Posts Tagged ‘ניהול שינויים’

אקולוגיה בזמן אמת: כשכוונות ירוקות פוגשות תקשורת אדומה

02.05.12

החדשות הטובות: יש לנו פארק חדש – ירוק, אקולוגי ועתיר כוונות חיוביות
את המסע האישי לשינוי אני מתחיל (כמעט…) מדי יום בהליכת בוקר בטיילת שלאורך פארק שקמונה, אשר הושק לא מכבר על-ידי עיריית חיפה, לאחר קרוב לשנתיים של עבודות פיתוח והקמה. בשונה מפארק הכט המקביל לו ממזרח – אשר מיועד לבילוי משפחתי והכולל מדשאות מטופחות, מתקני ספורט ומשחקים – נועד פארק שקמונה להיות פארק "אקולוגי" אשר ישתלב בסביבת החוף הטבעי, תוך דגש על שיחזור ושיקום של הצמחיה הטבעית האופיינית לקו החוף באיזור זה. הטיילת ומתחמי המנוחה המשולבים בה מעוצבים בצניעות רבה, ומשאירים את הבמה לים הכחול ולצמחיה שבימים אלה נצבעת בירוק, צהוב וסגול. אין ספק שהכוונות טובות, ויפה לראות שהחשיבה "האקולוגית" תופסת מקום גדל והולך בארצנו בכלל ובעירנו בפרט.

החדשות הרעות: חבל שאת כל זה "עוטפת" תקשורת שלילית ואדומה
מצער לגלות כי החשיבה האקולוגית והחיובית אשר איפיינה את שלבי התכנון והביצוע בשטח, התחלפה לחשיבה "השלילית" המאפיינת את השילוט החדש אשר עוטף את הפארק בכניסות אליו ולאורכו. כדאי לזכור כי גם תקשורת לכל סוגיה הינה חלק מהסביבה הכוללת בה אנו פועלים, ואם תרצו: המרחב האקולוגי.

הבחירה במסרים שליליים בלבד (אסור…! אין…!) בודאי שאינה תורמת לחוויית הלקוח המבקר בפארק, והופכת אותו מאורח רצוי (המתבקש לסייע למאמץ ולשמור על הפארק) לסוג של מפגע המוזהר מלממש את כוונותיו הזדוניות… לא חבל?

כך עושים זאת נכון: לשתף, לעודד "מה כן", להבהיר "מה לא" – ולהיפרד כידידים
מבנה נכון של תקשורת שיווקית בסביבה מסוג זה, רצוי שיכלול שילוב של מסרים היוצרים שיתוף ("ברוכים הבאים! השקענו מאמצים רבים במטרה… עיזרו לנו לשמור על…"), מסרים המעודדים התנהלות חיובית ("אנא השליכו את האשפה לפחים הנמצאים בסמוך. תודה!"), ובמידת הצורך גם מסרים מדויקים המבהירים את האיסורים הרלוונטייים ("הדלקת אש בחוף אסורה"). במידה והאיסורים המפורטים בשלט תופסים נפח משמעותי, כדאי לשוב לאחריהם למסר חיובי ומשותף ("אנו מאחלים לכם בילוי נעים ומהנה"), אשר יחזיר לשלט כולו את הרוח החיובית.
המלצה נוספת היא לשלב בשילוט מספר טלפון אליו ניתן לפנות ולדווח על תקלות ומפגעים (שהרי רובנו נעים עם טלפונים כל העת) – הן לצרכים פרקטיים בזמן אמת, והן כמרכיב תקשורתי המשדר הקשבה ואכפתיות. 

למיטיבי לכת: מבט חדש על מרכיבי המרחב האקולוגי
מקומו ההולך וגדל של עולם התקשורת בחיינו מחייב אותנו להרחיב את תפיסת "איכות הסביבה" מתפיסה המתמקדת בהיבטים הפיזיים לכזו המתייחסת לכלל מרכיבי המערכת ("אקו-סיסטם"), תוך הבנה שלמרכיבים התקשורתיים, על כל שלל ערוציהם, יש השפעה משמעותית על "איכות החיים" ועל החוויה הכוללת שלנו ושל לקוחותינו, כמי שפועלים בתוך מערכת זו. מכאן שעלינו לפעול כך שגם מרכיבי התקשורת (משילוט ועד מגוון מוצרי התקשורת השיווקית של הארגון) יבטאו נכון את התפיסות והערכים האישיים והארגוניים אותם ברצוננו לבטא ולקדם.
המלצה: צאו לסיור קצר בארגונכם ובסביבת הפעולה שלו, שימו לב לכל ממשקי הלקוח (ואם אתם צדיקים – גם ממשקי הספקים וכדומה), ובידקו כי כל מרכיבי התקשורת אכן הולמים את כוונותיכם. בהצלחה!

לעשות את הסוויץ'… וזה עובד!

18.04.12

מוסיקת רקע | "עוגן הרם" – מילים: עלי מוהר, לחן: יוני רכטר


פרולוג: 6:00 בבוקר. מה עובר עלי?

כמו בכל בוקר מצלצל השעון הסלולרי בצדה השני של המיטה, ומודיע לזוגתי שתחיה כי הגיע זמנה להתעורר. עבורי זו הזדמנות לומר "בוקר טוב", להסתובב לצד השני ולחזור לעוד שעה של שינה מהנה. אלא שאז אני נזכר כי אמש, מסיבות שאינן ברורות לי דיין, החלטתי לקום מוקדם יותר ולצאת להליכת בוקר.

ללכת? בבוקר? דווקא היום? פתאום באמצע השבוע? דווקא ב- 18 לחודש? לא כדאי לדחות את זה קצת, ולהתחיל כמו שצריך? ומה עם הרוח בחוץ? הולך להיות חמסין, לא? ולמה דווקא ב-6:00 ולא ב-6:30? מה בוער?

מבט עמום בספר שליד המיטה מזכיר לי איך כל זה התחיל. יותר מדי זמן שאני רוצה (באמת! תאמינו לי!) לחזור לשיגרת ההליכה אבל משום מה זה לא מסתייע…
בזה בדיוק עוסק הספר המצוין הזה – בניהול השינוי ובמאבק הסיזיפי בין מה שאנחנו יודעים, רוצים ומחליטים (בראש) לבין מה שמתחשק לנו (בגוף) ברגע האמת. אחת התובנות החכמות, ויש רבות כאלה בספר, היא לשים בצד את העיסוק בניתוחים "האסטרטגיים" (תחביב ידוע של הראש) ולהחליף אותן בטקטיקה הפשוטה ביותר – פעולה אחת שתשנה את המצב הסטטי ("עוגן הרם!") ותקדם אותנו, כמו למשל לקום. זה הכל. מתי? עכשיו!

20 דקות אחר כך התמונה כבר שונה לחלוטין: העלייה הראשונה של יפה-נוף מאחורי, מפרץ חיפה פרוש לפני בכיוון צפון, אפשר להחזיר את הנשימה לקצב הנכון, ולהשלים בשמחה את 40 הדקות שנותרו עד המקלחת. ב- 8:00 כבר אפשר להתחיל את היום הפורמלי עם ניצחון קטן בכיס. לכאורה, שום דבר לא "חדש" בספר הזה, ובכל זאת… זה עובד!

את האחים צ'יפ ודן הית (Chip Heath & Dan Heath) פגשתי לראשונה בספר ככה זה נדבק (Made to Stick), אחד הספרים הטובים ביותר שפגשתי בתחום "עיצוב מסרים" – עליו כתבתי בהרחבה כאן.
כאשר גיליתי על המדפים בסטימצקי את התרגום העברי לספרם החדש, הנושא את השם המבריק Switch, היה ברור לי כי גם בנושא הנדוש והטחון עד דק של "ניהול תהליכי שינוי" הם יביאו משהו שונה, מרענן ובעל ערך.
ואיך אומרים אצלנו בפולניה? מזל שצדקתי…

התמונה שעל הכריכה (באנגלית ובעברית) עלולה להטעות – האחים הית מספיק חכמים, מנוסים והגונים כדי לדעת ולספר לנו שרוב תהליכי השינוי אינם "מחושך לאור" אלא כרוכים בהתמודדות מתמשכת עם שפע קונפליקטים ברמה האישית, הארגונית ולעיתים אף למעלה מכך. אלא שכדרכם בספר הקודם, כמו גם בטורים המרתקים שהם מפרסמים מעת לעת באתר המצוין של Fast Company, הם יודעים לקחת בעיות מורכבות – לפרק ו"לארוז" אותן מחדש באופן יצירתי ולהציע לנו פתרונות פרקטייים, המלווים בעשרות דוגמאות רלוונטיות. כל זאת בשפה פשוטה וברורה (הרחק מהשפה האקדמית לה היינו מצפים מפרופ' למינהל עסקים בסטנפורד וחוקר בכיר באוניברסיטות דיוק והרווארד…) והכי חשוב: זה עובד! 

תמצית מנהלים: הרוכב, הפיל והשביל
כבסיס לדיון בנושא ניהול השינוי מציעים ההיתים מטאפורה פשוטה הכוללת את הרוכב, את הפיל ואת השביל – ואת מערכת היחסים הדינאמית שביניהם. הרוכב מייצג ברמה האישית את החלק הרציונאלי וברמה הארגונית את "ההנהלה", הפיל מייצג את החלק האמוציונאלי ברמה האישית ואת "אנשי הארגון" ברמה הארגונית,  ואילו השביל מייצג את תהליכי הפעולה האישיים והארגוניים.
לכל אחד מהגורמים נקודות חוזקה ונקודות חולשה: הרוכב יודע לחשוב, לנתח ולתכנן לטווח ארוך אך ללא שיתוף פעולה עם הפיל הוא עלול לדשדש במקום, ללא יכולת אופרטיבית ליישם את כוונותיו ותכניותיו. הפיל, לעומתו, מביא שפע אנרגיה אך בהעדר תכנון וחשיבה קדימה ייטה לנוע בשבילים הידועים והמוכרים לו, ולפעול מתוך גחמות קצרות טווח. שליטה כוחנית תאפשר לרוכב לכפות את רצונו לטווח זמן מוגבל, אך לא תבטיח לו שיתוף פעולה מתמשך, ומנגד שליטה רופפת (או גישה "מאפשרת") יתכן ותשמח את הפיל לזמן קצר, אך לא תקדם אותנו אל היעדים האישיים או הארגוניים הרצויים. ובאשר לשביל – מציע הספר להבחין בין קשיים הנובעים מקשיים אנושיים לבין כאלה הנובעים מהמצב (Situation).
כאשר אנו מוטרדים מתאוותנו לשוקולד (קריא: נהנים מהשוקולד אבל מזועזעים מהשפעות הלוואי שלו) נוכל ללכת לטיפול בגמילה מהתמכרות (טיפול אנושי), ולחלופין להפסיק לקנות ולהחזיק שוקולד בבית (טיפול במצב). וגם – האם עלינו להמשיך לצעוד בשבילים (התהליכים) הידועים והמוכרים לנו, או שמא לחפש דרכים אחרות, טובות ומועילות יותר?
במילים אחרות: ההצלחה לאורך זמן תלויה בחלק הרציונאלי (חשיבה, ניתוח ותכנון) אך מחייבת לא רק הבנה של הפן האמוציונאילי אלא נקיטה בפעולות המתייחסות לפן זה – להסרת מחסומים, לאיתור תהליכים אפקטיביים, לעיצוב מצבים אופטימליים וליצירת מוטיבציות מקדמות.

"נקודות אור" ושכפול הצלחות
עוגן הרם! / ותפליג לים אחר / עוגן הרם! / יש איים יפים יותר / עוגן הרם! / אל תוותר…

בשונה מהגישות הקלאסיות לניהול עצמי וארגוני, המתמקדות "בבעיות" אותן צריך לפתור כחלק מתהליך השינוי, ממליצים המחברים על גישה המחפשת "נקודות אור" בהן מופיעות תוצאות טובות, איתור גורמי השורש להצלחות אלה ושיכפול שלהם כבסיס לתהליך שינוי מהיר ואפקטיבי. כדוגמה מביאים המחברים את סיפורו של צוות רפואי אשר נשלח לטפל באיזורים מוכי תת-תזונה בויטנאם. בשונה מהגישה המקובלת של "מיפוי הבעיות בשטח וגיבוש תכנית מערכתית אינטר-דיסיפלינארית", המחייבת השקעה ניכרת של משאבי זמן וכסף, בחר הצוות לקצר תהליכים ולאתר תינוקות שזוהו כ"נורמלים". מעקב קרוב אחרי תינוקות אלה גילה שאימותיהם נהגו להאכיל אותם באותה כמות יומית של אורז כמו אמהות אחרות, אך חילקו את המזון ליותר פעמים ביום (4 ארוחות במקום 2) והוסיפו לאורז מרכיבים טבעיים נוספים (עלים, קליפות בטטות ועוד). לאור תובנה זו, השקיע הצוות את מאמציו ביצירת "קבוצות לימוד" קטנות בהן לימדו האמהות "המצליחות" את עמיתותיהן כיצד להעשיר את המזון ולחלק אותו לארוחות קטנות יותר המוגשות בתדירות גבוהה יותר. התוצאות: שיפור דרמטי במצב התזונה של התינוקות בכפר זה, ובהמשך גם בכפרים רבים נוספים.

חוכמה פנימית מול חיצונית – דוגמת הכפר הויטנאמי מביאה תובנה נוספת באשר למקור "החוכמה" ואופן הטמעתה. בשונה מהגישה הייעוצית הקלאסית ("שלחו אותנו כי יש לנו נסיון ויכולת לספק פתרונות"), פעל הצוות כמי שתפקידו לנהל את התהליך – ולאפשר לפתרונות עצמם להופיע מתוך "הארגון". הנסיון מלמד כי פתרונות שהוצעו על-ידי הנועץ / המטופל (האדם הבודד, הקבוצה או הארגון) הם בעלי סיכוי גבוה הרבה יותר ליישום בפועל.
בשולי הדברים כדאי לציין כי כיועצים אנו יודעים זאת היטב, אך כאמור מתקשים לעיתים רבות להעביר את הבשורה למנהלים בארגונים אשר רואים את תהליכי איסוף ופיתוח הרעיונות הפנימיים כבזבוז זמן וכסף ("אנחנו משלמים לכם על תשובות ופתרונות, ולא על שאלות ותהיות").

הם לא מתנגדים – הם חסרי כוחות ולא מבינים מה אנחנו רוצים מהם…
מקהלת שחפים ורוח / טלטלת גלים גבוהים / שובי שובי תני לנוח / מפרשי כבר לבנים / וראשי כמעט צונח/  כשהחדר מסתחרר / אך מעומק השטיח / אני שר בלי לוותר… עוגן הרם!

בשונה מהעיסוק הרב בטיפול בהתנגדויות לשינוי, הממלא אלפי עמודים במאות ספרים בנושא, מציעים המחברים מהפך פרדיגמאטי על-פיו ברוב המקרים אין מדובר בהתנגדות (במובנה האקטיבי), כי אם בשילוב של שני גורמים אחרים,  המשלימים זה את זה:
עייפות / חוסר כוח – לאדם הבודד או לאנשי הארגון נגמרו הכוחות. הם עייפים, מותשים וחסרים את המוטיבציה ואת האנרגיה הנדרשת להתנעת השינוי (למשל, לקום ב- 6 בבוקר…). משמעות שינוי הפרדיגמה הינה דרמטית – מטרמינולוגיה וכלים "להקטנת התנגדויות" עלינו לעבור לטרמינולוגיה וכלים מעצימים (Empowering), אשר ישנו את "מאזן האנרגיה" האישי, הקבוצתי או הארגוני.
עמימות וחוסר מיקוד אופרטיבי – בעוד שהראש (ההנהלה) משתמש במושגים מופשטים ("להיות בריא יותר"), זקוק הגוף לתרגם כוונות אלה להנחיות אופרטיביות קונקרטיות ("לקום", "ללכת"). ברמה הארגונית הפערים גדולים עוד יותר – כיצד מתרגמים לאנשי "השטח" את כוונות ההנהלה לרווחיות, יעילות, צמיחה וכדומה? 
מה זה אומר מבחינתי כנציג שירות? כנהג משאית הפצה? כמפתח אפליקציות סלולריות?
גם כאן מביאים המחברים דוגמה מצוינת ליישום: קמפיין אשר נועד לקדם "תזונה נכונה" תורגם להנחייה אופרטיבית ברורה ופשוטה – "קונים חלב 1%". נכון, זה מצומצם, זה חלקי, אבל… זה עובד!

החדשות הרעות: אין חדש תחת השמש, אין קסמים ואין ארוחות חינם.
כאמור, למרות התובנות הרבות הפזורות בו, יהיו בודאי כאלה שיטענו כי הספר אינו מוסיף רבות לידע (knowledge) שברשותנו, וכי חלק מהרעיונות הרבים המועלים בו הם שטחיים ופופוליסטיים, הדוגמאות אינן "מדעיות", ולחלק מהנתונים המחקריים המופיעים פה ושם ניתן לתת גם פרשנויות אחרות. ובכלל, החיים מורכבים יותר מכדי שניתן יהיה לפתור אותם ב-222 עמודים. הכל נכון. אלא שיש גם חדשות טובות…

החדשות הטובות: אם תרצו… זה עובד!
צ'יפ ודן הית נכנסים לרשימה ההולכת ומתרחבת של מי שמצליחים לקחת נושאים מורכבים, לפרק ולארוז אותם מחדש ולהגיש לנו אותם באופן ברור ומובן,  ואם תרצו – "פופוליזם" במובנו הטוב.
ברשימה זו, ההולכת וגדלה, ניתן לכלול את מלקולם גלדוול, סת' גודין, פרופ' דן אריאלי, פרופ' יוסי יסעור, וכן סופרים ואנשי אקדמיה אחרים אשר הבינו כי "ההמון" אינו רק מקור מצוין להכנסה כספית נאה, אלא גם המקום בו מתרחשים "החיים האמיתיים" שמעבר לכתלי האקדמיה ומסכי המחשב. החיבור החדש בין העולם האקדמי לבין העולם האישי והארגוני "האמיתי" מאפשר התאמה טובה ומהירה יותר למציאות עתירת השינויים, ומציאת הזדמנויות, דרכי פעולה ופתרונות חדשים שאינם רק "נכונים ומדויקים" יותר – אלא גם ברי יישום ובעלי ערך עבור כולנו.

למיטיבי לכת: שפע מאמרים וחומרים נוספים של האחים הית ממתינים לכם כאן.

————————————————————-
עכשיו במבצע: מעוניינים בסיוע בניהול תהליך שינוי אישי או ארגוני?
שיחת טלפון קצרה (054-4534227) יכולה להיות נקודת פתיחה מוצלחת. להשתמע.

משאיות צהובות עמוסות בירה – בדרך לשינוי בתפיסת הניהול

22.12.10

מבטו המשתאה של העובד הצעיר והחביב, אשר נכנס לחדר כדי לסדר ולארגן מחדש את שולחן הקפה לאחר התכנסות הבוקר, אמר הכל:
מה עובר על האנשים האלה (וביניהם מנהלים בכירים מארגוני תעשייה, פיננסים ומשרדי ממשלה, אנשי אקדמיה ויועצים ממגוון רחב של תחומים), ומה מביא אותם לשחק במשאיות צעצוע צהובות ולהסיע אותן הלוך ושוב לאורך מה שנראה כשולחן הימורים, כשהן נושאות ערימות של ז'יטונים אדומים?

ובכן, לא ז'יטונים ולא הימורים, כי אם התמודדות חווייתית עם תהליכי קבלת החלטות בסביבה מורכבת ועתירת שינויים, ותובנות חדשות בנוגע להשפעתם הדרמטית של תהליכים אלה על ביצועי הארגון.

ברוכים הבאים למשחק הבירה (The Beer Game) – משחק עסקים אשר פותח לפני שנים רבות בביה"ס לניהול של אוניברסיטת MIT , שוחק על-ידי אלפי מנהלים במאות ארגונים ברחבי העולם ומוצע עתה גם בישראל, כחלק ממגוון הפעילויות אותן מעמיד מכון הלין בישראל (ILE) לרשותם של ארגונים המעונינים לצאת למסע מרתק לשינוי בתפיסת הניהול – The Lean Transformation.

המשחק עצמו, בו ניתן לשתף החל מ-4 ועד 32 שחקנים פעילים, מבוסס על סימולציה דינאמית של ניהול "שרשרת הערך" בה שותפים כל מערכי הייצור, השיווק וההפצה – החל במפעל הייצור וכלה בלקוח הרוכש – ומדגים באופן מהיר ועוצמתי את השפעתן של ההחלטות הנלקחות בכל התחנות שלאורך השרשרת.

דיון בהחלטות אלה תחת "תפיסת ההפעלה" הנמצאת בבסיס "חשיבת הלין" (The Lean Thinking), מאפשר למנהלים המשתתפים במשחק לבחון ולשפר את מכלול הפעילויות, הקשרים והתהליכים היוצרים את שרשרת הערך, ולעיתים אף לעצב אותה מחדש – כמענה לשינויים רדיקליים בשוק ובחוקי המשחק החלים בו.

כדוגמה פרקטית לשינויים אלה בשוק מוצרי המזון ניתן לציין את כניסתה של שיטת המכירות באמצעות  Van Sale בה הופכות "המשאיות" מכלי לוגיסטי גרידא לשחקן אנושי בעל אינטרסים, שיקולים והחלטות המשפיעות על השרשרת כולה.

משחקי עסקים: ממסעות ניצחון למסעות למידה ושיפור מתמיד
משחק הבירה הוא דוגמה מצוינת לפער בין משחקי מנהלים ומשחקי עסקים השמים את הדגש על נצחונות למשחקים השמים את הדגש על הטמעת תהליכי למידה.

בעוד שמשחקי "הניצחון" מתמקדים בתוצאה הסופית ומאופיינים בחיפוש אחרי "הפתרון האולטימטיבי" (בסגנון "כך עושים זאת תוך שבוע", "12 טיפים וטריקים להצלחה" וכדומה)  הרי שמשחקי "למידה" שמים את הדגש על הדרך , בסגנון "מה ראינו", "מה למדנו", "מה עבד ומה לא" וכדומה.

לצערנו, אנו פוגשים עדיין "משחקי עסקים" רבים, הנערכים במסגרות אקדמיות ומסגרות אחרות, בהם מושם הדגש על "גובה ההישג" בעוד שהדיון בהתנהלותן ושיקוליהן של הקבוצות המשתתפות נדחק לקרן זוית. עיצוב וניהול המשחק תחת תפיסה תחרותית והישגית זו יוצר מתחים רבים בין הקבוצות המתמודדות, אשר לעיתים רבות נותרים גם בסיום המשחק ופוגעים בהזדמנות ללמידה פורה ומשותפת של כל המשתתפים בו.

חשוב לציין כי אין זה אומר כי התחרותיות במשחק ובחיים הינה מיותרת (להיפך: היא מגבשת את הקבוצה ויוצרת "דרייב" להצלחה) או כי התוצאה המושגת אינה חשובה, שכן היא מהווה ביטוי ותגמול למאמץ הקבוצתי. אך משהסתיים המשחק ונרגעו "רוחות הקרב" יש לגשת למשימה המשותפת והחשובה באמת: הפקת התובנות הניהוליות והאופרטיביות אשר התגלו לנו במהלך המשחק, והגדרת הפעולות הנדרשות להטמעתן בפעילויות הארגון.

כך למשל מגלה מבט אל גרף התוצאות של המשחק (ליחצו על התמונה להגדלתה) כי קיים פאטרן פעולה דומה בשתי הקבוצות ("סיגנל" הנוצר בתחילת השרשרת הולך וגדל לאורכה), אך אופן ההתנהלות השונה מביא להבדלים משמעותיים בעלות הכוללת של תהליכי הייצור וההפצה לאורך זמן. 
את הערך הממשי יפיקו המשתתפים לא מחוויית ההצלחה או ההפסד במשחק – כי אם מהבנת התהליכים ומשמעותם "בחיים האמיתיים", ומעיצוב דרכי פעולה אפקטיביות ליישום התובנות הרלוונטיות במרחבי הפעולה האישיים והארגוניים.

יתירה מזו, ההבנה כי אנו פועלים בעולם דינמי ומורכב, בו עלינו להתמודד עם רצף של "משחקים" ומשימות – בחלקן נצליח יותר, בחלקן פחות ובחלקן אף ניכשל מעת לעת – מחייבת שינוי בתפיסת ההפעלה (Mindset) של הארגון, ומעבר מפרדיגמה ניהולית השמה דגש על מציאת "פתרון זול עכשיו" + עדיפות לפתרון אולטימטיבי ונכון תמיד, לפרדיגמה חדשה המעודדת למידה ושיפור מתמשך, ברמה האישית וברמה הארגונית גם יחד.

מגלים מחדש את עוצמתו של עולם ה- Lean – במציאות דינאמית ומורכבת
מפגש זה, אשר נערך כאמור ביוזמת מכון הלין בישראל, אותו מוביל ד"ר בעז תמיר, נועד ליצור ולהכשיר קבוצה של מנהלים ויועצים אשר יוכלו לסייע בהעברת "משחק הבירה" כחלק ממגוון הפעילויות אותן מעמיד המכון לרשותם של ארגונים המעונינים להצטרף לקהילה ההולכת וגדלה של "שוחרי ה- Lean" בישראל וברחבי העולם כולו.

סדנת LeanNovation אשר תושק במהלך חודש ינואר הקרוב, תציע תפיסות וכלים חדשים המשלבים את עקרונות היסוד של "חשיבת הלין" עם תפיסות וכלים מעולם החדשנות (Total & Open Innovation) – באופן המקנה לארגון יכולות פעולה חדשות המותאמות לסביבה עתירת שינויים והמסייעות בהקטנת הסיכונים ובמינוף ההזדמנויות החדשות הנוצרות בסביבה זו.
למידע נוסף על הסדנה ותכניה ניתן לפנות ישירות בדוא"ל: ibchor@015.net.il

הרחבות:
* אתר מכון הלין בישראל (ILE)
* גירסה מקוונת של משחק הבירה במסגרת פורום MIT לחדשנות בשרשרת האספקה
*
ספר מומלץ: Lean Thinking by James P. Womack & Daniel T. Jones

מפגש עם אדיג'ס: על ניהול השינוי וניהול השונות

27.01.10

ועידת המנהלים של המי"ל אשר התקיימה אתמול (26.1.2010) סיפקה שלוש הזדמנויות למפגש ישיר ומרתק עם פרופ' יצחק אדיג'ס: האחת בהרצאה קצרה וממוקדת במליאת הכנס, השנייה בפאנל מנהלים אשר עסק בשאלת מליון הדולר "האם ניתן לחזות הצלחה של ארגון", והשלישית במסגרת Power Session אשר זכה אף הוא לתפוסה מלאה.

פרופ' אדיג'ס, שמאחוריו למעלה מ- 40 שנות ייעוץ למאות ארגונים מובילים בעשרות מדינות ברחבי העולם, 11 ספרים (ועוד שניים בתנור), ולפניו שפע כוונות להמשך הדרך, ובין היתר מיסוד והרחבה של פעילותו בישראל, מהווה לטעמי את אחד המודלים לדמות היועץ האולטימטיבי: שילוב של נסיון רב ובטחון עצמי עם סקרנות אינטלקטואלית ולימוד אינסופי, דעות ועמדות ברורות ונחרצות עם פתיחות לשנותן אל נוכח המציאות הדינמית, הכרה בשונות (Diversity) ובקונפליקטים ככוחות חיוניים ומעצימים עבור הארגון ומנהליו, וכן יכולת לתרגם ניתוח אנליטי וחשיבה מופשטת ומתוחכמת לכלים פרקטיים ולדיאלוג "בגובה העיניים".

האתגר: ניהול השינוי | שדות הפעולה: המבנה והתרבות הארגונית
את מרכז הכובד של המעשה הניהולי רואה אדיג'ס מאז ומעולם בניהול השינוי (Organizational Change Management), המקבל משנה תוקף במציאות הדינמית בה אנו פועלים כיום. אלא שמנהלי הארגון מתמודדים לא רק עם השינויים החיצוניים (התנהגות השוק), אלא גם עם פערים וקונפליקטים הנוצרים בין יחידות הארגון שלכל אחת מהן אינטרסים ואופי התנהלות שונה, והגורמים לחוסר אינטגרציה (Dis-Integration) בפעילותו של הארגון כמכלול.
את הנוסחה להצלחתו הכוללת של הארגון רואה איפה אדיג'ס כשמירת היחס החיובי בין ההתאמה לשוק החיצוני לבין מידת האינטרגציה הפנימית. ולחלופין – כאשר העיסוק בפערים הפנימיים דורש אנרגיה ניהולית רבה מזו שניתן להשקיע בפעולה כלפי חוץ, כנראה שיש לנו בעייה אקוטית הדורשת פתרון חדש, אותו ניתן להשיג או באמצעות פעולה ממוקדת לאינטגרציה טובה יותר (בפאנל המנהלים סיפר ישראל מקוב כיצד הצליחה טבע בתחילת דרכה כחברה רב-לאומית ליצור אינטגרציה בקבוצת מנהלים מכל רחבי תבל, באמצעות סדנה אינטנסיבית בת שבוע ב-Insead), או באמצעות שינוי המבנה הארגוני כך שיתאים למשימותיו העדכניות של הארגון.

נחמד לשמוע כי גם אדיג'ס בז לכל "הקואוצ'רים" ושאר מחוללי הניסים והקסמים המסתובבים במחוזותינו, ואינו מאמין בתקפותם של שינויים התנהגותיים המושגים במהלכים קצרי מועד, או בשפתו הציורית: "אפשר לשלוח את דובי הקוטב לקורס כך תהיה גמל, אבל כאשר הם יחזרו וימצאו את חבריהם הותיקים ואת השלג הישן והטוב, תוך כמה זמן הם ישובו להיות דובי קוטב…?".
הפתרון: טיפול נחוש בהתאמת המבנה הארגוני, בהתאמת התרבות הארגונית למשימות הרלוונטיות, ובשיפור מתמיד של הסינכרוניזציה (ואם תרצו – אינטגרציה) בין כלל יחידות הארגון.

כדאי להכיר: ניהול דמוקטטורי
בניסוח פשוט של ניתוח מבריק מציג אדיג'ס את הקונפליקט הקמאי המטריד כיום מנהלים רבים: המעבר משלב קבלת ההחלטות לשלב היישום והביצוע. בעוד שבשלבי קבלת ההחלטות רצוי לאפשר ריבוי של קולות וגישות שונות (ובקיצור: דמוקרטיה), הרי שלהצלחה בשלבי היישום נדרשת דיירקטיביות, נחישות ולעיתים אפילו תובענות חסרת פשרות (ובקיצור: דיקטטורה). היכולת לעבור הלוך ושוב ממצב של "פתיחות והקשבה" למצב של "נחישות אופרטיבית" (ובקיצור חדש ויצירתי: דמוקטטורה) תלך ותהפוך למיומנות ניהולית קריטית בארגונים הרוצים לשלב תהליכי חשיבה מושכלים עם תהליכי ביצוע אפקטיביים.

הכי שווה להיות שונה…
אדיג'ס, אשר קנה את תהילתו הראשונית בזכות מודל "טיפוסי המנהלים" (PAEI), המשמש עד היום כבסיס לחשיבתו הניהולית, רואה כיום את המפתח להצלחתם של מנהלים ביכולם ליצור לעצמם "צוות משלים", שאנשיו הינם בעלי תכונות ודרכי חשיבה שונות משלו, וזאת בניגוד לנטייתם של מנהלים רבים ליצור סביבה הומוגנית אשר מעניקה להם "שקט תעשייתי". נכון, סביבה "משלימה" זו, מעצם טיבעה, עשויה ליצור פערים, קונפליקטים ואף מתחים במערכת הניהולית, אך עם זאת תסייע למנהל ולארגון לשמור על ויטאליות, ערנות, וניהול חכם ומוצלח יותר של ההזדמנויות והסיכונים עימם עלינו להתמודד מדי יום.
מי שירצה, ימצא כאן חיזוק נוסף לגישה הקוראת להעצמת השונות (Diversity) בארגון, לעומת זו המצדדת ב"אחידות". חומר למחשבה לכל מי שעוסק בתהליכי מיון בכניסה לארגון (שהרי כבר שם מסוננים כיום מי שאינם עומדים "בנורמות") ובדיוני פיתוח וקידום מנהלים ברמות השונות של הארגון.

איך מתגברים על הפערים, הקונפליקטים והמתחים אותם יוצרת השונות? גם כאן מחזיר אותנו אדיג'ס לתרבות הארגונית, ולצורך ביצירת אמון (Mutual Trust), ויצירת כבוד והערכה הדדית (Mutual Respect). כאשר אלה קיימים ומנוהלים בקפידה, הופכים הקונפליקטים מגורם מטריד וגוזל אנרגיה לגורם אשר מגדיל את מרחב החשיבה ואת מרחב הפתרונות העומדים לרשות המנהל והארגון כולו. חברו לזה את הניהול הדמוקטטורי, ותקבלו ארגון הנהנה מביצועים טובים הרבה יותר.

ההנאה שבהנעה: לשנות הרגלים? בכייף!

19.10.09

 "ניהול שינויים", בין אם בעולמנו הפרטי ובין אם במסגרת ארגונית או ציבורית, הוא אחת הסאגות הותיקות ורחבות ההיקף במדעי ההתנהגות. אינספור מחקרים, מאמרים ומודלים מסבירים לנו למה זה כל-כך מורכב וקשה עבורנו לעיתים, מה עלינו לעשות כדי להניע תהליכי שינוי וכיצד להטמיע אותם כך שיהפכו להרגל חדש.
בשורה התחתונה: מאחר וזה "קשה ומורכב" עלינו להקדיש משאבים רבים (זמן, כסף וכדומה). עולם הייעוץ הותיק מצא את תחום "ניהול השינויים" כתחום המניב שפע פעילות ופרנסה (שהרי אם זה קשה ומורכב כדאי מאד שנסייע לעצב נכון את התהליך ונלווה את תהליך ההטמעה מא' ועד ת'). עד היום אני פוגש פה ושם מנחים הפותחים את סדנאותיהם באופן קבוע בתרגיל "שילוב הידיים" המדגים את אי-הנוחות בתהליכי שינוי. טוב, גם "תרגילי פתיחה" הם עבור חלק מאיתנו עניין של הרגל שקשה לשנותו…

הפתרון הדיכוטומי: פחד או תיגמול
מרבית המודלים המקובלים לניהול שינוי עושים שימוש באחד משני צירי הפעולה המוכרים לנו כאפקטיביים ליצירת הרגלים חדשים:
ציר הפחד – מה יקרה אם לא נשתנה… ציר זה יכול להיתמך על-ידי פעולות אכיפה חיצוניות (קנסות ועונשים מסוגים שונים), או להישען על המודעות האישית לסיכונים אותם מעלה ההרגל הישן (הדוגמאות הקלאסיות: הפסקת עישון, תזונה נכונה, ספורט וירידה במשקל וכדומה).
ציר התיגמול – נשען אף הוא על מודעות אישית (מה אוכל להרויח מיישום השינוי), או על תיגמול מוחשי אשר מובטח לנו על ידי גורמים חיצוניים ומספק מוטיבציה חיצונית לביצוע השינוי.

ההנאה כמקדם הנעה
השלב הקריטי ביותר בתהליכי שינוי הוא שלב ההתנסות הראשונית, שלב בו אנו מתחילים לפעול בדרך החדשה אותה ברצוננו להפוך להרגל. שלב זה מעלה מיד את כל מרכיבי אי-הנחת ואי-הנוחות הקשורים לשינוי (היזכרו בנסיונותיכם להפסיק לעשן, ולהבדיל – בהתנסות הראשונה שלכם בנהיגה בצד ימין, אי שם בממלכה הבריטית…). חלק ממרכיבי אי-הנוחות נעלמים או קטנים בהמשך, אך חלקם מופיעים בעוצמה המקשה עלינו ולעיתים אף קוטעת ומסכלת את התהליך כולו.

בשנים האחרונות אנו עדים להרחבה מעניינת של ציר התיגמול, כאשר לתיגמול המוחשי נוסף תיגמול ברמת ההנאה, המופקת לא רק בסיום השינוי, אלא כבר במהלכו. האמת היא שאנו מכירים את אלמנט ההנאה כבר מקדמת דנא (היזכרו במשחקי "האווירון" בארוחות הראשונות שלכם או של ילדיכם) אלא שלא הבאנו את הרעיון במלוא עוצמתו לעולם "הבוגר", שם נתפסו "המשחקים" למיניהם כילדותיים ובלתי ראויים.
השינויים העוברים על עולמנו בשנים האחרונות, ובתוכם המיקוד ההולך וגדל בהבנת עולמו של הלקוח / האזרח / המשתמש ומכאן ההכרה בחשיבותה של המוטיבציה הפנימית – מביאים אותנו לשנות הרגלים ישנים (אופס…) ולבחון מחדש את דרכי ההשפעה על התנהגויות אישיות וארגוניות ואת הכלים אותם נוכל לגייס לטובת שינויים אלה. לא במקרה אנו נחשפים לעלייה מטאורית של התורות המסבירות את אופני התנהגותנו, גם כבוגרים, במושגים ובכלים רגשיים ובלתי רציונאליים, וזאת על חשבון התנהלות המבוססת על החשיבה הרציונאלית הקלאסית.

זה כנראה גם הרעיון המרכזי העומד מאחורי סידרת המיזמים החביבים והמהנים, המבוצעים תחת קורת הגג של מיזם thefuntheory.com אשר בודק את השפעת ההנאה (Fun) על שינוי הרגלים התנהגותיים, המכוונים כולם ליצירת "עולם טוב יותר". במהלך החודשיים האחרונים, בהם מתנהל המיזם באופן פומבי, שוחררו לציבור הרחב 3 פרוייקטים:
* המיזם המופיע בסרטון שבכותרת, לעידוד מאמץ גופני קל ועלייה במדרגות על-חשבון המדרגות הנעות.
* מיזם לעידוד זריקת אשפה לפחי האשפה המוצבים בגנים ציבוריים.
* מיזם לעידוד מיחזור בקבוקי זכוכית (אשר בשונה מפחיות ובקבוקי פלסטיק אינם מוחזרים בתשלום במדינות רבות).
סרטונים קצרים המתארים את 3 הפרוייקטים תמצאו כאן.

זוהי רק ההתחלה. מנהלי המיזם מחפשים רעיונות לפרוייקטים נוספים ברוח זו, ומבטיחים פרס של 2,500 יורו למי שהצעתו תזכה במקום הראשון. אם תרצו, יש כאן דוגמה נוספת למיזם המתנהל בגישה של Open Innovation (חדשנות פתוחה ומשתפת), אליה כבר התייחסתי במספר פוסטים קודמים (למשל כאן).
מעניין כי מאחורי המיזם כולו עומדת יצרנית הרכב פולקסוואגן, אשר בשלב זה מופיעה כבעלת היוזמה, אך עדיין לא חשפה לציבור את הקשר הישיר שבין המיזם לבין מוצריה. ניתן לנחש כי פולקסוואגן מנסה לנכס לעצמה את תחומי השינוי וההנאה בעולם הרכב (בסגנון: פולקסוואגן. תשנו ותיהנו) אך כדי לדעת איך בדיוק זה יבוא לידי ביטוי נצטרך להמתין.
עד כאן הכל נחמד ואפילו מהנה. אבל… מה יקרה בהמשך?

מבחן ההמשכיות וההתמדה
לא יהיה זה נכון לעסוק בתהליכי שינוי מבלי להתייחס לשאלת ההמשכיות וההתמדה, שאלה הרלוונטית גם לתהליכי שינוי המבוצעים באמצעות צירי הפחד ו/או התיגמול.
מה יקרה בטווח הארוך? האם ההתנהגות החדשה (עלייה במנדרגות, אשפה לפח, מיחזור בקבוקים) תתבסס כהרגל חדש אשר אינו זקוק לתמריצים, או שאלה ימוגו כאשר יוסרו מרכיבי הפחד / התיגמול / ההנאה אשר נילוו להם. שאלה טובה, שתשובה כוללת ומדויקת עליה, לצערי, אין לי. ניתן רק לציין כי בעולם מדעי ההתנהגות נהוג להגדיר תקופה של בין 3 ל-6 חודשים (תלוי באינטנסיביות השימוש בהתנהגות הרלוונטית) כתקופה הנדרשת ליצירת שינוי התנהגותי יציב ומתמשך, אשר אינו צריך יותר "עזרים" חיצוניים.

בונוס: הוספת מרכיבי הנאה בעת "שינוי זמני"
את ההבנה כי הנאה מקטינה את אי-הנוחות בתהליכי שינוי ניתן לקחת לא רק לתהליכי שינוי פרמננטיים, כי אם גם ככלי להקלה על שינויים זמניים הנדרשים מעת לעת – החל מסגירת כביש והפנייה לכביש עוקף, שינוי זמני עקב עבודות שיפוץ בבית או במקום עבודה, ואף שינויים זמניים בתהליכי העבודה בארגון. בעוד שעד היום ניסינו לחפש פתרונות להקטנת אי-הנוחות, נוכל להוסיף מעתה שאלה חדשה: מהם הדברים שיוכלו לצרף לשינוי הנדרש גם אלמנטים של הנאה / כייף / פאן / חיוך…?
זו כבר שאלה מסוג אחר, שפותחת שפע של אפשרויות יצירתיות.  
נסו, שנו ו…תהנו!