Posts Tagged ‘חווית הלקוח’

שיווק עכשיו: לקוחות – או לא להיות

02.01.13

…Money, Money, Money

שאלת מליון הדולר של עולם השיווק: איפה לשים את הכסף?
שנת העסקים החדשה שבה ומעלה את הדילמה המטרידה מנכ"לים ומנהלי שיווק בכל רחבי העולם – איך בונים היום את תקציב השיווק האפקטיבי ביותר, האמור להניב לנו מקסימום תוצאות במינימום הוצאות.

הדילמה הולכת ומסתבכת כאשר לקרבות הניטשים ממילא בין ערוצי המדיה הוותיקים (באיזה עיתון, באיזה ערוץ…) נוספים ערוצי המדיה הדיגיטלית שכל אחד מהם מנסה להיות "הדבר הבא" – פרסום במובייל, שיווק מבוסס מקום, רשתות חברתיות ועוד ועוד…

החדשות הרעות: הרעש עולה… הקשב יורד…  למי זה מזיז?
לצערם של אנשי השיווק בכלל ואנשי הפרסום בפרט, לא רק שהזירה השיווקית גדלה למרחבים חדשים הדורשים משאבים גדולים יותר, ולא רק שהתחרות האגרסיבית מחייבת להעלות את ה- Volume כדי לבלוט מעל המתחרים, אלא גם מידת הקשב ורמת האמון של הלקוחות נמצאות במגמת ירידה מתמדת.
יתירה מזו, מרבית המדדים הקלאסיים אשר שימשו את עולם הפרסום "הישן" והיוו קריטריונים להצלחתם של קמפיינים פרסומיים  ("הפרסומת האהובה / הזכורה" וכדומה) כבר אינם תקפים או רלוונטיים היום.
למעט קמפיינים נקודתיים המתקשרים מבצעים ספציפיים, מתקשים אנשי השיווק והפרסום "להוכיח" את הזיקה בין הקמפיין לבין התוצאות בשטח ולהציג באופן מדויק את התועלת ביחס להשקעה (ROI).

הוט אהובה בזק זכורה

הוט אהובה , בזק זכורה, אבל… מה קרה תכל'ס בשטח?
שהרי האתגר האמיתי אינו יצירת "זכירות ואהדה" כי אם יצירת שינוי התנהגותי: לבי נכמר על גידי גוב אבל האם זה גורם לי להעדיף את בזק מול המתחרים? אם דביר בנדק נופל עלי ממטוס באמצע הלילה, אני עובר למזרחי-טפחות? שני כהן מצחיקה אותי עד דמעות, אבל האם אני עוזב את שוקה ועובר ל… נו,  שכחתי פתאום את מי היא מפרסמת…
ובקיצור – האם השקעות העתק בקמפיינים פרסומיים במדיה ההמונית באמת מזיזות לנו כלקוחות ומניעות אותנו לפעולה?

מפרסום Top-Down לשיווק  Buttom-Up & Inside-Out
השינוי הדרמטי בתנאי השוק מחייב גם את הארגונים עתירי התקציב לחפש פתרונות חכמים ואפקטיביים יותר, המתבססים על תפיסה שיווקית חדשה ושונה מהמקובל, והנעזרים ביכולות ובכלים טכנולוגיים המתקדמים העומדים היום לרשותנו, כאשר השינוי עצמו מתנהל במקביל ב-3 צירים שונים:
שינוי הרזולוציה – משיווק ופרסום המוני (Mass Media) לשיווק אישי המותאם במדויק למאפייני הלקוח. היכולת של מערכות CRM לקלוט, למדוד ולנתח מאפייני פעולה ברמת הלקוח הבודד (ובחזרה ממנו לרמה הקבוצתית) מאפשרת לבחון ולזהות את דרכי הפעולה האפקטיביות ביותר הן לגבי הלקוח הספציפי והן לגבי אחרים שמאפייניהם דומים.
שינוי זירת הפעולה – זה מתחיל מבפנים ומתגלגל החוצה: בשונה מהמאמץ השיווקי המסורתי הפונה לקהלים "חיצוניים" ומנסה לצרף אותם למעגל הלקוחות, מופנה חלק גדול מהמאמץ אל הלקוחות הקיימים, במטרה להשפיע על התנהלותם ולהיעזר בהם כסוכני שינוי.
שינוי הכוונה (Intention) – יישום גישה חדשה אשר אינה מסתפקת ביצירת שינוי אצל הלקוח, אלא רואה את הלקוח כמחולל שינוי. הירידה בקשב ובאמון הניתן במסרים "המוניים" מעלה את קרנם של מסרים אישיים המועברים "מפה לאוזן": כצרכנים אנו מבקשים יותר ויותר המלצות מחברינו, ונעזרים בחוות הדעת שלהם.

תכירו את ה-WOW החדש של עולם השיווק: "שיווק מקיר לקיר"
האתגר השיווקי החדש הוא איפה כפול: ליצור חוויה חיובית אצל הלקוח, ולהניע אותו לשתף את חבריו בחוויה זו. במילים אחרות – כבר לא מספיק להדהים את הלקוח עם מוצר חדש או שירות יוצא דופן (ע"ע מושג ה- WOW במובנו הקלאסי), מעתה עלינו לסייע לו "להעביר את זה הלאה" באופן אישי היוצר הקשבה ואמון.
נכון, "שיווק מפה לאוזן" אינו המצאה חדשה, אך שימו לב לחיבור המושלם של מגמה זו לאפשרויות החדשות אותן מציעות לנו הרשתות החברתיות: קליק אחד והחוויה שלך מופצת למעגל של חבריך (Friends), אוהדיך (Fans) ועוקביך (Followers), ומהם הלאה למעגלים הולכים וגדלים. ככל שהסיפור "מדליק" יותר – כך הוא מתפשט מקיר לקיר
ובקיצור:  WOW – Wall Over Wall Marketing.

—————————————————–

[ עדכון 3.1.13 – תראו מה אפשר לעשות עם כל כך הרבה כסף ]
עיתון "גלובס" מפרסם היום, 3.1.13, את מצעד הפרסומות של השבוע, ומציין גם את "הפרסומת המושקעת ביותר" מבחינה תקציבית:
קמפיין פלאפון 1.7 מליון דולר
בואו נחשוב מה יכולה היתה פלאפון לעשות עם סכום עתק של 1.7 מליון $ (כ- 6.3 מליון ש"ח), כמו למשל לחלק חינם למעלה מ- 1,500 מכשירי אייפון 5 500 ללקוחות ותיקים בעלי למעלה מ-X מכשירים, 500 ללקוחות של חברות מתחרות שיוגרלו רנדומלית, 300 לבעלי חשבון "חייל", 200 למצטיינים מבין אנשי מוקדי השירות של החברה, ואולי גם אחד לבלוגר החביב שהציע להם את כל זה…
עכשיו חישבו כמה "רעש" תקשורתי היה מייצר קמפיין שיווקי כזה, ומה תרומתו התדמיתית והמכירתית לאורך זמן. קפיש?

—————————————————–

אם "תמונה שווה 1000 מילים" – כמה שווה תמונה ברשת?
לאחר שהבנו את הערך הרב הנוצר עבורנו במערכות השיתוף של הרשתות החברתיות,  חשוב שנבחן את המגמות החדשות אשר מאפיינות את הרשתות ומשתמשיהן, תוך דגש על הדור הצעיר אשר שולטטט!!1 בהן, ובראשן המעבר משיתוף טקסטואלי לשיתוף ויזואלי – ככל שהמשתמש צעיר יותר, כך נמצא אצלו הרבה פחות טקסטים והרבה יותר תמונות (ע"ע Instagram)  וסרטוני וידאו (כאן).
האתגר שלנו, אם כן, הוא לא רק ליצור סיפור מדליק, כי אם גם לסייע ללקוח לתעד ולהפיץ אותו בקלות ובמהירות – תוך דגש על ההיבט הויזואלי ועל הערוצים והכלים התומכים בהיבט זה. שימו לב, למשל, למצלמה "המקוונת" החדשה של Samsung ולהזדמנויות החדשות שהיא טומנת בתוכה עבורנו כמשווקים:

samsung-galaxy-cam

השאלה האולטימטיבית: איך נדע שזה אכן עובד עבורנו?
אחד הקשיים המרכזיים העומדים בפני מנהלי שיווק הרוצים לאמץ גישה חדשה זו הוא "חובת ההוכחה": בעוד שעולם הפרסום המסורתי מציע כלי מדידה ידועים (גם אם אינם רלוונטיים, כנטען מעלה) מתקשה עולם השיווק החברתי להוכיח את תרומתו לשיפור ביצועי החברה. שכן, בעוד שקל למדוד את ביצועי המכירות (הצטרפות לקוחות חדשים, הגדלת נתח הלקוח וכדומה), קשה למדוד את תרומתם של מערכי השירות ושימור הלקוחות (הגדלת שביעות רצון, הקטנת "נטישות" וכדומה).


the ultimate question
את אחד מהכלים פורצי הדרך בתחום זה סיפק לנו פרד רייכהלד (Fred Reicheld), מי שנחשב שנים רבות לגורו של עולם השיווק הישיר בכלל ושל "תכניות הנאמנות" בפרט. בספרו The Ultimate Question  שמהדורה מעודכנת ומורחבת שלו יצאה לאור בשנת 2011, טוען רייכהלד כי יעדה של כל חברה עסקית הוא לשפר את מידת שביעות הרצון של לקוחותיה, וכי המדד האולטימטיבי לשביעות רצון זו הוא נכונותם של הלקוחות להמליץ על החברה ומוצריה בפני חבריהם. כדי ליישם גישה זו פיתוח רייכהלד וחבריו את מדד NPS – Net Promoter Score, המאפשר לארגונים עסקיים למדוד את השינויים ברמת שביעות הרצון של לקוחותיהם, ולפעול לשיפור מתמשך שלה.

האם זה אפשרי גם אצלנו?  YES, it is
ROI 11.12כנס "לקוחות או לא להיות" אותו ערכה לפני כחודש חברת הייעוץ ROI Customers (בעלת הזיכיון להפעלת מתודולוגיית NPS בישראל מטעם חברת Satmetrix), היווה הזדמנות לקבוצה נבחרת של סמנכ"לי שיווק מחברות מובילות להיחשף לתפיסה החדשה ולכלים הפרקטיים ליישומה.

את משמעות המעבר מתיאוריה למעשים בשטח הציגה בכנס גלי ניר, סמנכ"לית השיווק של חברת YES, אשר חשפה בהרחבה את מגוון הפעילויות אותן הפעילה YES בשנה האחרונה, כחלק ממהלך אסטרטגי ארוך טווח בו מעבירה החברה חלק ניכר ממאמצי ותקציבי  השיווק שלה  מגיוס לקוחות חדשים לשמירתם והרחבת פעילותם של הלקוחות הקיימים.
ניר אינה מסתפקת בהצגת הפעילויות הרבות והתוצאות המרשימות ומשתפת גם בקשיים ובאתגרים הרבים בדרך – החל מהצורך להטמיע את התפיסה בכל רמות הניהול תוך תמיכה מסיבית של ההנהלה הבכירה, דרך הצורך בשינוי מתכונת העבודה ויצירת צוותים "מוכווני לקוח", הבחינה המדוקדקת של מאות פרוצדורות ארגוניות במטרה לאתר חסמים ולשפר את "הערך ללקוח" (ע"ע Lean), ועד הקושי האישי הנעוץ בעבודה סיזיפית הנעשית ברובה מאחורי הקלעים, הרחק ממחיאות הכפיים הפומביות האהובות כל-כך על אנשי השיווק והפרסום.

במרכז הפעילות מול הלקוחות עמד השנה קמפיין YES Surprise – בו הצליחה החברה "לגעת" בעשרות אלפי לקוחות שנהנו ממגוון רחב של "הפתעות קטנות", אשר יצרו הד תקשורתי גדול וחיובי והביאו לירידה משמעותית בהיקף הנטישות לעומת שנים קודמות.

נכון, YES היא חברת נישה שרבים ממאפייניה השיווקיים שונים מהותית משל ארגונים אחרים, אבל השורה התחתונה ברורה וחד-משמעית: השקעה שיטתית ומתמשכת בלקוחות החברה מביאה תוצאות מרשימות.
וכמו תמיד, מי שלא ישכיל לקרוא את המפה וללכת קדימה, ימצא את עצמו משתרך מאחור.

אז איפה אתם שמים את מליון הדולר שלכם השנה?

[ הרחבות ]

אתר חברת ROI Customers

אתר חברת Satmetrix

הבלוג של Fred Reicheld

 The Ultimate Question

הספר באזזז בעברית / באנגלית

ניהול חוויית הלקוח: המשחקיה של איקאה (לגברים בלבד)

05.11.11

איקאה העולמית עושה מאמצים רבים לשיפור מתמיד של חוויית הלקוח, תוך התייחסות יצירתית לשני צידי הסקאלה: מצד אחד – לנסות ולמקסם את החשיפה למוצרים (מסלולים מוכתבים המאלצים את הלקוח לעבור את כל המחלקות, וכדומה), ומצד שני – לנסות ולהקטין ככל הניתן את מרכיבי "אי-הנחת" המתלווים לתהליך הקנייה (באמצעות מספר גדול של קופות המאפשר יציאה מהירה, וכדומה).
איקאה גם מבינה כי הלקוחות המגיעים אליה אינם עשויים מיקשה אחת, כאשר בחלוקה סטיגמטית משהו – נשים אוהבות לקנות מוצרים לבית, וגברים קצת פחות… עם זאת, רבים מהלקוחות מגיעים לחנות בפורמט זוגי, מסיבות שונות. מה עושים? איך מאפשרים לנשים ליהנות משיטוט מהנה בחנות מבלי שהגברים שלצידן ינג'סו להן בחוסר סבלנות?

באיקיאה יודעים כי בתוך כל אחד מאיתנו, הגברים, מסתתר לו ילד קטן – ופתחו עבורנו את "ממלכת הגברים" בה נוכל להעביר את הזמן בשמחה ובנחת, לצידם של אחינו מאותגרי השופינג. וכדי שנשמור על הזוגיות, למרות הכל, מציידת אותנו איקיאה בבאזר אישי המאפשר לבת זוגנו לשוב ולזמן אותנו ישירות לקופה, לשלבי ההעמסה על הרכב והנסיעה המשותפת הביתה. תיהנו

ארקפה כמשל: על שירות מצויין וכשלים קולוסאליים

12.09.08

לכאורה מדובר בתקלה קטנה ושמה סלט ניסואז. סה טו. אלא שתקלות "קטנות" הן לעיתים אינדיקציה ומטאפורה לכשל קולוסאלי של הארגון. ועל מי כל זה נופל? על מערך השירות…

מעשה שהיה כך היה: ידידתי א' חזרה מאחד ממסעותיה בעולם, אשר היה הפעם ארוך ומרתק מתמיד. קבענו להפגש בקניון רמת-אביב לעדכונים והשלמת פערים. איפה נשב? מזג האויר הנעים הביא לבחירה ברחבה הפתוחה של ארקפה. צברתי שם בשנים האחרונות עשרות כוסות קפה שחלקן אף הובילו לשמחות כאלו ואחרות, אך את האוכל מעולם לא ניסיתי. מאחר ואנו בשעת צהריים, אולי זה הזמן. אחרי סקירה קצרה של התצוגה בדלפק הזמנו פעמיים סלט ניסואז, וקיוינו לטוב.

עברו כמה דקות, וזה מה שנחת על שולחננו:

מה זה? שואלת אותי א' בתדהמה …איך אני אמורה לאכול את זה?

אכן שאלה מצויינת. נראה שצוות המטבח עיין בפרק "המרכיבים" אך שכח לעיין ב"הוראות ההכנה". וכך מונחים על צלחותינו כל מרכיבי הסלט ובליבם מלפפונים חתוכים בנוסח טירונות גולני ועגבניות שרי בגודל מלא, חלקן אף עטורות גבעול בנוסח באלאדי… הלו, ארקפה, בשביל זה השקענו 36 שקל בכל צלחת?

מילה קטנה לאחד מהמלצרים ולשולחננו מוזנק נוריאל, סגן מנהל המשמרת. מיד ברור לנו שהבחור מקצוען – הוא קולט את הסיטואציה, הוא מתנצל, והוא מציע מיד את כל החלופות האפשריות. א' מוותרת ("אני כבר אחתוך את זה לבד"…) ואילו אני מבקש להחליף את ארגז הירקות שקבלתי בכריך סולידי. אופיר מתעקש להשאיר על השולחן את צלחת הסלט, למרות שכלל לא נגעתי בה. "אם בכל זאת יבוא לך, תהנה", הוא אומר.

"שמע, הוא בסדר גמור", אומרת לי א', שבין שאר מעלותיה היא אחת היועצות הטובות בארצנו בתחום שיפור השירות, ומלווה מדי שנה מאות אנשי שירות בארגונים עסקיים וממלכתיים. ככזו, היא מבינה היטב מה עובר על צוות השירות, ואפילו עצובה קצת בשבילם. אנחנו מחליטים להיות אסרטיביים, אבל הוגנים וסימפטיים ככל הניתן.

עוברות דקות ספורות ואל שולחננו ניגש אופיר, שמציג את עצמו כמנהל המשמרת. עלינו ליגה. הוא מניח על השולחן את הכריך שהזמנתי (יעילות), מחזיר במזומן את הפרש העלות שבין הסלט לכריך (הוגנות), ואז מייצר את השינוי: הוא שוב מתנצל על הסיטואציה, הוא מוסר ל-א' שובר זיכוי לארוחה מלאה, הוא מזמין אותנו על חשבונו לכל קינוח שנרצה, והוא מבקש שנפנה אליו ישירות בכל בקשה. בשלב זה אנחנו חושפים בפניו את עיסוקינו הייעוציים, מחמיאים לו על הטיפול הנכון בסיטואציה, ומציעים לו לעשות בדק בית במטבח, שהרי סביר שאנו לא היחידים שאינם מרוצים מאופן ההגשה.
פה כנראה, נגענו בפצע פתוח. "זו בעיה" אומר לנו אופיר בעצב "אני אחראי על כל הצוות, חוץ מהמטבח. ככה הם מכינים, וככה הם מוציאים את המנות…". אני מביט בא' ורואה שבא לה לבכות. כמה שהיא מבינה אותו ואת הכשל הארגוני שחבוי פה, שנופל כולו על הכתפיים הצעירות שלו ושל הצוות שלו…

אנחנו שוקעים בשיחתנו. א' מספרת לי על חוויותיה הגלובאליות בחודש האחרון, ואני משתף אותה במועקות הלוקאליות שהן מנת חלקי. כשאנחנו מבקשים להביא לנו חשבון על הקפה שהזמנו בינתיים, מופיע שוב אופיר ומסרב נחרצות לקבל תשלום כלשהו. זו ההזדמנות להודות לו שוב על הטיפול המצויין שלו ושל הצוות. א' מוסרת לו את טופס המשוב שהיה על שולחננו, עליו היא כותבת: "האוכל מוגש בצורה חסרת כל השקעה, עד כדי זילזול בלקוח, ולכן לא נחזור לכאן. אם בכל זאת נחזור, זה יהיה רק בזכות השירות המצויין שקבלנו מאופיר, נוריאל והצוות". אופיר מחייך, ואני יודע שהוא הבין את הפואנטה. האם גם המנהלים שלו יבינו אותה?

על בדידותו הסיזיפית של מערך השירות – וכמה זה עולה לנו באמת

בצד היתרונות הטמונים במגמת "ההפרטה" המיושמת כיום בארגונים רבים, בה הופכות יחידות ל"מרכזי רווח" עצמאיים, טמונים בה גם סיכונים רבים, שהמרכזי בהם הינו ניהול "מקטעים" תוך אובדן התמונה הכוללת. ההתיחסות לכל "מקטע" כאל עולם סגור, יוצרת לכאורה אחריות ניהולית מקומית גבוהה יותר, אך משמיטה את המבט המערכתי הכולל – ופעמים רבות פוגעת הן באינטרסים הארגוניים והן ברווחיות הכוללת שלו.

כך, למשל, נדרש מערך השירות, בין היתר, לטפל בלקוחות "קשים" ולהפוך אותם למרוצים. מי מוגדר כ"לקוח קשה""? הלקוח הכועס, הממורמר, המאוכזב, העצבני… איך מטפלים בו? מארגנים סדנה בה מלמדים את אנשי הצוות להקשיב, להכיל, להיות אמפטיים, להציע, לפצות… בדיוק מה שהצוות בארקפה עשה מצויין.

יופי, הלקוח נרגע… האם זה פתר לנו את ה-ב-ע-י-ה?
אם המשימה מוגדרת כ-"שיפור מצב רוחו של הלקוח", הרי שהיא נפתרה… אבל, למה הוא היה עצבני, ממורמר וכדומה? כאשר בודקים את זה, מגלים כי הרוב המוחלט של תלונות לקוחות מקורן לא בסיטואציית השירות עצמה כי אם  בתקלות מערכתיות: מוצרים פגומים, חוסרים, אי עמידה בזמנים ובהבטחות שירות, הערכות לוגיסטית לקויה, עומסים וצוארי בקבוק וכדומה.

דוגמה קטנה נוספת מחוויותי השבוע: רשת שיווק גדולה. שילוט המציע שקיות קפה במבצע 3+1. הלקוח לוקח 4 שקיות (שאינן ארוזות יחד) ומגיע לקופה, שם הוא מחוייב במחיר המלא של 4 השקיות. מתחיל ויכוח עם הקופאית. התור נעצר. הקופאית מציעה זיכוי אבל הלקוח עצבני ודורש את המנהל. זה אינו נמצא כרגע. הלקוח נכנס לקריזה. הוא לוקח את השקיות שכבר ארז, מפזר אותן על המשטח ודורש את כל הכסף בחזרה. הקופאית עם דמעות בעיניים. התור בקופה גדל ונעשה עצבני…
איפה הבעייה הקריטית: מיומנויות הקופאית? השילוט בנקודת המכירה? אופן סידור המדף? יכולות מערכת המיחשוב? זמינות המנהל? גם וגם?

מי רואה, מי שומע, מי יודע, מי מטפל
לתפיסת מערך השירות כמערך "אוטונומי" מחירים כבדים נוספים. אנשי "הקו הראשון" פוגשים את הלקוח, מקשיבים לו, מבינים את הסיטואציה השירותית ובמקרה הטוב מטפלים בה בהצלחה. במשך הזמן מחונכים אנשי השירות כי האתגר שלהם הינו "לפתור את כל הבעיות באופן עצמאי, כאן ועכשיו". יפה מאד, אבל… כמה מתוך זה עובר הלאה למערכת הארגונית? מה היא יודעת? במה היא מטפלת? מי מעביר את הידע ומי מטפל בסינכרון הכולל בין כל המקטעים השונים?

פינוי-פיצוי, או: כמה זה עולה לנו?
ככל שמערך השירות פועל באופן אוטונומי, כך גם מעוצבים הכלים שברשותו ככאלה. במישור האישי הוא יכול להציע ללקוח סימפטיה והקשבה, ובמישור הפרקטי הוא יכול להציע פיצוי בעל ערך כספי – שכולו על חשבון רווחיות הארגון.

בואו נחשב כמה עלתה התקלה הזו לרשת ארקפה:
הכנסות = סלט (36) + כריך (24) = 60 ש"ח.
עלויות הפיצוי =  סלט שהוחזר (36) + שובר לארוחה (כ-60) + 2 קפה (28) = 124 ש"ח. הרבה יותר מהעיסקה כולה… נכון, זו לא "העלות הריאלית" לארגון, אך דומני כי הרעיון והעקרון תקפים וברורים לחלוטין. 

"הוא עוד ישוב…" האמנם?
אחת ההצדקות להשקעה בפיצוי הלקוח בסיטואציות שירות היא המנטרה לפיה "לקוחות שהתלוננו וטופלו כראוי הופכים למרוצים יותר ונאמנים יותר". טענה זו נכונה ועובדת כל עוד סבור הלקוח כי מדובר בתקלה נקודתית וחד-פעמית, אשר טופלה כראוי. כאשר, לדוגמה, מזמין יצרן רכב את לקוחותיו להחליף חלק פגום שנתגלה באחת ממערכות הרכב, יכול הלקוח לומר: "כל הכבוד. אכפת להם ממני, והם פועלים בהגינות ובשקיפות. זו חברה כלבבי". אבל אם תקלות דומות ישובו ויחזרו בתדירות גבוהה, יאבד הלקוח את האמון בחברה וימנע מלרכוש את מוצריה ושירותיה, ולא יעזרו כל "הפיצויים" וההטבות שהוא קיבל.
האם נשוב לארקפה בעקבות השירות והפיצוי שקבלנו? ואם כן, האם נזמין אוכל או נסתפק בקפה בלבד? ומה נספר לחברינו ולעולם כולו? וכמה כסף זה שווה?

בחזרה למבט המערכתי: איפה כדאי להשקיע
המלצתי הפרקטית לארגונים היא לקחת נתח של בין 10-30% מ"תקציב הפיצוי ללקוחות" (תתפלאו, כמעט בכל ארגון יש דבר כזה, בין אם באופן פורמאלי או לא) ולהשקיע אותו במבט מערכתי: בחינה מחודשת של תהליכים וממשקים, זיהוי נקודות כשל אופיניות, יצירת שיתופיות וסינכרון הידע והפעולות בין כלל הגורמים במערכת הארגונית וכדומה. נכון, זה נשמע מורכב יותר מהזמנה של עוד סדנה חווייתית בנוסח "רוקדים עם לקוחות זועמים" וזה מחייב השקעה של משאבים כספיים וניהוליים. אבל.. היכן טמון עבורנו הפוטנציאל האמיתי לתשואה ולרווחיות גבוהה יותר?