Posts Tagged ‘נאמנות לקוחות’

שיווק עכשיו: לקוחות – או לא להיות

02.01.13

…Money, Money, Money

שאלת מליון הדולר של עולם השיווק: איפה לשים את הכסף?
שנת העסקים החדשה שבה ומעלה את הדילמה המטרידה מנכ"לים ומנהלי שיווק בכל רחבי העולם – איך בונים היום את תקציב השיווק האפקטיבי ביותר, האמור להניב לנו מקסימום תוצאות במינימום הוצאות.

הדילמה הולכת ומסתבכת כאשר לקרבות הניטשים ממילא בין ערוצי המדיה הוותיקים (באיזה עיתון, באיזה ערוץ…) נוספים ערוצי המדיה הדיגיטלית שכל אחד מהם מנסה להיות "הדבר הבא" – פרסום במובייל, שיווק מבוסס מקום, רשתות חברתיות ועוד ועוד…

החדשות הרעות: הרעש עולה… הקשב יורד…  למי זה מזיז?
לצערם של אנשי השיווק בכלל ואנשי הפרסום בפרט, לא רק שהזירה השיווקית גדלה למרחבים חדשים הדורשים משאבים גדולים יותר, ולא רק שהתחרות האגרסיבית מחייבת להעלות את ה- Volume כדי לבלוט מעל המתחרים, אלא גם מידת הקשב ורמת האמון של הלקוחות נמצאות במגמת ירידה מתמדת.
יתירה מזו, מרבית המדדים הקלאסיים אשר שימשו את עולם הפרסום "הישן" והיוו קריטריונים להצלחתם של קמפיינים פרסומיים  ("הפרסומת האהובה / הזכורה" וכדומה) כבר אינם תקפים או רלוונטיים היום.
למעט קמפיינים נקודתיים המתקשרים מבצעים ספציפיים, מתקשים אנשי השיווק והפרסום "להוכיח" את הזיקה בין הקמפיין לבין התוצאות בשטח ולהציג באופן מדויק את התועלת ביחס להשקעה (ROI).

הוט אהובה בזק זכורה

הוט אהובה , בזק זכורה, אבל… מה קרה תכל'ס בשטח?
שהרי האתגר האמיתי אינו יצירת "זכירות ואהדה" כי אם יצירת שינוי התנהגותי: לבי נכמר על גידי גוב אבל האם זה גורם לי להעדיף את בזק מול המתחרים? אם דביר בנדק נופל עלי ממטוס באמצע הלילה, אני עובר למזרחי-טפחות? שני כהן מצחיקה אותי עד דמעות, אבל האם אני עוזב את שוקה ועובר ל… נו,  שכחתי פתאום את מי היא מפרסמת…
ובקיצור – האם השקעות העתק בקמפיינים פרסומיים במדיה ההמונית באמת מזיזות לנו כלקוחות ומניעות אותנו לפעולה?

מפרסום Top-Down לשיווק  Buttom-Up & Inside-Out
השינוי הדרמטי בתנאי השוק מחייב גם את הארגונים עתירי התקציב לחפש פתרונות חכמים ואפקטיביים יותר, המתבססים על תפיסה שיווקית חדשה ושונה מהמקובל, והנעזרים ביכולות ובכלים טכנולוגיים המתקדמים העומדים היום לרשותנו, כאשר השינוי עצמו מתנהל במקביל ב-3 צירים שונים:
שינוי הרזולוציה – משיווק ופרסום המוני (Mass Media) לשיווק אישי המותאם במדויק למאפייני הלקוח. היכולת של מערכות CRM לקלוט, למדוד ולנתח מאפייני פעולה ברמת הלקוח הבודד (ובחזרה ממנו לרמה הקבוצתית) מאפשרת לבחון ולזהות את דרכי הפעולה האפקטיביות ביותר הן לגבי הלקוח הספציפי והן לגבי אחרים שמאפייניהם דומים.
שינוי זירת הפעולה – זה מתחיל מבפנים ומתגלגל החוצה: בשונה מהמאמץ השיווקי המסורתי הפונה לקהלים "חיצוניים" ומנסה לצרף אותם למעגל הלקוחות, מופנה חלק גדול מהמאמץ אל הלקוחות הקיימים, במטרה להשפיע על התנהלותם ולהיעזר בהם כסוכני שינוי.
שינוי הכוונה (Intention) – יישום גישה חדשה אשר אינה מסתפקת ביצירת שינוי אצל הלקוח, אלא רואה את הלקוח כמחולל שינוי. הירידה בקשב ובאמון הניתן במסרים "המוניים" מעלה את קרנם של מסרים אישיים המועברים "מפה לאוזן": כצרכנים אנו מבקשים יותר ויותר המלצות מחברינו, ונעזרים בחוות הדעת שלהם.

תכירו את ה-WOW החדש של עולם השיווק: "שיווק מקיר לקיר"
האתגר השיווקי החדש הוא איפה כפול: ליצור חוויה חיובית אצל הלקוח, ולהניע אותו לשתף את חבריו בחוויה זו. במילים אחרות – כבר לא מספיק להדהים את הלקוח עם מוצר חדש או שירות יוצא דופן (ע"ע מושג ה- WOW במובנו הקלאסי), מעתה עלינו לסייע לו "להעביר את זה הלאה" באופן אישי היוצר הקשבה ואמון.
נכון, "שיווק מפה לאוזן" אינו המצאה חדשה, אך שימו לב לחיבור המושלם של מגמה זו לאפשרויות החדשות אותן מציעות לנו הרשתות החברתיות: קליק אחד והחוויה שלך מופצת למעגל של חבריך (Friends), אוהדיך (Fans) ועוקביך (Followers), ומהם הלאה למעגלים הולכים וגדלים. ככל שהסיפור "מדליק" יותר – כך הוא מתפשט מקיר לקיר
ובקיצור:  WOW – Wall Over Wall Marketing.

—————————————————–

[ עדכון 3.1.13 – תראו מה אפשר לעשות עם כל כך הרבה כסף ]
עיתון "גלובס" מפרסם היום, 3.1.13, את מצעד הפרסומות של השבוע, ומציין גם את "הפרסומת המושקעת ביותר" מבחינה תקציבית:
קמפיין פלאפון 1.7 מליון דולר
בואו נחשוב מה יכולה היתה פלאפון לעשות עם סכום עתק של 1.7 מליון $ (כ- 6.3 מליון ש"ח), כמו למשל לחלק חינם למעלה מ- 1,500 מכשירי אייפון 5 500 ללקוחות ותיקים בעלי למעלה מ-X מכשירים, 500 ללקוחות של חברות מתחרות שיוגרלו רנדומלית, 300 לבעלי חשבון "חייל", 200 למצטיינים מבין אנשי מוקדי השירות של החברה, ואולי גם אחד לבלוגר החביב שהציע להם את כל זה…
עכשיו חישבו כמה "רעש" תקשורתי היה מייצר קמפיין שיווקי כזה, ומה תרומתו התדמיתית והמכירתית לאורך זמן. קפיש?

—————————————————–

אם "תמונה שווה 1000 מילים" – כמה שווה תמונה ברשת?
לאחר שהבנו את הערך הרב הנוצר עבורנו במערכות השיתוף של הרשתות החברתיות,  חשוב שנבחן את המגמות החדשות אשר מאפיינות את הרשתות ומשתמשיהן, תוך דגש על הדור הצעיר אשר שולטטט!!1 בהן, ובראשן המעבר משיתוף טקסטואלי לשיתוף ויזואלי – ככל שהמשתמש צעיר יותר, כך נמצא אצלו הרבה פחות טקסטים והרבה יותר תמונות (ע"ע Instagram)  וסרטוני וידאו (כאן).
האתגר שלנו, אם כן, הוא לא רק ליצור סיפור מדליק, כי אם גם לסייע ללקוח לתעד ולהפיץ אותו בקלות ובמהירות – תוך דגש על ההיבט הויזואלי ועל הערוצים והכלים התומכים בהיבט זה. שימו לב, למשל, למצלמה "המקוונת" החדשה של Samsung ולהזדמנויות החדשות שהיא טומנת בתוכה עבורנו כמשווקים:

samsung-galaxy-cam

השאלה האולטימטיבית: איך נדע שזה אכן עובד עבורנו?
אחד הקשיים המרכזיים העומדים בפני מנהלי שיווק הרוצים לאמץ גישה חדשה זו הוא "חובת ההוכחה": בעוד שעולם הפרסום המסורתי מציע כלי מדידה ידועים (גם אם אינם רלוונטיים, כנטען מעלה) מתקשה עולם השיווק החברתי להוכיח את תרומתו לשיפור ביצועי החברה. שכן, בעוד שקל למדוד את ביצועי המכירות (הצטרפות לקוחות חדשים, הגדלת נתח הלקוח וכדומה), קשה למדוד את תרומתם של מערכי השירות ושימור הלקוחות (הגדלת שביעות רצון, הקטנת "נטישות" וכדומה).


the ultimate question
את אחד מהכלים פורצי הדרך בתחום זה סיפק לנו פרד רייכהלד (Fred Reicheld), מי שנחשב שנים רבות לגורו של עולם השיווק הישיר בכלל ושל "תכניות הנאמנות" בפרט. בספרו The Ultimate Question  שמהדורה מעודכנת ומורחבת שלו יצאה לאור בשנת 2011, טוען רייכהלד כי יעדה של כל חברה עסקית הוא לשפר את מידת שביעות הרצון של לקוחותיה, וכי המדד האולטימטיבי לשביעות רצון זו הוא נכונותם של הלקוחות להמליץ על החברה ומוצריה בפני חבריהם. כדי ליישם גישה זו פיתוח רייכהלד וחבריו את מדד NPS – Net Promoter Score, המאפשר לארגונים עסקיים למדוד את השינויים ברמת שביעות הרצון של לקוחותיהם, ולפעול לשיפור מתמשך שלה.

האם זה אפשרי גם אצלנו?  YES, it is
ROI 11.12כנס "לקוחות או לא להיות" אותו ערכה לפני כחודש חברת הייעוץ ROI Customers (בעלת הזיכיון להפעלת מתודולוגיית NPS בישראל מטעם חברת Satmetrix), היווה הזדמנות לקבוצה נבחרת של סמנכ"לי שיווק מחברות מובילות להיחשף לתפיסה החדשה ולכלים הפרקטיים ליישומה.

את משמעות המעבר מתיאוריה למעשים בשטח הציגה בכנס גלי ניר, סמנכ"לית השיווק של חברת YES, אשר חשפה בהרחבה את מגוון הפעילויות אותן הפעילה YES בשנה האחרונה, כחלק ממהלך אסטרטגי ארוך טווח בו מעבירה החברה חלק ניכר ממאמצי ותקציבי  השיווק שלה  מגיוס לקוחות חדשים לשמירתם והרחבת פעילותם של הלקוחות הקיימים.
ניר אינה מסתפקת בהצגת הפעילויות הרבות והתוצאות המרשימות ומשתפת גם בקשיים ובאתגרים הרבים בדרך – החל מהצורך להטמיע את התפיסה בכל רמות הניהול תוך תמיכה מסיבית של ההנהלה הבכירה, דרך הצורך בשינוי מתכונת העבודה ויצירת צוותים "מוכווני לקוח", הבחינה המדוקדקת של מאות פרוצדורות ארגוניות במטרה לאתר חסמים ולשפר את "הערך ללקוח" (ע"ע Lean), ועד הקושי האישי הנעוץ בעבודה סיזיפית הנעשית ברובה מאחורי הקלעים, הרחק ממחיאות הכפיים הפומביות האהובות כל-כך על אנשי השיווק והפרסום.

במרכז הפעילות מול הלקוחות עמד השנה קמפיין YES Surprise – בו הצליחה החברה "לגעת" בעשרות אלפי לקוחות שנהנו ממגוון רחב של "הפתעות קטנות", אשר יצרו הד תקשורתי גדול וחיובי והביאו לירידה משמעותית בהיקף הנטישות לעומת שנים קודמות.

נכון, YES היא חברת נישה שרבים ממאפייניה השיווקיים שונים מהותית משל ארגונים אחרים, אבל השורה התחתונה ברורה וחד-משמעית: השקעה שיטתית ומתמשכת בלקוחות החברה מביאה תוצאות מרשימות.
וכמו תמיד, מי שלא ישכיל לקרוא את המפה וללכת קדימה, ימצא את עצמו משתרך מאחור.

אז איפה אתם שמים את מליון הדולר שלכם השנה?

[ הרחבות ]

אתר חברת ROI Customers

אתר חברת Satmetrix

הבלוג של Fred Reicheld

 The Ultimate Question

הספר באזזז בעברית / באנגלית

הרומן שלי עם סטימצקי: סוף מעשה [בחוסר] מחשבה תחילה

21.01.12

*** פתיחה – גירסת הטוויטר ***
שנה לאחר שהצטרפתי למועדון של סטימצקי, נגמר לנו הרומן. ואז לפתע…

פרולוג: על ספרים, מבצעים ועלמות חן
אני אוהב ספרים, אוהב מבצעים, ובודאי שאני אוהב ספרים טובים במבצעים מצוינים. הוסיפו לזה את עלמות החן בחנות של סטימצקי במתחם האודיטוריום בחיפה (אני אוהב אותן קומפקטיות מבחוץ ועשירות בתוכן מבפנים – את החנויות כמובן) ותקבלו את כל הסיבות שהניעו אותי להצטרף למועדון "הסיפור שלי" של סטימצקי, אשר הושק לפני קצת למעלה משנה, בהשקעה מדווחת של 3 מליון ש"ח ועם הבטחות מכאן ועד בכלל.

פרק א': דיאלוג בחשיכה – לשמור על ההוראות או לשמור על הלקוחות?
יום חמישי, 10:00, חנות סטימצקי ובמרכזה דוכן עם קולקציית "3 ב-75".
קונה:
אני אקח את שלושת אלה (סטונר, קומדיה בסולם מינורי, מגרה וסוחר היין) ב- 75 ש"ח, ואולי גם את החדש של אלון חילו ב-24.90…
מוכר: אתה חבר במועדון שלנו?
קונה: בודאי. ת.ז xxxxxxxx…
מוכר: אופס, המנוי שלך במועדון נגמר לפני חודש…
קונה מופתע: אז למה לא הודעתם לי? הרי אתם שולחים לי מיילים באופן קבוע… אתה יכול לחדש אותו?
מוכר: זה עולה 30 ש"ח לשנה, או 50 ש"ח לשנתיים.
קונה מתחמם: תבדוק במחשב ותגלה שאני קונה פה ביותר מ- xxxx ש"ח לשנה… נראה לך הגיוני שאני אשלם לכם 30 ש"ח על "הזכות" לקנות מכם? מנהלת החנות נמצאת? אני יכול לדבר איתה?
מוכר: היא לא כאן. אני מצטער אבל אלו ההוראות שיש לי.
קונה בקריזה: הבנתי. אתה יכול לההחזיר את הספרים למקום. תמסור למנהלת שלך שלשמור על ההוראות זה חשוב, אבל כדאי גם לשמור על הלקוחות.
מוכר: אני אמסור.

פרק ב': מרוב פואטיקה שכחנו את הפרקטיקה
יום חמישי,10:30, מחשבות בדרך לעוד פגישת עבודה.
קצת קשה להאמין שמי שספרים הם ליבת עיסוקו לא טרח לקרוא את הספרים האלמנטריים עבור כל מי שעוסק בניהול מועדוני לקוחות / תוכניות נאמנות וכדומה – ספרים בהם מודגשים שוב ושוב ההיבטים הפרקטיים של ניהול "המועדון", ובעיקר ההיבטים העוסקים בניהול חכם של האינטראקציות המובנות בתהליכים האופיניים מול הלקוח. הבנה עמוקה של "עולם הלקוח", על שלל מרכיביו, מאפשרת ניצול מרבי של הזדמנויות התורמות לחיזוק הקשר עם הלקוח, וטיפול נכון בנקודות המועדות לפורענות – בהן עלולים כל המאמצים שהושקעו לרדת לטמיון.

אחת הנקודות הקריטיות על גרף הקשר עם הלקוח היתה בעבר נקודת חידוש המנוי (Renewal), בה עשוי הלקוח לשאול את עצמו "האם זה באמת כדאי לי?". כל מי שהיה מנוי בעבר על מגאזינים אמריקאיים פגש את המתודולוגיה המסודרת אותה הם אימצו במטרה לעבור משוכה קלאסית זו, בעיקר בשנים הראשונות של המנוי, בהן הקשר איתו עדיין אינו מבוסס דיו. השינויים הטכנולוגיים והרגולאטוריים של השנים האחרונות לא רק שמקלים על משימה זו,  אלא אף מאפשרים לעיתים רבות לבטל את הצורך בתהליך החידוש המותנה בהסכמה הלקוח – וזאת באמצעות הסכמים המתבססים על "חידוש אוטומטי" בו הופך המשך החברות לברירת המחדל של התכנית.
שינוי נוסף, דרמטי עוד יותר, הוא המעבר מתפיסת "נאמנות הלקוח" (בה על הלקוח "להוכיח" את נאמנותו לארגון באמצעות רכישה ושימוש בפועל במוצרי ושירותי הארגון) לתפיסה על-פיה חובת הנאמנות היא של הארגון מול לקוחותיו – הוא זה שצריך ליזום ולהוכיח אכפתיות מתמשכת ולהניע את לקוחותיו לפעולה חוזרת ומתמשכת.

האם אנשי סטימצקי, או מי שהקים עבורם את המועדון, לא קראו אף לא אחד מ-3,537 הספרים (!) המוצעים היום ב-Amazon  אשר עוסקים בעיצוב, הקמה וניהול של תכניות נאמנות בעת החדשה?

פרק ג': זה לא רק הכסף, טמבלים, זה הכייף שאנחנו מחפשים
יום חמישי , 14:00, מחשבות נוספות בדרך חזרה ללישכה.
אם נחזור לעולם קשרי הלקוחות בכלל ותכניות הנאמנות בפרט, כדאי להיזכר במה שגילינו בו כבר לפני שנים רבות: עוצמתה של תכנית נאמנות מוצלחת מבוססת על שילוב נכון של שני מרכיבי הבסיס: המרכיב הרציונאלי – בו מודד הלקוח את הרווח הכספי אותו מעניקה לו התכנית, ולצידו המרכיב האמוציונאלי – הכולל שייכות, ייחודיות, יחס אישי והנאה.
אנשי הכלכלה ההתנהגותית (ע"ע כהנמן וטברסקי, דן אריאלי, טים הרפורד, סטיבן לוויט וסטיבן דבנר מחברי "פריקונומיקס", אריאל רובינשטיין ועוד…) כבר לימדו אותנו שחיבור נכון בין המרכיבים הפיננסיים למרכיבים הפסיכולוגיים של העיסקה עשוי ליצור עבורנו שפע הזדמנויות חדשות, אך מאידך – טיפול שגוי בהם לא רק שיחבל בעיסקה הספציפית, אלא גם במרכיבי היסוד של היחסים עם הלקוח בכלל.
ובמקרה זה: 30 ש"ח לחידוש המנוי במועדון של סטימצקי זהים ל-30 ש"ח שעולים לי חומוס + קולה אצל אבו-מארון, אבל…
* 30 ש"ח זה כסף קטן ביחס להנאה שלי מהחומוס המצוין, הפיתות הטריות, הקולה הצוננת והקפה הקטן שמגיע לשולחן בתוספת חיוך וללא תוספת תשלום.
* 30 ש"ח זה המון כסף כשאני צריך להוסיף אותם לפתע לקנייה מתוכננת של 75 ש"ח בדלפק החנות של סטימצקי.
* 30 ש"ח זה… רגע אחד, למה בכלל שאני אשלם על הבחירה שלי לקנות בסטימצקי ולהעדיף אותה על המתחרים?

פרק ד': ואז לפתע…
יום חמישי , 16:31, מול המסך.
בעוד אני מתקתק לעצמי את ראשי הפרקים לפוסט העוסק ברומן המאכזב שלי עם סטימצקי, נוחתת על המסך שלי ההודעה המפתיעה באה:


רגע אחד.. מה קורה כאן?
האם המסר המתחכם והאגרסיבי שהשארתי בחנות ריגש את אנשי סטימצקי עד כדי כך שהם מיהרו לחזור אלי עם הצעה מחויטת אישית?
ואם מדובר במקריות בלבד – מדוע זה נשלח אלי רק עכשיו, למעלה מחודש לאחר שפג תוקפו של המנוי שברשותי?
ואם אכן כך – מדוע לא עידכן אותי המוכר בחנות בהטבה המוצעת לי בעת החידוש?

פרק ה': "עקרון הרצף" – הפעולה הנכונה בזמן הנכון
יום שבת, 17:30, מחשבות נוספות מול המסך.
עיון בהודעת המייל מגלה שהיא "גנרית" לחלוטין, ואמורה להישלח לכל מי שתוקף המנוי שלו פג או עומד לפוג. ואם כבר עסקינן בכותרת  "עת לחדש ועת ליהנות" הרי שמן הראוי להזכיר את "עקרון הרצף" האמור לבוא לידי ביטוי בעיצוב עקרונות הפעולה של תכנית הנאמנות, ולהגדיר את הפעולות אותן יש לבצע מול "גרף הפעילות" של הלקוח – פעולות שחלקן ידוע מראש וחלקן מופעלות כתגובה לאירועים בזמן אמיתי.
הפעולות הכרוכות בחידוש המנוי בתכניות כמו זו של סטימצקי, אשר הוגדרו מראש לתקופה מוגדרת של שנה, הן פשוטות ביותר: כל שנדרש הוא להגדיר את ההטבה המוצעת ולתזמן את הגשתה ללקוח בזמן הנכון – המושפע מאופי האינטראקציה, זמן התגובה הצפוי, שמירת האופציה לתזכורת נוספת וכדומה. כלומר, כל שסטימצקי צריכה היתה לעשות הוא לסדר את פרטי המנויים לפי מועד הצטרפותם לתכנית, ולשלוח מדי חודש את הצעת החידוש למי שהמנוי שלו עומד לפוג במהלך החודש הבא (ובקיצור: לשלוח בדצמבר למנויי ינואר וכן הלאה).
הקפדה על תיזמון נכון, לא רק שהיא מסייעת ליצור ערך עבור הלקוח ועבור הארגון אלא גם מונעת נזקים – תארו לעצמכם מה היתה הרגשתי לו אכן הייתי מחדש את המנוי באמצעות תשלום של 30 ש"ח בעת היותי בחנות, כפי שהוצע לי, ומגלה כמה שעות מאוחר יותר (התיזמון, התיזמון) כי מגיעה לי הטבה אשר "מאפסת" עבורי את עלות המנוי – אך למרבית הצער והתדהמה כבר איני יכול לממש אותה…  שהרי כבר למדנו (ע"ע כלכלה התנהגותית / תורת המשחקים וכדומה) כי קיים פער דרמטי בין "לא לקבל" לבין "להחמיץ את ההזדמנות לקבל" ופער דרמטי עוד יותר בין "לקבל בזול" לבין "לקבל חינם".

האם הלוגיקה האלמנטרית הזו נסתרה מעיניהם של אנשי סטימצקי ויועצי השיווק שלהם?

סוף דבר: שאלות, מחשבות, תובנות והמלצות להמשך הדרך
נכון לרגע זה, עדיין לא החלטתי מה יהיה סופו של הסיפור שלי: האם לעבור לקובץ "לקוחות נוטשים" או שמא למחול לאנשי סטימצקי על חטאיהם המקצועיים ולחדש את המנוי – שהרי אני אוהב ספרים טובים במבצעים מצוינים. כך או כך, דומני שכדאי לרענן כמה תובנות והמלצות לניהול מוצלח יותר של קשרי לקוחות בכלל, ותכניות נאמנות בפרט:
מחשבה תחילה – אין כל טעם בבניית תכנית נאמנות והשקתה, מושקעת ככל שתהיה, כל עוד אין לנו תכנית מסודרת לאופן ניהולה בטווח הארוך, ובעיקר לאופן הפעולה בנקודות זמן ובאירועים בעלי משמעות עבורנו ועבור הלקוח.
* מי נאמן למי – תכניות נאמנות עדכניות מתבססות על מחוייבות "בלתי מותנית" של הארגון ללקוחותיו. הארגון הוא זה שאמור ליזום, לתקשר ולהציע.
* שילוב וריבוי ערוצים – עלותה הנמוכה של התקשורת בדואר אלקטרוני הינה יתרון תפעולי וכלכלי עבור הארגון, אך ההסתמכות עליה כערוץ בלעדי עלולה להוביל להחמצת מלוא התועלת הטמונה בתכנית. פניה טלפוונית ו/או בדואר רגיל ללקוח אשר לא חידש את חברותו עשויה להגדיל משמעותית את שיעור ההמשכיות.
* אחד פחות אחד שווה למינוס שניים – לקוח "נוטש" שווה יותר מערכו הנומינאלי, שכן הוא צפוי לספר לחבריו מדוע הוא נטש, ובכך להשפיע על החלטותיהם.
חומר למחשבה: מה חשבתם על מועדון סטימצקי לפני 10 דקות, ומה דעתכם עליו עכשיו?
* תקשורת אחידה ומסונכרנת בכל ממשקי הלקוח – העובדה כי המוכר בחנות לא הכיר את פרטי "מבצע החידוש", וממילא גם לא הציע אותו, מלמדת על הפער בין כוונות הארגון לבין האופן בו הן מיושמות הלכה למעשה בנקודות הקצה של ממשקי הלקוח.
* פשטות ובהירות – מבט בחלקה התחתון של הודעת המייל המכריזה על הטבת החידוש, הכוללת בתוכה שובר מבורקד, מעלה לפתע שאלות נוספות:

רגע… האם עלי להדפיס את השובר ולגשת איתו לחנות? אם כן – מדוע זה לא כתוב בצורה ברורה ומפורשת? ומה יקרה אם אגיע לחנות בלעדיו? מדוע לא לפשט את התהליך ולהטמיע את ההטבה בכרטיס הלקוח הוירטואלי שלי המתנהל ממילא בתוכנת ה- CRM  של הרשת, ולאפשר לי לממש אותה באופן פשוט ונוח הרבה יותר?

מצער למדי לפגוש יוזמה שיווקית עתירת כוונות טובות ועתירת השקעה של כספים ומאמצים, כשהיא מלווה בטעויות שיווקיות אלמנטריות אשר אינן מיטיבות עם סטימצקי ועם לקוחותיה, והנובעות מן הסתם מחוסר מקצועיות ואולי גם מרצון להמציא את הגלגל ולהיות "חדשניים ויצירתיים" במקומות הלא נכונים.

*** סגירה – גירסת הטוויטר ***
לפעמים, חברים וחברות, כל מה שצריך הוא פשוט לעבוד לפי הספר.

************************************************************
[ עדכון 22.1.12 ] מפנה מפתיע נוסף בעלילה… – אומנות ההקשבה ללקוח
פחות מיממה לאחר פרסום הפוסט הזה נוחת על שולחני מייל מאורלי פינקלמן, סמנכ"לית השיווק של סטימצקי. למרבה השמחה היא לא כועסת, לא תוקפת ולא מנסה להוכיח כמה אני טועה ומטעה – אלא מודה לי בחביבות רבה על הביקורת ושואלת אם נוכל להיפגש ולדון במה ואיך ניתן לשפר. תוך כמה דקות אנחנו סוגרים עיסקה מהספרים וקובעים להיפגש בקרוב.
אני נזכר כי אחד הספרים האחרונים שרכשתי בסטימצקי נושא את השם "אמנות ההקשבה לפעימות הלב". כאשר אנו מבינים שהלקוחות הם לב העסק שלנו, אכן כדאי להקשיב להם. הנה, חזרנו לעבוד לפי הספר…

חדשנות בפעולה: Southwest מעצבת מחדש את חוקי המשחק

24.02.11

שנים קשות עוברות על חברות התעופה המסחריות, הנאלצות להתמודד עם שינויים תכופים בעלויות הדלק ועם שוק צפוף ותחרותי המאופיין בשולי רווח נמוכים וסיכונים עסקיים גבוהים. כמו תמיד, יש מי שהמציאות הדינאמית מקשה עליהם ומביאה אותם למצבים ארגוניים ועסקיים קשים מנשוא, ולעומתם יש את מי שיודעים לזהות את המגמות, ליזום, לחדש, ולנצל את ההזדמנויות החדשות הנוצרות בשוק.

Southwest Airlines נמנית על החברות אשר מצליחות שוב ושוב ליצור לעצמן בידול ויתרון תחרותי בזכות תפיסת עולם ברורה ופעולה מתמשכת בשני צירים מרכזיים: מיקוד בלקוח – מאמץ מתמשך למתן שירות ברמה גבוהה והבנה עמוקה של "עולם הלקוח" כבסיס למכלול פעילויות החברה, ולצידו חדשנות "אובססיבית" – הבוחנת באופן אינטנסיבי את השינויים בשוק ומחפשת פתרונות יצירתיים למינוף ההזדמנויות החדשות ולהתמודדות מוצלחת עם האתגרים המופיעים בו.
Southwest מבינה היטב כי במציאות דינאמית מגיע הרגע שבו אין זה מספיק "לשפר את הביצועים" בסקאלה הידועה והמוכרת לכל ("לתת ללקוח קצת יותר" או "לקחת ממנו קצת פחות"), כי אם נוצרת הזדמנות לעיצוב מחדש של חוקי המשחק הקיימים – לכאלו הנותנים תשובה טובה יותר הן לחברה והן ללקוחותיה.

תכנית הנאמנות החדשה אותה מציעה SW ללקוחותיה החל מהשבוע הבא (1.3.2011), מתבססת לכאורה על התכנית הותיקה (SW Rapid Rewards) אך היא מהווה דוגמה מצוינת לחדשנות שיווקית המתבססת על ניתוח השוק ומגמותיו – הן מנקודת מבטו של הלקוח והן מבחינת החברה, חזונה, השוק בו היא פועלת והיעדים העסקיים אליהם היא שואפת להגיע.

את החידושים המרכזיים בתכנית המעודכנת תוכלו למצוא במסך מטה:
(הקליקו על התמונה להגדלתה, או כאן לקישור לאתר התכנית)  

 שם המשחק: חדשנות ערך 
בבסיס השינוי עומדת תפיסת "חדשנות הערך" (Value Innovation) הקוראת לארגונים לפעול בו זמנית בשני כיוונים המנוגדים לכאורה זה לזה: העלאת הערך ללקוח (כך שיעדיף אותנו ואף יהיה מוכן לשלם ולו מעט יותר עבור מוצרינו ושירותינו) ובמקביל מאמץ אובססיבי להורדת עלויות (עבורנו, ובמידת האפשר גם עבור הלקוח). הפער בין הערך המושג לבין העלות הנדרשת הוא המפתח לרווחיות עסקית חדשה – הן במובנים כספיים והן במובנים מעט ערטילאיים יותר של מוניטין ונאמנות לקוחות.
עיצוב מחדש של מפת גורמי הערך (באמצעות פעולות הרחבה, הצרה, הוספה וביטול – ר' איור משמאל) הוא אחד הכלים המרכזיים ביישום אסטרטגיית האוקיינוס הכחול (Blue Ocean Strategy), עליה ניתן לקרוא גם כאן.

האתגר הפרקטי: להעלות את הערך + להקטין עלויות, מגבלות וחסמים
תכנית הנאמנות החדשה אותה משיקה Southwest כוללת בתוכה שורה ארוכה של שינויים, חלקם בגדר "שיפורים" וחלקם בגדר שינוי דרמטי של חוקי המשחק המקובלים בענף.
שינוי שיטת הניקוד: מעתה צובר הנוסע המתמיד נקודות גם בגין היקף רכישותיו, בשונה מהתיגמול המקובל "לפי מיילים", באופן המכוון לתרום הן ללקוח (המתוגמל על כל פעילויותיו) והן לחברה (הגדלת נתח הלקוח).
הקטנה וביטול של מגבלות וחסמים: מעתה מבטיחה SW ללקוחותיה כי יוכלו לממש את הנקודות אותן הם צברו בכל טיסה ובכל יום שיבחרו, וללא כל הגבלת זמן – וזאת בשונה מהמגבלות הרבות המקובלות כיום במרבית תכניות "הנוסע המתמיד". עבור החברה מדובר אמנם בהשקעה של מאמץ ומשאבים, אך מנגד היא מאמינה כי מהלך זה ישפר משמעותית את אטרקטיביות התכנית עבור לקוחותיה, ומכאן גם את היקפי ההצטרפות של לקוחות חדשים והקטנת "הנטישות" של לקוחות ותיקים.
ביטול "קנסות" על שינויים: כאן הולכת SW צעד משמעותי לקראת לקוחותיה ומבטלת לחלוטין את העמלות הגבוהות (150$) הניגבות בדרך כלל מהלקוח בעת שהוא מבקש לערוך ברגע האחרון שינוי בהזמנת הטיסה. להבדיל משינוי שיטת הניקוד, המיטיבה בעיקר עם המשתמשים "הכבדים" מהמגזר העסקי, כאן פונה SW דוקא לקהל העממי הרחב, אשר החשש מהוצאה פתאומית של 150$ עשוי להיות עבורם שיקול קריטי בבחירת החברה ממנה הם רוכשים את כרטיסי הטיסה (ואם הם יהיו מוכנים לשלם פרמיה קטנה על השקט הנפשי שאנו מעניקים להם- הרווחנו).
את הקמפיין המציג הטבה זו בוחרת SW לנהל תוך פנייה ישירה לקהל הרלוונטי, בסידרת סרטונים קצרים המתבססים כולם על אפיזודות משפטיות המייצגות את "הצדק העממי נוסח אמריקה" ואינם מותירים ספק בשאלה מיהם הרעים ומיהם הטובים בסיפור הזה…



ולסיכום, למי שעדיין לא הבין…

קמפיין "הגיבורים" של מנטה: צל"ש או טר"ש?

27.02.10

לפני מספר שנים הגיע לידי מחקר רחב היקף אשר סקר את השינויים והמגמות בשוק תחנות הדלק בצפון אמריקה, ואת הצעדים האסטרטגיים והטקטיים אותם ניהולו חברות האנרגיה הגדולות במטרה לשמור על מקומן ושרידותן  בשוק תחרותי בו הן פועלות, המוגדר מראש כבעל שיעורי רווח גולמי נמוכים ביותר.
תמצית מסקנות המחקר והמגמות הנגזרות מהן: צורך אקוטי ביצירת הזדמנויות חדשות המתבססות על שינוי טקטי בתמהיל הקניות (הנעת הנהג המתדלק לצאת מהרכב ולהכנס לחנות הצמודה לתחנה, בה מוצעים לו מוצרים רווחיים הרבה יותר), בצד שינוי אסטרטגי בתפיסת "התחנה" כולה – מקונספט של נקודת תדלוק (עם הרחבות טקטיות כאמור מעלה) לקונספט של מתחם קניות ובילוי, תוך ניצול השטח הפיזי הגדול שעליו ניצבות בדרך כלל התחנות עצמן.
זה הזמן לגלות כי מטרתו המרכזית של המחקר (והסיבה בעטייה הוא הגיע לידי) היתה לבחון את האתגרים וההזדמנויות החדשות הנוצרות לחברות האנרגיה  בהיבט של ניהול נאמנות לקוחות – ובראש ובראשונה ההזדמנות לשיפור "הצעת הערך הכולל" המוצעת ללקוחותיהן. זוהי דוגמה קלאסית לניתוח שוק המביא להגדרה מחודשת של האסטרטגיה העסקית, וממנה לעיצוב מחודש של סל המוצרים והשירותים וכן של הטקטיקה השיווקית והפרסומית המיועדת להביא את כל אלה לצרכן, להשפיע על העדפותיו ולהניע אותו לפעולה (ובמקרה של "נאמנות" – לבחירה ופעולה חוזרת ונשנית).

כל ההקדמה הזו, על שפע היבטיה האסטרטגיים והטקטיים, חזרה ועלתה בראשי עם השקתו השבוע של הקמפיין החדש של חברת דלק – הרוצה להביא אותנו לתחנות הנוחות שלה, הממותגות תחת השם מנטה.
וכי למה שניכנס אליהן? או, בדיוק לשם כך התכנסו אנשי האסטרטגיה והקריאייטיב של דלק ושל משרד הפרסום אדלר-חומסקי, והתוצאה, כפי שהיא מנוסחת בקצרה באתר של חברת דלק (ציטוט):
"האסטרטגיה שמאחורי הקמפיין היא להקל על סדר היום העמוס על-ידי הענקת סל של מוצרים ושירותים על הדרך: סנדביץ' משביע כשאין זמן לאכול, נורה חדשה כשנתקעים עם נורה שרופה, או תשלום חשבון חשמל רגע לפני שיורד המפסק."
בקיצור: נפלה עליך "עז"? בוא אלינו ונפתור לך אותה

אופס… עז?! הרי זה בדיוק מה שהופיע במשך כל השנה החולפת  בקמפיין הפרסומי של המתחרה שמעבר לכביש – רשת Yellow  של חברת פז. אז איך יוצרים את הבידול?

המשימה השיווקית: ליצור בידול ברור 
הפתרון הקריאייטיבי: מי ימלל גבורות ישראל

הנה מה שמסבירים לנו אנשי דלק (שוב, ציטוט מאתר החברה): הקמפיין מציג סיטואציות של גברים הנתקלים במשימות יומיומיות ומצליחים בהן בעזרת עצירה ב"מנטה". הגברים בסרטונים מקבלים על כך מדליה או צל"ש בטקס חגיגי. הקמפיין כולו מוצג בצורה הומוריסטית ובשפה צבאית. סיסמת הקמפיין: "מנטה – כי אתה הגיבור שלנו". סוף ציטוט.

ואכן, הסרטון הראשון בקמפיין, שקישור ישיר אליו תמצאו בתחתית העמוד המופיע כאן, מציג לנו סוגייה גברית טיפוסית: דן א' (הקיצור "הבטחוני" אינו מקרי) מגיע עם חבריו לעבודה ללמסיבת בת המצווה של ליטל, בתו של המנכ"ל, ארוע שהכיבוד בו הינו על טהרת הקינואה ושאר המזונות "הנשיים" והבלתי מזוהים… אז מה עושים, מכרסמים בשקט?
מה פתאום. בתור גבר-גבר אתה (כמו דן א') מתעשת, קופץ עם המזדה לחנות "מנטה" הקרובה וחוזר אל חבריך לצוות עם כריכי בשר איכותיים. ואחרי שניצלנו בזכות תושייתך הרבה – אנחנו מעניקים לך, הגיבור שלנו, את הצל"ש המגיע לך. FIN.

כלומר, את הבידול המיוחל מנסים אנשי דלק להשיג באמצעות שני מרכיבים, בעלי זיקה ביניהם:
א. פנייה לגברים בלבד – מה שמאפשר "לחדד את המסר הקריאייטיבי" באמצעות הומור בעל מוטיבים גבריים, שלא לומר שוביניסטיים פר-אקסלנס…
ב. חיזוק הערך ללקוח – בעוד שהמתחרים מרשת Yellow מבטיחים "לפתור לך את העז", מבטיחים לך אנשי מנטה את מה שנתפס בעיניהם כפנטזיה הגברית האולטימטיבית:  בוא אלינו ותזכה (ממשפחתך, מחבריך וכדומה) בהכרה והוקרה על היותך גיבור, הזכאי לקבל צל"ש.

שאלת מיליון הדולר: האם זה נכון ומביא תועלת?
מובן כי עדיין לא ניתן להעריך את תוצאות הקמפיין בשטח, אך על הסף ניתן להרהר באשר לבחירה "האסטרטגית" במסר המופנה בבירור לקהל הגברי (הן בבחירת דמויות "הגיבורים" והן בבחירת ערך הגבורה כערך המרכזי ללקוח) ומתעלם מהקהל הנשי, אשר לפחות על-פי קבוצת המיקוד שנערכה בביתי הקט לא רק שלא התלהב מהסרטון, אלא העניק לו שלל סופרלטיבים כגון: נמוך, מטומטם, שוביניסטי, ילדותי, וכדומה… 

הבחירה במסר גברי-שוביניסטי מוכרת לנו כטקטיקה פרסומית אפקטיבית בתחומי נישה המזוהים מראש כבעלי קהל "גברי" (סרטוני הפרובוקציה של גולדסטאר, Guiness וכדומה), אך הבחירה בו בתחום שהוא על הסף "לכל המשפחה" עלולה להתגלות לא רק כבלתי אפקטיבית, אלא אף כהרסנית – שהרי לא מן הנמנע שדוקא לאור המסר הזה יקומו נשים וגברים שיגידו לעצמם ולסביבתם "אם כך הם חושבים ופועלים – אנחנו לשם לא נכנסים". אני יודע כי ניתן להאשים קבוצה זו בכבדות מיותרת ובמחסור חמור בהומור (שהרי "כולה פרסומת") אך הנסיון מלמד שיש נושאים בהם "הרגישות האישית" חזקה יותר מכל. האם בדלק חשבו גם על זה, רגע לפני שבחרו בדאחקה השוביניסטית?

וגם אם נוותר על ההיבטים החינוכיים והחברתיים של "הקרב הפמיניסטי", ונישאר בגבולות הקרב השיווקי: האם הקמפיין הזה יניע אנשים רבים יותר להכנס לתחנות דלק ולחנויות מנטה שבתוכן?

ובעגה הצבאית, כמתבקש: צל"ש או טר"ש?

נאמנות לקוחות: עלייתו, נפילתו ושובו של מודל NPS

04.09.09

איך מודדים "נאמנות לקוחות"? מה תרומתה לצמיחת המותג?

שאלות מצוינות, שכל מי שעוסק בתחום השיווק בכלל, ובתחום נאמנות לקוחות (Customer Loyalty) בפרט, כדאי שישאל את עצמו ו/ או יחפש להן תשובות.

Fred Reichheld נימנה כבר שנים רבות על בכירי העוסקים בתחום, הן בתפקידו כאחד ממנהליה הבכירים של חברת הייעוץ Bain & Company הנחשבת למובילה בתחום, והן בזכות שורה ארוכה של מחקרים ומאמרים אותם פרסם במסגרות שונות, לרבות הבלוג המצוין שלו אשר הופיע בעבר כאן ועבר לאחרונה לכאן.

בשנת 2006 פרסם רייכלד לראשונה את מודל  Net Promoter Score (להלן NPS), בספר מרתק הנושא את הכותרת הבלתי צנועה בעליל של The Ultimate Question.

הרעיון הבסיסי הוא פשוט:
את מידת הנאמנות ניתן למדוד באמצעות שאלה אחת המופנית ללקוח: "האם תמליץ לאחרים על המוצר / השירות שלנו?' כאשר בגירסה "המורחבת" כוללת השאלה גם דירוג של עוצמת ההמלצה בסולם של 1-10, באופן בו ניתן לא רק למדוד את מידת הנאמנות של הלקוח הפרטני, כי אם גם לחשב ולכמת את עוצמת הנאמנות לה זוכה המותג / המוצר / השירות בקרב הקהל הרחב, וליצור מדד אחיד (Score) המאפשר השוואה בין מותגים, מוצרים ושירותים שונים. 

העניינים החלו להסתבך כאשר החל רייכלד לטעון כי NPS אינו רק מדד נקודתי, המבטא את מידת הנאמנות ברגע נתון, כי אם גם אינדיקציה ותחזית אמינה לצמיחת המותג (Brand Growth) בעתיד.
כאן, כבר החלו להישמע בשוק קולות התוקפים את המודל ככלי חיזוי, קולות שאחד משיאיהם הוא תקיפה ישירה של אמינות המחקר עליו ביסס רייכלד את טיעוניו. כך, למשל, פירסם המגזין המוביל Journal of Marketing שורה של מאמרים (אותם תמצאו כאן) אשר מערערים על תקפותו של המודל ככלי "אולטימטיבי" וטוענים, בין היתר, כי היבטיו הסטטיסטיים של המחקר לוקים ברשלנות רבה, עד כדי ערעור מוחלט של תקפותו.

עוד מצגת קצרה וממצה על המודל, יתרונותיו ומגבלותיו, וכן ביבליוגרפיה נוספת בנושא – תמצאו כאן.

רייכלד עצמו מודה כי במחקר נפלו טעויות מחקריות, אשר תוקנו בהמשך, אך ממשיך להגן בתוקף על הרעיון המרכזי של המודל ("השאלה האולטימטיבית"). כראייה לתקפותה של התפיסה במישור האופרטיבי, הומפנה רייכלד את תשומת ליבנו לכך ששלושת הזוכים בתחרות היוקרתית של Voice of the Customer Awards, אותה מנהלת חברת הייעוץ Forrester, נימנים על משתמשי המודל. על אף השוני בין תחומי העיסוק של החברות הזוכות (חברת Experian – העוסקת בשירותי אשראי, Progressive – קבוצת חברות ביטוח, וחברת Vanguard העוסקת בניהול השקעות) כולן מיישמות את העקרונות הבסיסיים של המודל:
1. מיפוי הלקוחות כממליצים (Promoters), פאסיביים או שליליים ביחס לחברה.
2. חיפוש אחר גורמי השורש לדירוג החברה ע"י לקוחותיה, באמצעות הקשבה מתמדת ללקוחות + ניתוחים אנליטיים של סקרים ומדדי ביצוע רלוונטיים.
3. קביעת סדרי עדיפות ופעולות הנגזרות מהתובנות שהופקו בשלבי המעקב והניתוח.
4. מדידת רציפה של השפעת הפעולות על מדד הנאמנות של הלקוחות.
את טפסי ההרשמה של החברות הזוכות, בהם הן מפרטות את פעילותן ואת התוצאות שהשיגו – תוכלו למצוא כאן, כאן וכאן.

"ארבע פעולות אלה יוצרות את התהליך הבסיסי והקריטי לבניית נאמנות לקוחות בכל תחומי העסקים", מסכם רייכלד בפוסט האחרון המתפרסם בבלוג החדש שלו,  המסמן את חזרתו המוצלחת לסטטוס של בר-סמכא המוביל את תחום "נאמנות הלקוחות".

תובנות ולקחים: על מחקרים ותוצאות בשטח
מבט לאחור על מסלול עלייתו, התרסקותו ושובו של מודל NPS מספק לנו כמה תובנות העשויות להיות בעלות ערך לכולנו:

1. מותר (ואפילו כדאי) להטיל ספק בסקרים ומחקרים  – במציאות בה מתגלות טעויות בסיסיות גם במחקרים של חברות מכובדות כמו Bain, ובודאי בשעה שהרשת מוצפת בסקרים ומחקרים מופרכים – חובה עלינו להיות זהירים בכל הנוגע לסקרים ומחקרים המגיעים אלינו ללא המידע המקורי וללא פירוט של המתודולוגיה בה הם נותחו ועובדו.

2. המעבר הקריטי מהנתונים בפלזמה למציאות בשטח – הנתונים בפלזמה חשובים לניתוח והבנה של המציאות המורכבת, אך תוצאות האמת הינן לעולם בשטח. שם צריך "לדגום" אותן ולשם יש לשוב עם פעולות.

3.  טעינו? זה הזמן לתקן – טעויות קורות. הכרה מהירה בהן ופעילה נחושה לתיקון הן המפתח לשיפור מתמשך.

4. תוצאות, תוצאות, תוצאות – החוכמה היא לא רק להפיק לקחים ולפעול ליישומם, כי אם גם לשוב ולבדוק כי התוצאות מבטאות את השינוי הרצוי. נשמע פשוט? בידקו בארגון שלכם עד כמה זה מיושם בו.

5. התהליך הספיראלי: נתונים > תובנות > פעולות > נתונים… – שיפור ביצועים (בתחום "נאמנות לקוחות" כמו בכל תחום אחר) אינו "קמפיין" ואינו "פרוייקט" כי אם תהליך מתמשך (ואם תרצו – סיזיפי), בו עלינו לבחון שוב ושוב את הנתונים, להפיק תובנות ולהפוך אותן לפעולות, אותן יש לשוב ולבחון…
למה ספיראלי ולא מעגלי? מכיוון שהמציאות משתנה על ציר הזמן – השוק אותו בדקנו לפני שנה אינו זהה לזה של השנה, ועשוי להיות שונה לחלוטין בשנה הבאה. את תדירות המחזור (Cycle) עלינו לקבוע בהתאמה לשוק בו אנו פועלים ולאופי התנהגותו.

6. מודל "נכון" הוא מודל שעובד ונותן תוצאות לאורך זמן – NPS הוא דוגמה קלאסית למודל שלמרות מגבלותיו (ולמרות אי-הדיוקים במחקר המתקף אותו) מוכיח את עצמו ככלי אופרטיבי למדידה פשוטה ויעילה של "נאמנות הלקוחות", כבסיס לניתוח התנהגות לקוחות ולעיצוב דרכי פעולה היוצרות נאמנות גבוהה יותר. במובנים אלה יהיה נכון להגדיר אותו ככלי התומך בצמיחה וברווחיות.

באשר לשימוש במודל NPS ככלי לחיזוי צמיחה עתידית של המותג / המוצר / השירות – יש בכך הגיון רב, אך דומני כי יהיה על רייכלד וחבריו להביא לנו נתונים מבוססים ותקפים יותר לכך שהגיון זה גם פועל במציאות.

נאמנות לקוחות: מחירים, חוויות – ומה שביניהם (חלק ב)

23.08.09

סידרת פוסטים זו בוחנת את סוגיית נאמנות הלקוחות ואת מרכיביה, מתוך כוונה לזהות את היחסים בין המרכיבים השונים ואת כדאיות ההשקעה בכל אחד מהם.   

לאחר החלק הראשון, אשר התמקד בשאלת המחיר (והציג שורה תחתונה פילוסופית משהו לפיה מחיר הינו עניין דינאמי וקונטקסטואלי) ולפני החלק השלישי אשר יעסוק בשאלת מליון הדולר  "במה באמת כדאי לנו להשקיע" (זהירות, ספוילר: כנראה שגם וגם), מן הראוי לבחון מחדש את סוגיית חווית הלקוח (Customer Experience).

בין "החוויה הרגעית" להתנסות הכוללת
כפל הלשון הטמון בביטוי Experience (בהקשר אחד – החוויה, ובהקשר אחר – הנסיון המצטבר) בא לידי ביטוי גם בפרשנות הניתנת לו על-ידי אנשי המקצוע בבואם להתייחס אליו בהיבטים הפרקטיים – בין אם כמנהלים ובין אם כיועצים בתחומי השיווק והשירות. 

מנסיוני, נוטים רבים מאנשי המקצוע, ובעיקר בארצנו, להתייחס לפן "החווייתי" בלבד ולמקד את המאמץ ביצירת אירועי "הפנינג" או אירועי WOW, שהינם על-פי-רוב אירועים נקודתיים וחד-פעמיים, וזאת מתוך הנחה שאירועי שיא אלה הינם בעלי השפעה דרמטית ומתמשכת על הלקוח.

הדוגמה הקלאסית לגישה זו הינם "אירועי לקוחות" בהם מופצצים הלקוחות בשפע חוויות ופינוקים מסוגים שונים ומשונים. למנהלים בארגונים קל ללכת שבי אחרי קונספציה זו: היא מאפשרת ריכוז מאמץ, שליטה טובה במרכיבי האירוע וכמובן גם שליטה מלאה במשאבים המושקעים בו.

להפוך את הנקודות לקו רציף
גישת הנסיון המצטבר (או אם תרצו: החוויה המתמשכת) אינה פוסלת אירועים נקודתיים, אך שמה את הדגש על ניהול רציף של מכלול חוויות הלקוח, בכל הממשקים ובכל האינטראקציות שבינו לבין הארגון – ורואה את אירועי "השיא" למיניהם כחלק מרצף כולל זה. 

מכאן, שגם הטיפול בנאמנות הלקוח, בגישה זו, אינו יכול להתבסס על חוויות נקודתיות בלבד, כי אם ליצור ולטפל באופן מתמשך בכל ממשקי הלקוח – כך שרצף זה יהיה חיובי עבור הלקוח ויעודד את הישארותו ו/או את בחירתו החוזרת ונשנית בארגון.

"גרף הרגש" – מודל מעשי לניהול חווית הלקוח
לפני מספר שנים יצרתי עבור אחד מלקוחותי את "גרף הרגש", המשמש אותי עד היום כמכשיר למיפוי וטיפול בחוויות הלקוח מול הארגון.

הרעיון הבסיסי הטמון במודל הינו פשוט: כניסה לראשו של הלקוח, הדמייה של התהליך (או התהליכים) מול הארגון, וסימון תחושותיו של הלקוח, כאשר הציר האופקי הינו ציר הזמן (או ציר התהליך) ואילו הציר האנכי משקף את אמפליטודת הרגשות שלו כלפינו כארגון – מאושר ושמחה (WOW  ) דרך יחס ניטראלי (נקודת ה-0) ועד כעס ותיסכול בתחתית. 

וכי איך נדע איך הלקוח מרגיש? הנסיון מלמד כי המידע (ולו האינטואיטיבי) קיים ברשות אנשי הארגון הנמצאים במפגשים מולו. האתגר שלנו הוא לחשוף ולהציף ידע זה הקיים אצל אנשי הארגון אך לעיתים "חבוי" מהארגון עצמו (לאנשי ניהול ידע – Tacit Knowledge  ), ולהעלותו כגרף המציג את השתנות "הלך הרוח" של הלקוח על ציר הזמן / התהליך. 

בשלב הבא, לאחר שזיהינו את מתווה הגרף ואת נקודות המפנה (החיוביות והשליליות) ואת הנקודות הקריטיות מתוכן, נבחן כיצד ניתן להעצים את הנקודות החיוביות, ובמקביל להקטין את עוצמתו והשפעתן של נקודות החולשה – בין אם במניעתן המוחלטת (במידת האפשר) ובין אם בקיצור זמן התגובה והקטנת המגמה השלילית, כך שהלקוח יאבד אולי חלק מהשמחה, אך עדיין לא יהפוך ל"כועס ומתוסכל".

אחת התובנות המרתקות העולות משימוש בגרף הרגש הוא היכולת לייצר מתוך אוסף של מקרים נקודתיים תבנית טיפוסית (Pattern) אשר מייצגת בצורה טובה קבוצה רחבה של לקוחות, אשר רובם כלל אינו מביע את רגשותיו   מולנו.

זיהוי נקודות המפנה בכלל והנקודות הקריטיות בפרט, מאפשר לבחון ולעצב מחדש את תהליכי האינטראקציה וכן לזהות מראש מאפיינים ותהליכים אשר "מועדים לפורענות" ולתת להם מענה מוצלח ואפקטיבי הרבה יותר.

פלאי הויזואליזציה
לכאורה, אין חדשות מרעישות בתפיסה וביישום כפי שהוא מוצג מעלה, אך מנסיוני עולה כי המעבר מתיאור טקסטואלי של נקודות ההשפעה לתיאור ויזואלי שלהן באמצעות "גרף הרגש" תורם משמעותית להמחשת הזיקה בין "האירוע" הנקודתי לבין עוצמת השפעתו על הלקוח. 

חווית הלקוח – במבט רחב
היבט אחר המאפיין את "הגישה ההוליסטית" בניהול חווית הלקוח הינו הרחבת המבט מעבר למפגש הישיר עם הלקוח – אל מכלול פעולותיו ורגשותיו בשלבים שלפני מפגש זה ולאחריו.

לדוגמה: מתחם בתי קולנוע לא יסתפק בחוויות הלקוח בסרט עצמו, ואף לא באלה הצפויות לו במתחם עצמו, כי אם גם בנוחות המוקנית לו בתהליך בחירת הסרט והזמנת הכרטיסים, בנוחות ההגעה ומציאת חניה (אם אינה במתחם עצמו) ועד לבילוי שאחרי ו/או ההגעה הנוחה הביתה.

דוגמה אחרת: חווית הלקוח המנוי על שירותי חברת הכבלים או הלווין אינה טמונה רק בחווית הצפייה (מגוון התכנים ואיכות השידור) כי אם גם בשלבי ההתקנה הראשונית בבית הלקוח, במפגש של הלקוח עם החשבון הנשלח אליו מדי חודש וכמובן גם בעת פניותיו למוקד השירות.  

אז מה משפיע יותר: המחיר או החוויה?
במה כדאי לנו להשקיע את המאמץ ואת הכסף? 

 על כך ועוד – בפוסט הבא.

נאמנות לקוחות: מחירים, חוויות – ומה שביניהם

19.08.09

כנס Loyalty World אשר יתקיים בתחילת חודש נובמבר הקרוב בלונדון, מספק הזדמנות ליציאה מהביצה המקומית והצצה אל הנושאים המעסיקים את אנשי המקצוע ואת מנהלי הארגונים המובילים בתחומם בעולם.

עיון בתכנית הכנס מאפשר לזהות 4 תחומי עניין מרכזיים:
א. השפעת הזעזועים הכלכליים של השנה האחרונה על התנהגות הצרכנים.
ב. שיקולי "מחיר" מול שיקולי "חוויה" – מגמות שוק ודילמות ניהוליות.
ג. "תכנית נאמנות" או "שימור לקוחות" – במה כדאי להשקיע, וכמה?
ד. חדשנות, טכנולוגיות וכלים לניהול נוכחות ברשתות מקוונות.

המשותף לכל התחומים (שכל אחד מהם שווה דיון נפרד, בפוסטים הבאים עלינו לטובה) הוא הרגישות לעלויות (Cost Sensitivity), הן מבחינת הלקוח (המחפש פתרונות זולים או משתלמים יותר) והן מבחינת הארגון, המחפש פתרונות יעילים ורווחיים יותר.
בשונה מהגישה הדיכוטומית אשר היתה מקובלת בעבר, על-פיה מתחלקים הצרכנים לקבוצה של "שוחרי מחיר" (קבוצה אליה שויכו בעיקר בעלי יכולות כלכליות נמוכות) וקבוצה של "שוחרי חוויה" (אליה שויכו בעלי יכולות גבוהות יחסית) – הולכת ומתבססת גישה אשר אינה רואה את המחיר ואת החוויה כשני קצוות בסקאלה אחת ("מחיר או חוויה") כי אם שתי סקאלות נפרדות, המתנהלות בו זמנית בראשו של הלקוח.
קיימת זיקה בין הסקאלות (למשל – "נכונות לפגיעה ברמת החוויה לטובת מחיר נמוך יותר", ולחלופין – "נכונות לשלם קצת יותר עבור חוויה טובה יותר") אך עדיין ניתן לזהות את "איזורי הלגיטימיות" של הצרכן בכל אחת מהן בנפרד, ובצירופים השונים שביניהן.

אלא שבזאת לא די. עולם הכלכלה ההתנהגותית  (Behavioral Economics), הצובר בשנים האחרונות תאוצה ופופולאריות גוברת והולכת, מציע לנו הרחבה דרמטית של מושגי "המחיר" ו"החוויה" ושל השפעותיהם של מרכיבים אלה על תהליכי קבלת החלטות בכלל, והחלטות קנייה בפרט.

מחיר: הכל יחסי ולא רציונאלי
אחת הטלטלות המרכזיות אותן מפילים עלינו אנשי הכלכלה ההתנהגותית הוא ההבנה כי "מחיר" כמעט לעולם אינו נתון עצמאי, כי אם נתון יחסי (13 ₪ למנת פלאפל הם מעט מאד ביחס לארוחה במסעדה, אבל המון אם הוא נמכר ב- 10 ₪ בדוכן ממול…).
מאחר ומערכת הייחוס אינה גלויה ואחידה כי אם מתנהלת בראשו של כל לקוח ולקוח, עלינו לנסות לפענח את מרכיביה ואת היחסים ביניהם ולעצב את המניפולציה השיווקית כך שתיתן להם תשובה נכונה.

מיטיבי הלכת מוזמנים לעיין בספרו המצוין של פרופ' דן אריאלי "לא רציונאלי, ולא במקרה" בו הוא מציג שורה ארוכה של מחקרים ותובנות מרתקות בנושא "תפיסת המחיר" ובנושאים נוספים הקשורים לתהליכי קבלת החלטות כלכליות. עוד סקירה קצרה על הספר תמצאו כאן, ואם תרצו לקרוא את דברי המבוא והפתיחה לספר תמצאו אותם במלואם כאן.

בחזרה לעולם נאמנות הלקוח נמצא כי שיקולי המחיר על-פי-רוב אינם מוחלטים (זולת אם מדובר בערכים קיצוניים הנמצאים "מחוץ לסקאלה" מבחינת הלקוח) כי אם יחסיים – מול מה זה עומד, כמה אחרים משלמים, מה אני מקבל ומרוויח וכדומה.

המפתח ליצירה ושמירה של נאמנות הלקוח תלוי איפה ביכולת שלנו להציג לו את העלויות בקונטקסט הנכון אשר הופך אותן ללגיטימיות ואטרקטיביות עבורו.

על ניהול חווית הלקוח ועל היחסים והזיקות שבין המחיר לבין החוויה – בפוסט הבא.