהות מוקדם ככל הניתן את מגמות השוק ולהציע פתרונות ודרכי פעולה אשר יאפשרו לארגון ליצור התאמה דינמית למציאות המשתנה והמתהווה מרגע לרגע.

חשוב להדגיש: חדשנות כוללת זו (Total & Open Innovation) אינה מסתפקת בהמצאת מוצרים ושירותים חדשים, כי אם מחייבת בחינה מתמדת של תהליכים מכל הסוגים, נהלים, ממשקים, מבנים ארגוניים ותפיסות הפעלה מקצועיות וארגוניות.

ג. החיים בגירסת בטא: חדשנות ושיפור ביצועים – בתנועה ובזמן אמת
בפעולה במערכות מורכבות, המאופיינות בקצב שינוי אקספוננציאלי, מיטשטשים ונפרמים הגבולות הידועים והמוכרים לנו בין שלבי העיצוב והתכנון, דרך שלבי הניסוי והבדיקה, ומהם לשלבי הביצוע.
המשמעות המעשית: מתהליך סדור וליניארי של תכנון – ניסוי – בדיקה – ביצוע (PDCA) עלינו להסתגל לתהליכים מהירים ומורכבים יותר הכוללים תכנון מהיר – בדיקה ראשונית – התאמות – ביצוע – בדיקה והתאמה – ביצוע… וכן הלאה.

לקראת הכשלים שבדרך: מללמוד ולדעת > לדעת ללמוד

גם אם נעשה כל מאמץ אפשרי להקטנת הסיכונים, עלינו לדעת כי טיבן של מערכות מורכבות וסביבות פעולה מהירות הוא לזמן לפתחנו מעת לעת הזדמנויות מצוינות ולצידן גם סיכונים, טעויות וכשלים אישיים ומערכתיים. האתגר הארגוני והניהולי החדש כולל בתוכו לא רק מאמץ למיזעור הנזקים, כמפורט מעלה, אלא גם הכרה בקיומם הטבעי והלגיטימי של כשלים – ופיתוח יכולות ללימוד והתאוששות מהירה מהם.

הארגונים אשר יצליחו בסביבה המורכבת והמהירה הצפויה לנו בשנים הבאות, לא יהיו איפה חפים מטעויות וכשלים – אלא דווקא אלה אשר ישכילו לפתח כושר עמידות ולצידו כלים ויכולות לתהליך סיזיפי של לימוד ותיקון תוך כדי תנועה.

הרחבות למיטיבי לכת:
* מצגת:   Exponential Change
* מאמר:  Knowing vs. Learning
* ספר:    Managing to Learn

יודע חקלאי פיקח: מקיצוץ ברוטאלי לגיזום מעודד צמיחה

18.11.10

 יודע חקלאי פיקח,
והוא הנחיל זאת לצבא,
כי את הזן יש לשבח,
ולהיטיב בהרכבה.

(הורה היאחזות, מילים: יחיאל מוהר לחן: דובי זלצר. הנוסח המלא: לאחר התוכן השיווקי)

 פרולוג: מייבשים את השטח והורגים אותו…

"תודה על ההצעה שהעברת לנו. מאד התרשמתי, ואני חושב שיש בזה הרבה שכל, אבל אנחנו כרגע בתהליך של התייעלות, כך שעצרנו את כל הפעילויות שקשורות לפיתוח" במילים אלה סתם הסמנכ"ל את הגולל על פרוייקט שנועד לאתר הזדמנויות חדשות לקידומו העסקי והשיווקי של הארגון.

"אתה רוצה שנחשוב על מתכונת עם עלויות נמוכות יותר?" ניסיתי לגשש ולהציל משהו מהפרויקט.

"חבל על הזמן" מיהר הסמנכ"ל להגיב "יש החלטה ברורה של הדירקטוריון והנחייה של המנכ"ל: שום השקעה בפיתוח, פלוס קיצוץ משמעותי בהוצאות השוטפות".

"ואיך תקצצו? לפי מה?" הוספתי להקשות.

"פשוט מאד" נאנח הסמנכ"ל "כל חטיבה צריכה להגיש תכנית לקיצוץ של 20% בעלויות השוטפות שלה".

"ומה אומרים האנשים?"

"לא אומרים. כולם עם ראש באדמה. הרי ברור שחלק מהם לא יישארו פה".

"אם אני זוכר נכון היית פעם מושבניק" החלטתי לשנות כיוון.

"נכון".

"ובתור חקלאי פיקח, איך היית מתאר את המצב?".

"אנחנו מייבשים את השטח והורגים אותו".

כי את הזן יש לשבח: מקיצוץ ברוטאלי לגיזום מעודד צמיחה

"התייעלות" הפכה בשנים האחרונות למילת הכיסוי המכובסת לתהליכי קיצוצים דרמטיים המבוצעים בחברות עסקיות, בארגונים וברשויות רבות, כאשר המניע למהלך הוא על-פי-רוב גרעון מצטבר או תזרים מזומנים שלילי או חלש מהרצוי.

בצוק העתים, שבים חלק מארגונים אלה ומגלים את "הניהול הרזה" (Lean Management), בו הם מקווים למצוא את נוסחת הפלא: להמשיך להחזיק את הגוף (Organ) הנקרא ארגון (Organization) ואת תפקודו המלא, תוך קיצוץ דרסטי במשאבים הנדרשים לקיומו…

אלא שגישה זו, הרואה בקיצוץ העלויות את מהותו וייעודו של התהליך, לא רק שהיא מבטאת שגיאה בהבנת המושג Lean בהקשרו הניהולי, אלא שהיא אינה מביאה את התועלת הנדרשת לאורך זמן. יתכן אמנם שהארגון יקטין את עלויותיו בטווח המיידי והקצר, ואולי אף יראה מגמת שיפור בתזרים המזומנים, אך בטווח הבינוני והארוך תופענה, כפי הנראה, תופעות הלוואי של "דיאטת הקסם": תשתיות ארגוניות לקויות, יחסים לקויים בתוך הארגון ומחוצה לו, וסטגנציה עסקית אם לא גרוע מכך.

קבוצת המחקר אשר פיתחה את תפיסת ה- Lean Management כחלק ממחקר רחב היקף אותו היא ניהלה ב- MIT בשנות ה-80, ואשר אנשיה ממשיכים להוביל את הטמעת התפיסה בכל רחבי העולם גם כיום (במסגרת רשת LGN הבינלאומית ונציגיה בישראל), מעולם לא התכוונה להגדיר אותה כניהול "רזה" במובן Thin, כי אם כמטאפורה לארגון זריז וגמיש, הממוקד במטרה מרכזית אחת – השאת הערך (Value) ללקוח.

כל מה שאינו תורם ישירות להשאה (Maximization)  של הערך אותו מפיק הלקוח מהמוצרים או השירותים אותם מציע לו הארגון (קריא: פסולת, תקלות, זמני המתנה, מלאי וכדומה, וביפנית – Muda) יש לפעול לצמצומו עד כדי ביטולו המוחלט.

שם המשחק, אם כן, אינו הגדלת היעילות (Efficiency) כי אם הגדלת התועלת, ולצידה הקטנת מרכיבי ה-Muda אשר אינם תורמים להשגתה, מפריעים לה או מונעים אותה. כך למשל, יתכן והארגון יכול לבצע מטלה מסוימת תוך שימוש בחצי מכוח האדם הקיים כיום. במושגי עלות/תועלת יש בכך לכאורה הכפלה של היעילות התפעולית. אך האם מוסיף הבצוע "המשודרג" לתועלת ולערך אותו מקבלים הלקוחות? האם התקצרו זמני ההמתנה? קטנו העלויות ללקוח? לא בהכרח.

אם נשוב למטאפורה החקלאית – יודע חקלאי פיקח שהמאמץ להשבחה ולהשאת הערך הינו מתמיד ומתמשך, מעונה לעונה ומשנה לשנה, ומקיף את כל היבטי הגידול: הכנת התשתיות, איכות השתילים או הזרעים, ניהול קפדני של תהליכי הגדילה וההבשלה, ועד הקציר או הקטיף באופן הנכון ובמועד הנכון.

בחלק מהגידולים, ישולבו בתהליך מהלכים יזומים של דילול או גיזום להסרה של מרכיבים בלתי חיוניים, בצד חיזוקם והעשרתם של חלקי הירק, השיח או העץ ("המוצרים") המעותדים להגיע לידי הלקוח הסופי.

ההבחנה החשובה בין "כלים" ל-"תפיסות"

מזמרה היא כלי עבודה המאפשר חיתוך או גיזום של גבעולים וענפים דקים.
מה מבחין בין חיתוך (Cutting) לגיזום (Pruning)?

"חקלאי פיקח" יודע כי השימוש במזמרה הינו עניין של תפיסה ומיומנות – ניתן לחתוך גבעולים וענפים באופן ברוטאלי וחסר הבחנה, ומאידך ניתן לגזום אותם באופן התורם לצמיחה איתנה, פירות איכותיים ו/או פריחה מרהיבה.

מגדלי הורדים, למשל, מכירים היטב את השפעת איכות הגיזום על צמיחתו של שיח הורד ועל איכות הפרחים אותם הוא נושא. ספרים וקורסים מקצועיים רבים עוסקים בהקניית המיומנות לגיזום השיח במיקום הנכון ובזוית הנכונה.

 

גיזום נכון הוא המפתח להתפתחות שיח הורד ולאיכות הפרחים אותם הוא נושא 
משמאל לימין: גיזום גבוה מדי, גיזום נמוך מדי, גיזום בזוית ובגובה הנכון

הנמשל ברור: אין די ברכישת הכלי, כי אם יש צורך בהפעלתו המיומנת תחת "תפיסת ההפעלה" הנכונה. מנהלים בארגונים הפועלים בתפיסת ה-Lean אינם מחפשים כלים ופתרונות לשם "קיצוץ בהוצאות" או "הורדת עלויות" (Cost Reduction) כי אם תהליכים שיטתיים לגיזום (Pruning)  התורמים להסרה של גורמי "בזבוז" (Muda) ולהעצמתם של גורמים המניבים "פירות" איכותיים והיוצרים ערך עבור הלקוח.

… ולהיטיב בהרכבה: טיפוח החדשנות והסינרגטיות בארגון

מחממות הורדים לכרמי הענבים ומטעי ההדרים. דפדוף מהיר בויקיפדיה מלמד אותנו מהי אותה "הרכבה" אותה עלינו להיטיב ומהן מטרותיה (ההדגשות שלי. את הערך המלא והרחבות נוספות בנושא תמצאו כאן):

"הרכבה היא פעולה בה מרכיבים ענף אשר מצויים עליו אברי ריבוי (כגון "עיניים"), על ענף ממין אחר, מאותה משפחה של עצים. הענף העליון – נקרא רוכב, הענף שעליו מרכיבים – נקרא כנה. הרוכב המורכב על הכנה מתאחה עמה, והופך להיות כאחד הענפים של הגזע.

שימוש נפוץ של הרכבה הוא כדי לתת לצמח תכונות שתלניות טובות יותר, ופירות בעלי תכונות רצויות. בצמח המורכב, יהיו תכונות הפרי כשל פירות הרוכב, והתכונות של הצמח בקרקע, כגון עמידותו למחלות ולמזיקים, כושרו לקלוט חמרי מזון ומים מן האדמה, ועמידותו לתנאי קרקע שונים – כשל תכונות הכנה. תכונה חשובה נוספת, שבהן הצמח מושפע מהכנה, היא עוצמת הצימוח וכמות הפרי על העץ. …

… ההרכבה דורשת התאמה מסוימת בין המינים המורכבים. במקרה שההתאמה אינה מושלמת, העץ לא יתאחה כראוי, והוא עשוי להישבר עם עליית משקל העץ. תכונת התאמה זו, הנקראת שארות, היא אחד הגורמים העיקריים בבחירת הכנה.

… בדרך כלל ההרכבה מתבצעת במשתלה, אך אפשר להרכיב גם על עץ בוגר במטע, בדרך כלל כשמתעורר צורך להחליף זן במטע, או לרענון עצים מבוגרים שתנובתם ירדה."

פומלה – דוגמה קלאסית להרכבה מוצלחת

דומה שגם כאן הנמשל ברור: על-מנת לשמר ואף לשפר את תנובת הארגון ואת הערך שהוא מעניק ללקוחותיו, עלינו למסד תהליכי ריענון וחדשנות המתבססים, בין היתר, על שינויים והתאמות במבנה הארגוני.

לעיתים אכן נדרשות מהפיכות רדיקליות בארגון, אך במרבית המקרים ניתן לשפר באופן משמעותי את איכות הביצועים באמצעות התאמות ושינויים המתבססים על התשתית הארגונית הקיימת.

גם כאן אין די בהעברה ברוטאלית בסגנון "גזור והדבק" של אנשים וצוותים מענף א' לענף ב' בארגון, כי אם נדרשת פעולה נכונה, רגישה ומקצועית, אשר תאפשר ליצור את הסינרגטיות המרבית בין האנשים והיחידות השונות המעורבות בתהליך ("הכנות והרוכבים") – כמפתח לחדשנות (החלפת הזן והתאמתו לשוק) ולשיפור הביצועים (הגדלת התנובה).

אפילוג:
2011 בפתח.
הזדמנות להערך בפיקחות – כי את הזן יש לשבח ולהיטיב בהרכבה (היטיב בהרכבה).