Posts Tagged ‘ניהול’

מונדיאל 2014: חמישה שיעורים מהירים בניהול כאן ועכשיו

30.06.14

פרולוג: דברים שרואים משם
רשומה זו נכתבת כאשר אנו בשלב משחקי שמינית הגמר, ושבועיים לפני משחק הגמר עצמו. הוסיפו לכך את העובדה שהבנתי האישית בכדורגל שואפת לאפס (לא שלדני נוימן יש הרבה יותר, אבל הוא לפחות משתדל) ותבינו שאין לי כל כוונה לתרום עוד מסה מלומדת על "קיצור תולדות הטיקי-טקה בעת החדשה".
אז מה כן?  מאחר והבלוג הזה עוסק בענייני ניהול וחדשנות מחד, ומאחר והמונדיאל השתלט על מסכינו מאידך, הבה נתבונן ונראה מה נוכל ללמוד ממנו עד כה וליישם בזירות הניהול הצנועות שלנו.

1. העצב אין לו סוף, לאושר יש ויש
ויסנטה דל בוסקה (Vicente del Bosque) היה ועודנו מגדולי מאמני הכדורגל מאז ומעולם: הוא הוביל את ריאל מדריד לפסגת ליגת האלופות ב- 2001, את נבחרת ספרד לנצחונות מזהירים במונדיאל 2010 ויורו 2012, והוכתר ע"י פיפ"א כמאמן השנה בעולם לשנת 2012.
אלא שכל זה לא הועיל לדל בוסקה ושחקניו שניגפו והושפלו על כרי הדשא בברזיל, ושבו חפויי ראש הביתה כבר בשלב הבתים, לאחר שלא הצליחו להתאים את אסטרטגיות וטקטיקות המשחק לאלו שהציגו יריבותיהם.
Vicente-del-Bosque sadהשיעור הניהולי: מי שלא ישכיל לחדש, לשנות ולהתאים את עצמו לשינויים בזירה, כנראה שיעוף ממנה…

2. הנה מה טוב ומה נעים, שבט אחים 
בעוד שאנו מדברים גבוהה על "עולם חסר גבולות" ועל "הכפר הגלובאלי" בו כולנו משוטטים יחדיו, מהווים משחקי המונדיאל הזדמנות להתבוננות בהתפרצות חסרת מעצורים של אחד הצרכים הקמאים הטמונים בנו מאז ומעולם: הצורך בשייכות לשבט.
וממש כמו סביב מדורת השבט, במקביל לתחושת הלכידות הנובעת מהסמלים המשותפים עולה גם הצורך האישי להוכיח לסביבתנו מיהו הפטריוט הגדול ביותר בסביבה…
מונדיאל - אוהד בהטרפההשיעור הניהולי והמנהיגותי: אין כמו קרבות כדי לעורר את השבטיות, את הרצון לזהות משותפת ולצידו גם את התחרות על תואר הפטריוט "המשוגע" והגדול מכולם.
[ למיטיבי לכת: מי אמר למי, מתי ולמה –  "איראן! איראן!"  ]

3. בין הלכידות  הקבוצתית לייחודיות האישית
במוקד מדורת השבט המונדיאלית עומדת כמובן הקבוצה, אשר עולה למגרש כשהיא עטויה במדי קרב אחידים המשקפים ככל הניתן את צבעי השבט מאז ומעולם. אלא שהצורך בלכידות קבוצתית "מתנגש" עם הצורך בביטוי אישי… מה עושים?
את התשובה היצירתית מצאו השנה השחקנים במקום החשוב ביותר עבורם: הרגליים. בעוד שבשנים קודמות עמדו לרשות השחקנים נעליים מקצועיות אך חסרות כל ייחוד, מוצעת להם השנה קולקצייה צבעונית המאפשרת לכל שחקן לבחור לא רק את הצבע הרצוי לו, אלא גם את השילוב הייחודי והאישי שלו.
מונדיאל - נעלייםהשיעור הניהולי: גם במקומות בהם לכידות קבוצתית וארגונית מהווה מרכיב חשוב וחיוני, ניתן וכדאי להשאיר מקום לבחירה ולביטוי אישי.

4. מה, לכל הרוחות, עושים איתם כשהם שמים פס
במשך עשרות שנים מתקוטטים שופטי הכדורגל עם שחקני הקבוצות הנערכים לבעיטות עונשין שאינן מהנקודה הלבנה: השחקן הבועט מנסה לגנוב עוד כמה ס"מ בכיווון השער, בעוד שחקני "החומה"  שמולו מנסים להקשות עליו ולצמצם טווח… השנה מצאה פיפ"א סוף-סוף את הפתרון הגואל: בקבוקי ספריי קטנים בעזרתם מסמנים השופטים את מיקום הכדור ואת קו החומה. כמה פשוט, ככה גאוני.
סימון גבולות 4השיעור הניהולי: בכל מקום בו מזוהים גבולות מטושטשים ומעוררי מחלוקת, עלינו למצוא פתרון ברור (ואם אפשר גם חזותי) אשר יסמן לכל המעורבים באופן חד משמעי את קו הגבול.

5. תמונת המצב: Zoom-In, Zoom-Out
חלק ניכר מחוויית הצפייה במונדיאל השנה טמון בשיפור הדרמטי של יכולות הצילום, הניתוב והעריכה המהירה של מהלכי Play Back. בזמן שאתם צופים במשחקים הבאים כדאי לשים לב למעברים המהירים בין עשרות המצלמות הפזורות במגרש ומעליו, לאיכות הצילום המאפשרת מעבר מיידי מתמונות פנורמיות לתמונות תקריב באיכויות שלא הכרנו, ולמהלכי ה- Play Back המאפשרים לנו לקבל תוך שניות תמונה רב מימדית של אירועים נקודתיים. מאמץ מיוחד מושקע בצילום האיזור הקריטי ביותר: לא פחות מ- 17 מצלמות שמותקנות על כל אחד משערי הקבוצות + תוכנה ייעודית אשר מעבדת את המידע ומציגה תוך שניות את המידע הקריטי: האם הכדור אכן עבר במלואו את קו השער.
mondial best goalהשיעור הניהולי: גם במגרש הארגוני אנו נדרשים לעבור במהירות בין המבט האסטרטגי לטקטי, בין הטווח הארוך למיידי, בין "עיצוב המדיניות" לבין "הפרטים הקטנים", ולקבל החלטות מהירות וטובות יותר ברגעים קריטיים. זה הזמן להכיר ולהטמיע תפיסות, טכנולוגיות וכלים אישיים ומערכתיים שיסייעו לנו במשימה זו.

**********************************

בונוס 1: מצעד השערים שהיו…
20 השערים הגדולים בתולדות אליפות העולם (לא כולל זו…)


בונוס 2: מצעד השערים שלא היו…

ג'יירמו אוצ'ואה המקסיקני כבר לא איתנו באליפות זו, אבל הנה מצעד של 10 מהעצירות המדהימות שלו:

ניהול השינוי? שינוי הניהול!

29.03.11

פרולוג: עופו מכאן (וחיזרו מהר)
שלושת קוראיו הותיקים של בלוג זה מכירים את "ההתכתבות" הקיימת בינו לבין הבלוג המצויין של צביקה רולעל ניהול, ארגונים ואנשים – העוסק גם הוא בענייני ניהול. ברשומה המבריקה אותה פרסם צביקה בתחילת חודש זה, הוא מביא שורה של טיעונים לצורך בשינוי "מערכת ההפעלה" האופיינית למנהלים בארגונים בני זמננו, כאשר רובם מובא מפיו של גארי האמל (Gary Hamel), מי שנחשב היום לאחד מהקולות החשובים והמובילים בתחומי הניהול.

מי שכבר פגש את מחשבותיו של האמל, ובעיקר את ספרו האחרון עתיד הניהול (The Future of Management), מכיר את עיסוקו הרב בחדשנות כלל-ארגונית כמפתח להצלחה במציאות הדינאמית בה אנו פועלים (מתלבטים אם לקרוא? צפו במצגת קצרה המתמצתת עבורכם את הספר).  
אלא שבעוד מומחים אחרים ממשיכים לדבר על "ניהול השינוי" (תחום שעולם הייעוץ אוהב לעסוק בו מאז ומעולם), שם האמל את האצבע על הצורך בטרנספורמציה מהותית ועמוקה הרבה יותר – שינוי הניהול. כלומר: לא די בשיפורים ושדרוגים של היכולות הניהוליות הקיימות, כי אם יש לבחון ולעצב מחדש ומהיסוד את "מערכת ההפעלה" הנמצאת בבסיס התפיסות הניהוליות, שיטות הניהול והכלים ליישומם.
המלצה חמה:
קיפצו עכשיו לבלוג של צביקה רול, קראו את הרשומה הזו, וחיזרו לכאן. להתראות. 

מדווחים מהשטח: אכן, משנים את כללי המשחק

בעוד שאנשי אקדמיה ויועצים כמו האמל יסומנו תמיד כחשודים בשיווק עצמי בעת שיציגו את הצורך בשינוי (שהרי על כך חלק מפרנסתנו), מוכן העולם להקשיב בנדיבות רבה יותר למנהלי חברות וארגונים הפועלים "בעולם האמיתי" – ועוד יותר לכאלה אשר "עשו את זה".

זו גם ההזדמנות יוצאת הדופן הטמונה בהקשבה לדבריו של אלן ג'ורג' לאפלי (A. G. Lafley), מי שהיה עד לפני כשנה נשיא, יו"ר ומנכ"ל פרוקטר אנד גמבל (P&G), והוביל את החברה להישגים וביצועים מרשימים ויוצאי דופן.
את תמצית תפיסת הניהול של לאפלי אפשר למצוא כבר בשם הספר אותו הוא כתב יחד עם ראם צ'אראן (Ram Charan) בשנת 2008, ואשר נבחר על-ידי מגאזין BusinessWeek כאחד מעשרת ספרי הניהול הטובים באותה שנה:
The Game Changer, How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. 
ובעברית קצרה ותכליתית: משנים את כללי המשחק.

בשונה מספרים אחרים בנושאי ניהול וחדשנות, הנכתבים ברובם על-ידי יועצים ואנשי אקדמיה אותם ניתן "להאשים" בסטריליות עד כדי ניתוק "מהעולם האמיתי", מתבסס ספר זה על נסיונו האישי של לאפלי כמי שעסק למעלה מ- 30 שנים בפיתוח, ייצור ושיווק של אלפי מוצרים במאות קטגוריות. כלומר: הוא לא רק "מטיף" לחדשנות כתפיסת עולם וכמנוע צמיחה ניהולי וארגוני – אלא גם "היה שם", עשה את זה הלכה למעשה, שם על זה הרבה כסף, ועשה מזה הרבה יותר…  

כבר בעמוד הראשון של הספר פורשים לאפלי וצ'אראן את תשובתם לשאלה "מיהו אדם המשנה את כללי המשחק" (קריא: Game Changer) ונותנים בו 7 סימנים אפשריים (ציטוט):
1. אסטרטג בעל חזון המשנה את הדרך שבה משחקת החברה שלו במגרש העסקי, או הוגה משחק חדש לגמרי.
2. יוצר העושה שימוש בחדשנות כבסיס לשימור הצמיחה האורגנית הרווחית ולשיפור מתמיד של שולי הרווח.
3. מנהיג שמבין שהצרכן או הלקוח – ולא המנכ"ל – הוא הבוס האמיתי.
4. זרז העושה שימוש בחדשנות כדי לקדם כל מרכיב בחברה – החל מאסטרטגיה ועד למבנה הארגוני, החל מתקצוב והקצאת משאבים ועד לבחירה, תגמול וקידום של אנשי החברה.
5. אינטגרטור הרואה בחדשנות תהליך משולב מתחילתו ועד סופו, ולא סדרה של צעדים נפרדים.
6. אדם המנתק את כבלי הקומודיטיזציה ויוצר מותגים ותחומים עסקיים מבודלים ובעלי ערך מוסף – באמצעות חדשנות.
7. הומניסט עיקש הרואה בחדשנות תהליך חברתי ומבין שאינטראקציה אנושית – הדרך שבה אנשים מדברים ועובדים זה עם זה – היא המפתח לחדשנות, ולא הטכנולוגיה לבדה.

אם אתם עונים על אחת ההגדרות או יותר, או מעונינים להיות כאלה – תמצאו בספר שפע של תובנות ועזרים לדרך: החל מהכרות עם  "תפיסת ההפעלה" והנחות היסוד הנמצאות בבסיס הגישה הניהולית החדשה, דרך שיטות וכלים ליישום אופרטיבי שלה, ועד דוגמאות מעשיות רבות – הן מעולמה של P&G והן מחברות מובילות אחרות.

בינתיים, אתם מוזמנים לשיחה מרתקת בת 17 דקות, בה מציג לאפלי את התובנות המרכזיות אותן הפיק משנותיו הרבות כמנכ"ל P&G. בצד נושאי החדשנות השבים ועולים גם בשיחה זו, תמצאו בה תובנות הנוגעות לצורך לראות את המציאות כהווייתה, על הסכנות הטמונות בהצלחה העשויה להוביל ליהירות ושאננות, על הצורך בפיתוח מנהיגות בכל רמות הארגון, ומעל הכל – החזרה למיקוד בלקוח וביצירת הערך עבורו. תיהנו ותחכימו.

המרמרה כמשל: לעשות את הסוויץ' – האתגר הפיקודי והניהולי

12.02.11

במרכז תכנית "עובדה" האחרונה (10.2.2011) עמדה כתבתו של בן שני על שייטת 13. לצערנו, התגלתה הכתבה, אשר שפע הפרומואים האנרגטיים אליה הבטיחו לגלות לנו "מה באמת קרה על סיפון המרמרה – חשיפה ראשונה ובלעדית דרך מצלמת הקסדה של אחד הלוחמים", כעוד כתבה נוטפת דבש אותה יוכל דובר צה"ל היוצא לקטלג בנחת בקטגוריית "כך הצלחנו". כמו רבים אחרים לפניו, נפעם בן שני מההזדמנות שניתנה לו להיכנס "לבסיס הסודי" שבעתלית, ומילא בקפידה את הנחיות המארחים ואת ציפיותיהם – מקסימום חשיפה (מטושטשת, כמתבקש) של בחורינו המצויינים משכשכים במים הקרים, ומינימום שאלות קשות למפקדיהם.

הבה נשים בצד את תשדירי השירות הרבים אותם הצליח דו"צ לשתול בכתבה (החל מצילומי האימונים המפרכים, דרך היועצת הארגונית צחורת המדים השותפה לסודות "שאנחנו אף פעם לא נדע", וכלה בשיחות הרומנטיות עם הקצינים המסוקסים, אי שם בבטן המבצר הנטוש ועל הספסל מול הים) – וניגש ישירות לנושא שלשמו התכנסנו מול המסך: ההשתלטות על המרמרה – מה באמת קרה שם, ומה למדנו מכך?

ההבטחה הפרומואית "לצילומי הקסדה" מתגלה מיד כחסרת כל ערך ממשי – מעבר לאיכות הצילום הגרועה והחלקית, לא מוסיף הצילום דבר למה שידענו קודם: כאוס מוחלט האופייני לאירועים מסוג זה, ופעולה נחרצת של הלוחמים עצמם, אשר נקלעו למציאות שונה לחלוטין מזו אליה הם הוכנו.

לעשות את הסוויץ' היא נקודת המפתח בשיחת הספסל של בן שני עם רס"ל י', לוחם השייטת שמצלמת הקסדה שלו היא לכאורה הטריגר המרכזי לתשדיר כולו. י' הוא אחד המודלים האולטימטיביים לדמותו העכשווית של הלוחם בצה"ל: חובש כיפה, תושב רמת הגולן, שקט וצנוע, אבל יודע "לתת פייט" כשצריך, או כמו שהוא מגדיר זאת יפה בשפתו שלו: לעשות את הסוויץ' – מאדם שקול וחביב לסוג של "חיה רעה" הממוקדת כולה בקרב וביריב שלפניה. מי שמכיר מצבי לחימה כאוטיים, ובעיקר כאלה המתרחשים "בטווח אפס" יודע עד כמה היכולת הזו הינה קריטית ברגע האמת.

אלא שזה גם הרגע לעשות את הסוויץ' מהרמה האופרטיבית של הלוחמים הנלחמים על חייהם על הסיפון, לרמת המפקדים ומקבלי ההחלטות אשר שיגרו אותם אליו כשהם מצויידים ברובי צבע וציפיות ל-"קצת דחיפות וקללות"  – וכאן טמונה ההחמצה הגדולה של בן שני ככתב ושל אילנה דיין כמובילת התכנית כולה. לרגע דומה כי הסיסמה אותה למד בן שני מהלוחמים – "לא מדברים במים" – השתלטה עליו ועל התכנית כולה, והפכה ל-"לא מדברים בעתלית" ו-"לא מדברים באולפן".

שכן, בשונה מהלוחמים הנדרשים לעשות את הסוויץ' מול ההמון על הסיפון השוחר להורגם, מתמודדים מפקדיהם עם הצורך לעשות את הסוויץ' הרבה קודם לכן –  כאשר תמונת המצב המתגלה בשטח הינה שונה לחלוטין מזו אליה הכינו את עצמם ואת הלוחמים. רמז לכך ניתן למצוא בפער בין צילומי האימון השגרתי להשתלטות על אניית סוחר, המשולב בתחילת התכנית (האתגר האופרטיבי: לחבר את סולמות החבלים ולטפס עליהם בזריזות) לבין הסיטואציה שהתגלתה על המרמרה – התנגדות אקטיבית אשר מנעה מהלוחמים לממש את שיטת הביצוע אליה הם מאומנים ומכוונים מאז ומעולם (ולמרבית הדאגה, אליבא צילומי התכנית, גם כיום).

החל מכאן, יש להבדיל בין הדרג הלוחם לבין הדרג הפיקודי הצופה במתרחש והאמון על קבלת ההחלטות וניהול המשימה הכוללת. שכן, מה שמהווה "הפרעה בביצוע" עבור הלוחמים שבשטח, אמור לאותת למפקדיהם על חוסר תקפותן של הנחות היסוד שעליהן מושתת תכנון המשימה כולה, ובראשן הציפיה להתנגדות מינורית – ממנה נגזר אופן הביצוע, החימוש התמוה ברובי צבע, גלישת הלוחמים מהמסוקים לסיפון העליון וכן הלאה.

ההתנגדות האלימה בה נתקלו הלוחמים אשר ניסו לעלות לסיפון בנוהל ההשתלטות המקובל , בצד צילומי המזל"ט אשר ריחף כל העת מעל הזירה, אמורים היו להוות איתותי אזהרה המצטרפים זה לזה, מתריעים על קריסתה של קונספצית הביצוע כפי שתוכננה ותורגלה, ומחייבים עצירה ובחינה מחודשת של תמונת המצב ואפשרויות הפעולה הנגזרות ממנה. כמעט למותר לציין כי עצירת המהלך בנקודת זמן זו, תוך ניתוק המגע הפיזי עם האנייה ואנשיה, היתה מאפשרת בדיקה שקולה של חלופות פעולה אחרות, המותאמות לסיטואציה הקיימת בשטח (ולמען הסר ספק: הגלשת לוחמים בודדים אל תוך ההמון האלים שעל הסיפון, כמו גם עצם הכנסתו של מסוק עמוס לוחמים אל מעל המון זה, אין בהן כל הגיון מבצעי ויש בהן שפע סיכונים מיותרים, כפי שהוכיח ההמשך).

זה המקום בו נבדלים "דרגי השטח", שברשותם תמונה צרה וחלקית של המציאות בה הם פועלים, מדרגי הפיקוד שברשותם לא רק תמונה רחבה ועשירה יותר, כי אם גם "מרחב החלטה" וסמכויות רחבות הרבה יותר. במילים אחרות: בעוד שלרשות הלוחם הבודד בשטח עומד בעיקר הכוח הפיזי והנפשי (היכולת לספוג מהלומות, להתעשת ולהפוך "לחיה רעה" – לשלוף את האקדח ולירות בתוקפים המבקשים לכלותו), הרי שלרשות מפקדיו אמור לעמוד גם המוח – היכולת לזהות את תמונת המצב ואת המציאות כפי שהיא, שונה ככל שתהיה מזו אליה התכוננו, ולהתאים את הפעולות למציאות חדשה זו. 

הבחנה זו, בין השימוש במשאבי הכוח לבין משאבי המוח, כמו גם היכולת לבצע Reset ועדכון מהיר של אופן הפעולה לנוכח מציאות עתירת שינויים, אמורות להיות לטעמי בין הנקודות הקריטיות במסלול הכשרתם של מפקדים במעלה הדרך מרמת "השטח" לרמת הפיקוד הבכיר, כמו גם בתהליכי הכשרתם של מנהלים בכירים (ר' בהמשך). 

ואם נחזור אל בן שני ואילנה דיין, הרי שכאן בדיוק נעצרה התכנית – ברמת מצלמת הקסדה של הלוחם על הסיפון: זה מה שהוא ראה, זה מה שהוא הבין וחווה, כך הוא פעל. מה עבר בראשיהם של מפקד השייטת, מפקד חיל הים ושפע עוזריהם בחמ"לים שמסביב, מדוע לא עצרו את הביצוע על המרמרה מיד עם קריסת הקונספציה שעמדה במרכז תכנונו (שלא לדבר על תהליך הולדתה של קונספציה זו, וחוסר הכנת חלופות רלוונטיות) – כל אלה נשארו חבויים מאיתנו, עמוק מתחת לפני המים הקרים, או שמא טמונים בקירות האבן של "בית השומר" בעתלית.

לעשות את הסוויץ' – האתגר הניהולי בסביבה דינאמית ועתירת שינויים
ההכרה באופייה הארעי וההפכפך של סביבת הפעולה בה פועל הארגון, והצורך לבחון אותה באופן אינטנסיבי ומפוכח – הם חלק מהאתגרים המרכזיים העומדים כיום בפני מנהלים בארגונים הרוצים ליצור לעצמם הצלחה מתמשכת.

גם כאן נמצא את הפער בין דרגי השטח ובראשם אנשי "הקו הראשון" – אותם עלינו להמשיך להכשיר ולאמן כך "שילחמו בשיניים" מול כל אתגר טכנולוגי, כלכלי, שירותי או שיווקי עימו הם נתקלים – לבין דרגי הניהול אשר אמורים לראות את הזירה הרחבה, לזהות את השינויים ואת המגמות הנוצרות בה, ולבחון למולן את הנחות העבודה ואת דרכי הפעולה הנגזרות מהן.

לפרק המלא של "עובדה" (48 דקות)

אל-כנס ניהול ידע 2010: דיווח מתוך התרחשות

19.02.10

תחום "ניהול הידע" מהווה כיום עולם רחב ומרתק המשלב בתוכו ארגונים, אנשים וטכנולוגיות, והמנסה לשפר ולשכלל הן את יכולותינו האישיות, כמי שנדרשים "לדעת" יותר ויותר, והן את יכולותינו הארגוניות – החל מיצירת הידע, דרך שכלולו והפצתו לכל קהלי היעד הרלוונטיים, ועד הכלים לשמירתו כחלק מנכסי הארגון.

את הכנס השנתי של פורום ניהול הידע בישראל אשר יערך ביום שני הקרוב , 22.2.2010 במרכז הכנסים באפעל, החליטו המארגנים להפיק ולשווק דווקא כ"אל-כנס" – מתוך כוונה (מהותית ושיווקית כאחד) ליצור כנס חדשני לא רק בתכניו כי אם גם באופיו וב-setting שלו: לא רק הרצאות פרונטאליות בפורמט "אחד נגד 100", כי אם גם מפגשים ואירועים בסגנונות שונים ומשונים, כפי שתוכלו לראות בתכנית הכנס כאן.

דיווח מתוך התרחשות: הנה זה בא
כחלק מהמתכונת הדינאמית, וכהזדמנות להתנסות אישית וארגונית בשפע ההזדמנויות והאתגרים של ניהול הידע הארגוני ב- Real-Time, מזמינים המארגנים את המשתתפים לתעד את הכנס ולפרסם בזמן אמת תמונות, רשמים ותובנות מתוכו – כאשר זירה מיוחדת בכנס תרכז את כל אלה ותאפשר לנו מבט נדיר ומרתק על תהליכי יצירת הידע ושיתופו בארגון…

השורות והתמונות הבאות יכתבו ויופיעו כאן במהלך הכנס ביום שני, 22.2.10. אתם, כמובן, מוזמנים לעקוב ולהתייחס בכל עת.

(פורסם: יום שישי 19.2.01 בשעה 13:30)

—————————————————————————————-
מחשבות בדרך:
ניהול ידע – האתגר האישי, הארגוני והלאומי
יום שני, 22.1.10, 06:30

כביש החוף. אתמול נתקעו כאן כ- 200,000 איש למשך 6 שעות.
מה למדנו? מה יקרה בפעם הבאה?

—————————————————————————————-
טווים את הרשת – תמונת המצב
יום שני, 22.1.10, 08:30

יגאל חמיש מתעד את מי שהגיע (וסופר בלב גם את מי שלא…)

—————————————————————————————-
ניהול הידע בתנור הארגוני: חומרים > בישול > תובנות
יום שני, 22.1.10, 09:30

אקורד הפתיחה:  
מה יש לנו ביד ומה נוכל ליצור ולייצר בעזרתו?

Hands On
לשתף, לערבב, לתבל, לחמם, להגיש…

היה טעים ונחמד… ומה למדנו מזה?

—————————————————————————————-
המוח הלאומי סופר כבשים… – מיצוי אפקטיבי של הידע בארגון
יום שני, 22.1.10, 10:30

יעלה ויידה ומיכל שולמן מבנק לאומי מנחות מפגש המורכב משני חלקים: הראשון, במתכונת סדנאית, עוסק במאפיינים אישיותיים בתהליכי ניהול התנגדויות, על-בסיס ספר הילדים החביב דרכים לפתור גדר שבמרכזו כבשים המנסות "לפרוץ דרך". הנוסח המלא של הספר, וגישה לסיפורים מטאפוריים נוספים – כאן.

בחלק השני של המפגש, הוצג מהלך "מיצוי ידע" בו גויסו כל אנשי הבנק במטרה לרכז רעיונות וכיווני פעולה אופרטיביים לחיסכון והתיעלות בכל רחבי הארגון – תוך שילוב של כלים ליצירת ידע, איסופו, מיונו וכדומה.

מה הקשר בין החלק הראשון לחלקו השני של המפגש? ראו התיחסות מרומזת באפילוג מטה.

—————————————————————————————-
ערי חדשנות – כלים לניהול ידע המוני
יום שני, 22.1.10, 11:30

ד"ר רון דביר ואודי שמעוני מציגים את תפיסת "ערי הידע" ומדגימים בזמן אמת שימוש בכלי אינטרנטי חדש (IC Cafe) המאפשר לשתף קהל גדול בתהליך העלאת רעיונות חדשים ובתהליך הדירוג (Scoring) שלהם. 
היכולת לאסוף נתונים, לדרג, לנתח סדרי עדיפות ולהציג אותם ברשת בזמן אמת היא אכן מרשימה, ומאפשרת לשתף ציבור גדול  בתהליכים שונים בהם יש חשיבות לשמיעת "קולו של ההמון".

—————————————————————————————-
בין הישרדות לנירוונה – לאן הולך ניהול הידע?
יום שני, 22.1.10, 14:30

ד"ר אמיר ברנע מציג מתודולוגיה לניהול תרחישים, המתבססת על בחירת "צירי התייחסות" ראשיים (ציר אנכי וציר אופקי), מיפוי הזדמנויות וסיכונים המופיעים בכל מהרבעונים הנוצרים ע"י צירים אלה, ועיצוב דרכי פעולה מול אתגרים והזדמנויות אלו.
בחלק השני של המפגש אנו פועלים ב-4 צוותים בנסיון ליישם את המודל על עולמם של מנהלי הידע, תוך שימוש בציר אופקי של דרישה גבוהה מול נמוכה וציר אנכי של כלים ודרכי פעולה (גבוה / נמוך) – היוצרים רבעון עליון של נירוונה ורבעון תחתון של הישרדות. חומר למחשבה.

—————————————————————————————-
אפילוג:
איפה היינו, מה עשינו ומה למדנו מכל זה?
יום שלישי, 23.1.10, 12:30

היינו במרכז הכנסים הירוק והחביב באפעל, וחלק (קטן בלבד) ממה שעשינו מוצג מעלה. חוויות, רשמים ותובנות נוספות מהכנס תוכלו למצוא בקלות רבה, בהכנסת "תג הכנס" – kmisr10 למנוע החיפוש שלכם.
לטעמי, היווה הכנס מקפצה מצויינת ליצירת מסה קריטית של בעלי עניין בתחום ניהול הידע, כבסיס להמשך פעילותו של "פורום ניהול הידע בישראל", הפועל כעמותה רשומה.
ברמה הפרקטית, בחרו מארגני הכנס לנהל אותו בגישה של "הליכה לרוחב" ("טעימות" ומקסימום אירועים בנושאים שונים) בשונה מהגישה של "צלילה לעומק" המאפשרת התמקדות מעמיקה יותר במספר מצומצם של נושאים. ניכר גם הרצון לשלב אלמנטים של חדשנות ארגונית וטכנולוגית ("כיכר העיר", ציוצים ועדכונים בזמן אמת ועוד) ולצידם "התנסויות חוויתיות" אשר בחלק מהמפגשים היו רלוונטיים יותר, ובחלקם פחות.
יש להניח ולקוות כי במהלך השנה נשוב להתכנס גם למפגשים ממוקדים יותר, אשר יאפשרו פיתוח והעמקה של הנושאים והאתגרים הרבים המונחים היום על שולחנותיהם של מנהלי ידע בארגונים.

שורה תחתונה:
תודה למארגנים על שפע האנרגיות החיוביות ועל היוזמה המצויינת
אשר יוצרת הזדמנויות רבות לעתיד.

פיטר דרוקר: רלוונטי יותר מתמיד

18.02.10

פיטר דרוקר (Peter Drucker), אשר הלך לעולמו לפני כ- 4 שנים, הוציא מתחת ידיו במשך כ- 70 שנים של פעילות פורה עשרות ספרים ומאות מאמרים במגוון רחב של תחומים ונושאים, המשקפים את השכלתו הרחבה, את נסיונו הרב כיועץ ואת תפיסת עולמו הייחודית.

כחלק מציון 100 שנים להולדתו של דרוקר (2005 – 1909), כדאי לעיין במאמר המצויין של ד"ר תמיר בכור (אין קשר…) המופיע החודש במגזין "סטטוס", בו הוא נותן ביטוי רהוט ומרתק לדמותו של דרוקר ולתפיסתו יוצאת הדופן בכל הקשור לתפקידם של מנהלים וארגונים בחברה "ממוקדת התוצאות" בה אנו חיים ופועלים היום…

אכן, רלוונטי יותר מתמיד.

סטיבן קובי על אפקטיביות, נסים ונפלאות בפיתוח מנהלים

26.11.09

הקדמה חשובה, או: על מה דילגנו בדרך המהירה לאפקטיביות?
כמנהלים ויועצים שוחרי אפקטיביות ותוצאות אין לנו זמן להקדמות, בודאי כאשר מדובר בספרי ניהול בסגנון "כך עושים זאת נכון". תנו לנו כלים ומתכונים ברורים ותכליתיים, ועזבו אותנו מכל היתר. תנו לנו "איך" (רצוי ב-3 משפטי מפתח) ועזבו אותנו מ-"למה" טרחני. תנו לנו את זה לעוס, קליט ומדליק, וחיסכו מאיתנו את הצורך בעיכול ממושך, מכביד ומייגע. בקיצור: תהיו אפקטיביים

ספרו המצויין של סטיבן קובי (Stephen R. Covey)  שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד מונח אצלי על המדף כבר למעלה מ-10 שנים. קראתי, הבנתי, ופה ושם גם יישמתי. השבוע, במסגרת המירוץ האינסופי לשיפור האפקטיביות האישית,  החלטתי לרענן קצת את זכרוני. אלא שהפעם בחרתי, משום מה, לשנות את ההרגל האפקטיבי ולקרוא, לראשונה, גם את ההקדמה, או כפי שהיא נקראת באינדקס : חלק א' – פרדיגמות ועקרונות.
כדי לקצר (ולהיות אפקטיבי…) אומר זאת כך:
אל תחמיצו – את ההקדמה לספר זה, וכנראה גם את ההקדמות לספרי ניהול אחרים. שכן, בשונה מהכלים הפרקטיים, מספקת לנו על פי רוב ההקדמה לספר הן את הרקע לכתיבתו (במקרה של קובי: מחקר מעמיק ורחב היקף בנושא הגורמים התורמים להצלחה אישית וארגונית) והן את תפיסת העולם האישית והמקצועית של המחבר.

מחפשים אפקטיביות ותוצאות לאורך זמן?
השליכו את הסטנדאפיסטים, הנזירים והקוסמים… וגשו לעבודה!
במקרה של קובי עוסקת ההקדמה בניתוח מפוכח ומנומק של תהליכי למידה ותהליכי פיתוח אישיים. בקצרה: קובי מאמין בתהליכים ובעבודה שיטתית "לפי הספר", אינו מאמין בקיצורי דרך, ובז לכל מי שמנסה להציע פתרונות קסם ועוד יותר למי שמתפתה לרכוש אותם. במקביל, הוא חוזה את עלייתה של "הפסיכולוגיה החיובית" ומזהיר מפני הסיכונים שהיא עלולה ליצור בעולם האישי והארגוני גם יחד (דיון השווה הרחבה בנפרד).
את עיקר הדגש שם קובי על ההבחנה בין "האתיקה של האופי" עתיקת היומין המתבססת על עקרונות יסוד (Principles) כמו יושר אישי, ענווה, אומץ, כבוד, חריצות וכדומה, לבין "האתיקה של האישיות" המאפיינת את זמננו, אשר מתבססת לטענתו על מניפולציות קצרות טווח, ותו לא.

בשם האפקטיביות, הנה כמה ציטוטים נבחרים מתוך הספר במהדורתו העברית (הוצאת אור-עם, 1996):

"הסיבה שאנשים רבים כל-כך שבויים בקיסמה של אתיקת האישיות ומסתנוורים ממנה, היא היותה פתרון מהיר וקל להשגת איכות חיים – אפקטיביות אישית ויחסים מלאים ועמוקים עם אנשים אחרים – בלא צורך לעבור את התהליך הטבעי של עבודה וצמיחה המאפשר אותה.
אתיקת האישיות היא הסמל בלי המהות. זוהי תכנית "להתעשרות מהירה" המבטיחה "עושר בלי מאמץ". תכנית שדומה אפילו שהיא מצליחה – אבל נשארת בגדר תכנית.
אתיקת האישיות מעוררת אשליות ומטעה. כל נסיון להגיע לתוצאות איכותיות גבוהות בשיטותיה ובפתרונותיה המהירים, כמוהו כנסיון להגיע ליעד כלשהו בשיקגו בעזרת מפת העיר דטרויט." (עמ' 39).

"… לאורך חייו של אדם יש שלבים עוקבים של צמיחה והתפתחות. התינוק לומד להתהפך, לשבת, לזחול ואחר כך ללכת ולרוץ. כל שלב חשוב ונמשך פרק זמן מסוים. אין לפסוח על שלב מן השלבים האלה. והוא הדין בכל מעברי החיים, בכל תחומי ההתפתחות, בין שאדם לומד לנגן בפסנתר ובין שהוא לומד לתקשר היטב עם חבר לעבודה. הדברים נכונים הן לגבי כל פרט ופרט והן לגבי נישואים, משפחות וארגונים". (שם).

"… לא פעם הייתי עד לתוצאות של הנסיון לקצר את התהליך הטבעי הזה של צמיחה בעולם העסקים, כשמנהלים מנסים "לקנות" תרבות חדשה של שיפור בפריון, באיכות, במוראל ובשירות ללקוח, באמצעות נאומים חוצבי להבות, סדנת חיוכים והתערבויות מבחוץ… … כאשר השיטות האלה אינן מביאות לתוצאות, הם מחפשים טכניקות אחרות של אתיקת האישיות, וכל אותה העת מתעלמים מן העקרונות והתהליכים הטבעיים ומפירים אותם…" (עמ' 41).

עכשיו במבצע: סופגניות לוהטות וסדנאות מדליקות
סופגניות לוהטות וסדנאות "מדליקות" יכולות לספק לנו רגע מתוק, מרגש, מפתיע ומהנה. זה נחמד ולפעמים אפילו חיוני כחלק ממהלך כולל או כפעילות נקודתית לשיפור מצב הרוח האישי והארגוני, אבל אין לזה כל קשר לשיפור חילוף החומרים, לעצירת בריחת הסידן, לבניית מסת השריר ולהשגת כושר ביצוע גבוה של אנשים ושל ארגונים.

* מוגש בחום לקראת חג הניסים והנפלאות וכחומר למחשבה לקראת סגירת תכניות ההדרכה והפיתוח הארגוני לשנת 2010.

למיטיבי לכת:
הזדמנות להצטרף לפעילות הקהילה של סטיבן קובי – כאן.

סקס והעיר הגדולה = תעודה, טבע ופנאי

12.11.09

"כשחוטבים עצים עפים שבבים" וכאשר כותבים טקסטים עפות שגיאות כתיב ותחביר. בדיוק בשביל זה הומצאו המיומנות המקצועית, אביזרי הבטיחות ותהליכי הגהה – וכאשר אלה חסרים, מגיעים הנזקים.

שגיאות כתיב יכולות להיות מביכות ובלתי נעימות, ולחלופין מקור לשפע דאחקות (ראו כמה דוגמאות בגלריית השילוט כאן), אך כשהן הולכות ונאספות מתחילה להיווצר אצלנו תחושה בלתי נעימה – למישהו כאן לא איכפת מעצמו ומאיתנו, והוא מרשה לעצמו לזלזל בנו.

זה בדיוק מה שקורה בלוח שידורי הטלוויזיה של אתר Ynet (כאן), המציג בפנינו את לוח השידורים היומי ומאפשר לנו לקבל מידע נוסף על התכניות המשודרות, באמצעות הקשה על שם התכנית. מעבר למידע הקונקרטי, מקפיד האתר לציין גם את סוג התכנית, עפ"י רשימת קטגוריות מוגדרות מראש, מה שאמור לסייע לנו להבין על מה מדובר וכן לסייע למי שמחפש תכניות בקטגוריה ספציפית.

פה גם מתחילות התקלות המפדחות, היוצרות משום מה זיווגים מוזרים בין התכניות לבין הקטגוריות אליהן הן משוייכות, כמו כאן:

סקס והעיר הגדולה = תעודה טבע ופנאי

החדשות הטובות: התכנית נמשכת 0 דקות, לא כולל פרסומות…

ואם חשבתם כי מדובר בתקלה נקודתית, אתם מוזמנים לעיין בדוגמאות נוספות המובאות מטה, ולגלות כי השגיאות המביכות מופיעות בחלק גדול מהתכניות שבלוח השידורים.

יופי של דאחקה, אבל מה איכפת לנו מכל זה?
זה הזמן לקצת רצינות. בעוד ששגיאות כתיב חד-פעמיות יכולות להעלות מחשבות על רמת הכתיבה בעת החדשה, הרי ש"שגיאות מערכת" החוזרות ונישנות מהסוג המובא מעלה ומטה מצביעות על כשל מערכתי – או שהטקסט המופיע באתר כלל אינו נבדק (וזה לא טוב), או שהוא נבדק ואינו מזוהה כשגוי (וזה גרוע עוד יותר).
כלקוחות, אנו מוכנים לספוג טעויות אנוש מקריות פה ושם, אך מתקשים לספוג טעויות מערכתיות המפורשות על-ידינו כזילזול וחוסר אכפתיות, ולעיתים אף מדליקות אצלנו נורות אזהרה ביחס לארגון ולאנשיו, שהרי אם כאן הם לא שמו לב, מה קורה כאשר הם מטפלים בנו?
האם נוכל לסמוך עליהם, על המוצרים ועל השירותים שהם מציעים לנו?

משימות אופרטיביות:
תיהנו מהדוגמיות הנוספות מטה, ואל תשכחו לבדוק מה קורה אצלכם (באתר האינטרנט, בניירת השוטפת, בחומרים השיווקיים וכדומה).

**************    הרב הנעלם = אופרת סבון ***************
הרב הנעלם = אופרת סבון

**************    רואים עולם  = כדוריד  ***************
רואים עולם = כדור יד
**************    עובדה = אבשלום קור ***************
עובדה = אבשלום קור
**************    הגרלת הלוטו = סדרה קומית ***************
הגרלת הלוטו = סדרה , קומי
**************    חדשות באמהרית = אופרה  ***************
חדשות באמהרית = אופרה

שאלת בונוס למיטיבי לכת: אם סקס והעיר הגדולה = תעודה (קארי והגיגיה), טבע (סמנתה וזיווגיה) ופנאי (שרלוט מחפשת חתן), מה עושים עם מירנדה?

האלוף ונערות הגו-גו: על ניהול וערכים, חרמנות ואמינות

06.03.09

marom-go-go-2

החדשות הטובות: יש לנו חיל-ים, ויש לו מפקד
בשנה האחרונה אני נוהג להתקיל מעת לעת את חברי בחידון בו הם נדרשים לזהות שמות ופרצופים שונים. את שלמה ארצי, ולהבדיל את כבוד אנסי (בדימוס), מזהים כולם, את מירי בוהדנה כמו את יוסי בובליל מזהים רובם, את ישראל אומן (פרופסור, זוכה פרס נובל) מכירים מעטים, ואילו את אליעזר (אלי, צ'ייני) מרום לא זיהה עד היום אף אחד. שלוש הופעות רצופת בעמוד השער העיתון של המדינה עושות את שלהן, והיום כ-ו-ל-ם יודעים על מי מדובר. ועכשיו לחדשות בהרחבה: מה יעשה לאיש שבילה עם חבריו במועדון הגו-גו (שאת המפרט המלא של שירותיו הגלויים לציבור תמצאו כאן)?

החדשות הרעות למפקד ולמנהל הבכיר:  אין לך "חיים פרטיים"
הטענה כי מדובר בצינעת הפרט ובחייו הפרטיים של מפקד חיל-הים הינה בלתי ראויה. המקום היחיד אותו יכול לראות איש ציבור (ומפקד חיל-הים הוא בהכרח כזה) לראות כ"פרטי" הוא בד' אמותיו – בביתו הפרטי, ותו לא. ברגע שיצא מביתו, אין זה משנה באיזו שעה מדובר ומה הוא לובש לגופו, הוא נושא עימו את דרגותיו ואת תפקידו, על שלל הכבוד והכיבודים שהם מעניקים, כמו גם שלל המחוייבויות להתנהגות ההולמת את תפקידו.

פיקוד (ניהול), מורשת וערכים – ללא הפסקה 
כאשר פוסע מפקד חיל-הים אל תוככי מועדון הגו-גו, מתרווח בכורסתו, פותח כפתור ובוהה בפטמות המפזזות מולו, נמצאים עימו לא רק חבריו לחשק כי אם גם כל חבריו לנשק: קציניו וקצינותיו, חייליו וחיילותיו, כמו גם מורשת החיל עליו הוא מפקד, והערכים עליהם הוא מופקד. לא ברור מה בדיוק עבר בראשו של המפקד (וודקה? וויסקי? דיאט קולה?), ומה היה עושה לו היה מגלה בשולחן הסמוך את מפקד בסיס אשדוד ומפקד השייטת משיקים כוסיות, או מזהה לתדהמתו את עיניה הירוקות של פקידת הלשכה הצעירה מביטות בו מבעד למסיכה השחורה, בעוד היא מתחככת בעמוד המרכזי. האם היה מזמן אותה למחרת לשיפוט מהיר על חריגה מנוהלי הבטיחות בשטח רטוב?

החדשות הגרועות באמת: זו לא החרמנות, זו האמינות
נכון לרגע זה, נראה כי הבעייה החמורה באמת של מפקד חיל-הים, עמיתיו ומפקדיו, אינה החרמנות (שמוטב היה לשמור אותה למקומות מוצנעים יותר וציבוריים פחות) כי אם האמינות. רגע אחרי שטען כי מדובר "במעידה חד-פעמית", מודה האלוף עצמו כי היה במקום פעמיים לפחות (כלומר – "מעידה" במבצע 1+1). אלא שמעדויות המתפרסמות פה וגם שם (ובעוד עשרות פרסומים נוספים), עולה כי מדובר (לכאורה, לכאורה) בביקורים סדרתיים, בהם נהג המפקד לדבר עם אנשי המקום באנגלית, כלומר: ניסה להסתיר את זהותו, ובקצרה – ידע היטב כי נוכחותו במקום אינה ראויה ואינה הולמת את דרגתו ותפקידו.
כאן כבר מסתבך האלוף לא רק עם הציבור אלא עם מפקדו הישיר, הרמטכ"ל, אשר חרק שיניים אך העדיף להאמין להתנצלות ולטענת "המעידה החד-פעמית". אם אכן יש אמת בעדויות הסותרות טענה זאת (לכאורה, לכאורה), הרי שהכשל של האלוף אינו מסתיים בתחום החרמנות, כי אם גולש עמוק לתחום האמינות – תחום בו לא תיתכן כל פשרה בעולם הניהולי בכלל ובעולם הצבאי בפרט, ובודאי לא מול מי שנמצא בדרגתו ובתפקידו. האם יתעשת האלוף ויוציא את הערמונים מהאש, או שמא ידבק בגרסתו וישאיר את העבודה המלוכלכת לרמטכ"ל ולשר הבטחון היוצא? האם הם יכולים להרשות לעצמם פרשיה מביכה כזו בעת הזו?
ההימור הפרטי שלי: תוך שבועיים מהיום יש לחיל-הים מפקד חדש.

תזכורת: מי שמבטיח ומצליח – מרוויח
הזוכה הגדול בכל הפרשה המביכה והמיותרת הזו הוא כמובן מועדון הגו-גו (www.gogogirls.co.il) שלא רק שזכה בחשיפה תקשורתית חסרת תקדים, אלא הוכיח שהוא עומד בגאון בהבטחה השיווקית שלו:
החשפניות שלנו ידאגו שלא יהיה לכם משעמם לרגע.
לא מאמינים? תשאלו את צ'ייני (לכאורה, לכאורה).

ככה לא פועלים: תקלות ותקשורת נתונים בזמן אמת

25.11.08

בשעה 20:10 מזמזם הנייד שעל המדף במקלחת, ומודיע לי ש-ד' מחפש אותי. מאחר ויש לנו מניות משותפות בארגון משפחתי הפועל בדרום אני מקווה שלא מדובר במשהו שיקלקל לי את הסרט החדש של וודי אלן… בדרך מהמקלחת לארון הבגדים אני מציץ במסכים ומגלה 3 מיילים ברצף. אלא שאת הדאגות מחליפות 3 דאחקות על חשבון התקלה הקולוסאלית במערכת המיחשוב של בנק הפועלים, בו מנהל ד' את חשבונותיו.
"שים לב לטמטום שלהם" הוא אומר לי כשאני מתקשר מהאוטו בדרך לסרט "לא רק שהם לא מצליחים להשתלט על התקלה, הם גם משגעים את הלקוחות עם הודעות שגויות ומכתב מטופש של המנכ"ל".
ואכן, כך הוא – מסתבר כי אחרי למעלה מ-36 שעות בהן משותקת מערכת המיחשוב שלו, מפרסם הבנק באתר האינטרנט שלו מכתב מהמנכ"ל בו הוא מתנצל ומבשר להמונים שהתקלה תוקנה במהלך הלילה, והמערכת תעלה במלואה במהלך היום. אבל בשטח – לא פועלים ולא נעליים: בדרך לסרט ("ויקי כריסטינה ברצלונה" – מומלץ בחום) נראה שהמסופים של בנק הפועלים ממשיכים להבהב בחוסר אונים, ולא מחוברים למציאות המדומה של המנכ"ל.

bank-hapoalim-241108

המכתב של מנכ"ל הבנק: התקלה תוקנה.. (הקלק להגדלה)

הבוקר (שלישי, 25.11.08) כאשר התקלה כבר מאחוריו, מתמודד הבנק עם גל של השמצות ושמועות מפי "יודעי דבר" על חדירה מתוחכמת ופגיעה חמורה בבסיס הנתונים שלו. רק זה מה שחסר להמונים בימים אלה…
הבנק מצידו מפרסם הודעה לפיה "בלילה שבין שבת לראשון נתגלתה תקלה בשרת מתוצרת IBM…". יודעי חן כבר מכירים את הניסוח הזה, שתפקידו להפיל את האחריות על ספקי הציוד, בתקוה להציל מקצת מהכבוד ומהאמינות שאבדו להם בדרך. אלא שאת הלקוח המצוי כל זה אינו מעניין – הוא משלם (הרבה יותר מדי לטעמו) כדי שהמערכות יעבדו, או במקרה הגרוע יתוקנו תוך זמן סביר. הנסיון להעביר את האחריות לאחרים רק מגביר את חוסר האמינות ואת חוסר האמון.

האתגר: שקיפות ותקשורת נתונים בזמן אמת
מעבר לשאלות המחשוביות (איך קורה שמערכת חשובה כזו קורסת באופן קולוסאלי לזמן ממושך כל כך), חוזרת ועולה סוגיית השקיפות וניהול "תקשורת הנתונים" מול הקהל הרחב.
אחרי מאות ואלפי ארועים דומים בכל רחבי העולם, דומה שהמתודולוגיה בעניין אמורה להיות ברורה ופשוטה: מיד עם ההכרזה על משבר ומצב חירום טכנולוגי יש להכריז על מצב חירום תקשורתי – כשהמפתח המרכזי הוא ריכוז הדוברות במקום אחד תוך הקפדה על אחידות ואמינות ההודעות. נכון, זה לעיתים נגד האינסטינקט הניהולי המצוי –  שמעדיף עמימות בשלבים הראשונים והכרזות נצחון מהירות בשלבי הסיום (תשאלו את מירי רגב) – אבל כמו שנאמר: להיות ראשון זה מחייב.

ארקפה כמשל: על שירות מצויין וכשלים קולוסאליים

12.09.08

לכאורה מדובר בתקלה קטנה ושמה סלט ניסואז. סה טו. אלא שתקלות "קטנות" הן לעיתים אינדיקציה ומטאפורה לכשל קולוסאלי של הארגון. ועל מי כל זה נופל? על מערך השירות…

מעשה שהיה כך היה: ידידתי א' חזרה מאחד ממסעותיה בעולם, אשר היה הפעם ארוך ומרתק מתמיד. קבענו להפגש בקניון רמת-אביב לעדכונים והשלמת פערים. איפה נשב? מזג האויר הנעים הביא לבחירה ברחבה הפתוחה של ארקפה. צברתי שם בשנים האחרונות עשרות כוסות קפה שחלקן אף הובילו לשמחות כאלו ואחרות, אך את האוכל מעולם לא ניסיתי. מאחר ואנו בשעת צהריים, אולי זה הזמן. אחרי סקירה קצרה של התצוגה בדלפק הזמנו פעמיים סלט ניסואז, וקיוינו לטוב.

עברו כמה דקות, וזה מה שנחת על שולחננו:

מה זה? שואלת אותי א' בתדהמה …איך אני אמורה לאכול את זה?

אכן שאלה מצויינת. נראה שצוות המטבח עיין בפרק "המרכיבים" אך שכח לעיין ב"הוראות ההכנה". וכך מונחים על צלחותינו כל מרכיבי הסלט ובליבם מלפפונים חתוכים בנוסח טירונות גולני ועגבניות שרי בגודל מלא, חלקן אף עטורות גבעול בנוסח באלאדי… הלו, ארקפה, בשביל זה השקענו 36 שקל בכל צלחת?

מילה קטנה לאחד מהמלצרים ולשולחננו מוזנק נוריאל, סגן מנהל המשמרת. מיד ברור לנו שהבחור מקצוען – הוא קולט את הסיטואציה, הוא מתנצל, והוא מציע מיד את כל החלופות האפשריות. א' מוותרת ("אני כבר אחתוך את זה לבד"…) ואילו אני מבקש להחליף את ארגז הירקות שקבלתי בכריך סולידי. אופיר מתעקש להשאיר על השולחן את צלחת הסלט, למרות שכלל לא נגעתי בה. "אם בכל זאת יבוא לך, תהנה", הוא אומר.

"שמע, הוא בסדר גמור", אומרת לי א', שבין שאר מעלותיה היא אחת היועצות הטובות בארצנו בתחום שיפור השירות, ומלווה מדי שנה מאות אנשי שירות בארגונים עסקיים וממלכתיים. ככזו, היא מבינה היטב מה עובר על צוות השירות, ואפילו עצובה קצת בשבילם. אנחנו מחליטים להיות אסרטיביים, אבל הוגנים וסימפטיים ככל הניתן.

עוברות דקות ספורות ואל שולחננו ניגש אופיר, שמציג את עצמו כמנהל המשמרת. עלינו ליגה. הוא מניח על השולחן את הכריך שהזמנתי (יעילות), מחזיר במזומן את הפרש העלות שבין הסלט לכריך (הוגנות), ואז מייצר את השינוי: הוא שוב מתנצל על הסיטואציה, הוא מוסר ל-א' שובר זיכוי לארוחה מלאה, הוא מזמין אותנו על חשבונו לכל קינוח שנרצה, והוא מבקש שנפנה אליו ישירות בכל בקשה. בשלב זה אנחנו חושפים בפניו את עיסוקינו הייעוציים, מחמיאים לו על הטיפול הנכון בסיטואציה, ומציעים לו לעשות בדק בית במטבח, שהרי סביר שאנו לא היחידים שאינם מרוצים מאופן ההגשה.
פה כנראה, נגענו בפצע פתוח. "זו בעיה" אומר לנו אופיר בעצב "אני אחראי על כל הצוות, חוץ מהמטבח. ככה הם מכינים, וככה הם מוציאים את המנות…". אני מביט בא' ורואה שבא לה לבכות. כמה שהיא מבינה אותו ואת הכשל הארגוני שחבוי פה, שנופל כולו על הכתפיים הצעירות שלו ושל הצוות שלו…

אנחנו שוקעים בשיחתנו. א' מספרת לי על חוויותיה הגלובאליות בחודש האחרון, ואני משתף אותה במועקות הלוקאליות שהן מנת חלקי. כשאנחנו מבקשים להביא לנו חשבון על הקפה שהזמנו בינתיים, מופיע שוב אופיר ומסרב נחרצות לקבל תשלום כלשהו. זו ההזדמנות להודות לו שוב על הטיפול המצויין שלו ושל הצוות. א' מוסרת לו את טופס המשוב שהיה על שולחננו, עליו היא כותבת: "האוכל מוגש בצורה חסרת כל השקעה, עד כדי זילזול בלקוח, ולכן לא נחזור לכאן. אם בכל זאת נחזור, זה יהיה רק בזכות השירות המצויין שקבלנו מאופיר, נוריאל והצוות". אופיר מחייך, ואני יודע שהוא הבין את הפואנטה. האם גם המנהלים שלו יבינו אותה?

על בדידותו הסיזיפית של מערך השירות – וכמה זה עולה לנו באמת

בצד היתרונות הטמונים במגמת "ההפרטה" המיושמת כיום בארגונים רבים, בה הופכות יחידות ל"מרכזי רווח" עצמאיים, טמונים בה גם סיכונים רבים, שהמרכזי בהם הינו ניהול "מקטעים" תוך אובדן התמונה הכוללת. ההתיחסות לכל "מקטע" כאל עולם סגור, יוצרת לכאורה אחריות ניהולית מקומית גבוהה יותר, אך משמיטה את המבט המערכתי הכולל – ופעמים רבות פוגעת הן באינטרסים הארגוניים והן ברווחיות הכוללת שלו.

כך, למשל, נדרש מערך השירות, בין היתר, לטפל בלקוחות "קשים" ולהפוך אותם למרוצים. מי מוגדר כ"לקוח קשה""? הלקוח הכועס, הממורמר, המאוכזב, העצבני… איך מטפלים בו? מארגנים סדנה בה מלמדים את אנשי הצוות להקשיב, להכיל, להיות אמפטיים, להציע, לפצות… בדיוק מה שהצוות בארקפה עשה מצויין.

יופי, הלקוח נרגע… האם זה פתר לנו את ה-ב-ע-י-ה?
אם המשימה מוגדרת כ-"שיפור מצב רוחו של הלקוח", הרי שהיא נפתרה… אבל, למה הוא היה עצבני, ממורמר וכדומה? כאשר בודקים את זה, מגלים כי הרוב המוחלט של תלונות לקוחות מקורן לא בסיטואציית השירות עצמה כי אם  בתקלות מערכתיות: מוצרים פגומים, חוסרים, אי עמידה בזמנים ובהבטחות שירות, הערכות לוגיסטית לקויה, עומסים וצוארי בקבוק וכדומה.

דוגמה קטנה נוספת מחוויותי השבוע: רשת שיווק גדולה. שילוט המציע שקיות קפה במבצע 3+1. הלקוח לוקח 4 שקיות (שאינן ארוזות יחד) ומגיע לקופה, שם הוא מחוייב במחיר המלא של 4 השקיות. מתחיל ויכוח עם הקופאית. התור נעצר. הקופאית מציעה זיכוי אבל הלקוח עצבני ודורש את המנהל. זה אינו נמצא כרגע. הלקוח נכנס לקריזה. הוא לוקח את השקיות שכבר ארז, מפזר אותן על המשטח ודורש את כל הכסף בחזרה. הקופאית עם דמעות בעיניים. התור בקופה גדל ונעשה עצבני…
איפה הבעייה הקריטית: מיומנויות הקופאית? השילוט בנקודת המכירה? אופן סידור המדף? יכולות מערכת המיחשוב? זמינות המנהל? גם וגם?

מי רואה, מי שומע, מי יודע, מי מטפל
לתפיסת מערך השירות כמערך "אוטונומי" מחירים כבדים נוספים. אנשי "הקו הראשון" פוגשים את הלקוח, מקשיבים לו, מבינים את הסיטואציה השירותית ובמקרה הטוב מטפלים בה בהצלחה. במשך הזמן מחונכים אנשי השירות כי האתגר שלהם הינו "לפתור את כל הבעיות באופן עצמאי, כאן ועכשיו". יפה מאד, אבל… כמה מתוך זה עובר הלאה למערכת הארגונית? מה היא יודעת? במה היא מטפלת? מי מעביר את הידע ומי מטפל בסינכרון הכולל בין כל המקטעים השונים?

פינוי-פיצוי, או: כמה זה עולה לנו?
ככל שמערך השירות פועל באופן אוטונומי, כך גם מעוצבים הכלים שברשותו ככאלה. במישור האישי הוא יכול להציע ללקוח סימפטיה והקשבה, ובמישור הפרקטי הוא יכול להציע פיצוי בעל ערך כספי – שכולו על חשבון רווחיות הארגון.

בואו נחשב כמה עלתה התקלה הזו לרשת ארקפה:
הכנסות = סלט (36) + כריך (24) = 60 ש"ח.
עלויות הפיצוי =  סלט שהוחזר (36) + שובר לארוחה (כ-60) + 2 קפה (28) = 124 ש"ח. הרבה יותר מהעיסקה כולה… נכון, זו לא "העלות הריאלית" לארגון, אך דומני כי הרעיון והעקרון תקפים וברורים לחלוטין. 

"הוא עוד ישוב…" האמנם?
אחת ההצדקות להשקעה בפיצוי הלקוח בסיטואציות שירות היא המנטרה לפיה "לקוחות שהתלוננו וטופלו כראוי הופכים למרוצים יותר ונאמנים יותר". טענה זו נכונה ועובדת כל עוד סבור הלקוח כי מדובר בתקלה נקודתית וחד-פעמית, אשר טופלה כראוי. כאשר, לדוגמה, מזמין יצרן רכב את לקוחותיו להחליף חלק פגום שנתגלה באחת ממערכות הרכב, יכול הלקוח לומר: "כל הכבוד. אכפת להם ממני, והם פועלים בהגינות ובשקיפות. זו חברה כלבבי". אבל אם תקלות דומות ישובו ויחזרו בתדירות גבוהה, יאבד הלקוח את האמון בחברה וימנע מלרכוש את מוצריה ושירותיה, ולא יעזרו כל "הפיצויים" וההטבות שהוא קיבל.
האם נשוב לארקפה בעקבות השירות והפיצוי שקבלנו? ואם כן, האם נזמין אוכל או נסתפק בקפה בלבד? ומה נספר לחברינו ולעולם כולו? וכמה כסף זה שווה?

בחזרה למבט המערכתי: איפה כדאי להשקיע
המלצתי הפרקטית לארגונים היא לקחת נתח של בין 10-30% מ"תקציב הפיצוי ללקוחות" (תתפלאו, כמעט בכל ארגון יש דבר כזה, בין אם באופן פורמאלי או לא) ולהשקיע אותו במבט מערכתי: בחינה מחודשת של תהליכים וממשקים, זיהוי נקודות כשל אופיניות, יצירת שיתופיות וסינכרון הידע והפעולות בין כלל הגורמים במערכת הארגונית וכדומה. נכון, זה נשמע מורכב יותר מהזמנה של עוד סדנה חווייתית בנוסח "רוקדים עם לקוחות זועמים" וזה מחייב השקעה של משאבים כספיים וניהוליים. אבל.. היכן טמון עבורנו הפוטנציאל האמיתי לתשואה ולרווחיות גבוהה יותר?