Posts Tagged ‘חדשנות’

דירוג החברות החדשניות של Forbes לשנת 2012: Salesforce מובילה בראש – ואיפה נמצאות גוגל ואפל?

15.09.12

דירוג 100 החברות החדשניות בעולם, המתפרסם החודש במגזין העסקים Forbes עשוי להפתיע את ציבור חובבי החדשנות בכל רחבי בעולם – בעוד שבצמרת הדירוג נמצאות חברות רבות אשר אינן מככבות בדרך כלל בעיתונות העסקית בהקשרי "חדשנות", הרי שדווקא חברות המזוהות בציבור כחדשניות זוכות לדירוג נמוך יחסית, כשהדוגמאות הבולטות ביותר הן גוגל המדורגת במקום ה- 24 וחברת אפל המדורגת במקום ה- 26 בלבד. מה קורה כאן?

הטבלה המלאה – כאן

שאלת ביליון הדולר – איך מודדים ומכמתים חדשנות?
"דירוג החברות החדשניות בעולם" המתבצע זו השנה השנייה  על-ידי מגזין Forbes ובית הספר לעסקים של Insead מציף את אחת השאלות המרכזיות המטרידות את העוסקים בתחומי החדשנות – כיצד ניתן לכמת את מרכיבי החדשנות "ולהוכיח" את תרומתה להצלחתן של חברות?

כתשובה לשאלה זו בחרו עורכי המצעד במתודולוגיה אשר בוחנת את שיעורי הצמיחה (Growth)  וההחזר על ההשקעה (ROI) אך מדרגת את החברות על-פי פרמיית החדשנות (Innovation Premium) אשר מבטאת את תרומת החדשנות לביצועי החברה ביחס לחברות אחרות בתחום שבו היא פועלת. הבחירה במתודולוגיה זו אינה מקרית אלא משקפת את תפיסת העולם הרואה בחדשנות לא רק יתרון (אפשרות להרוויח יותר) כי אם גם יתרון תחרותי (אפשרות להרוויח יותר ממתחריך הישירים).

ניתן כמובן להרהר ולהתווכח על הבחירה בפרמיית החדשנות כציר הבלעדי לדירוג, וכן על האופן בו מחושבת "פרמיה" זו מבחינה מחקרית, אך אין ספר שהיא מבטאת תפיסה ניהולית ברורה על-פיה חדשנות אינה רק נחלתן של חברות "טכנולוגיות" – אלא כלי מרכזי ביצירת יתרון תחרותי עבור כל ארגון, יהיה תחום עיסוקו אשר יהיה.

[ הערה 18.9.12 ]
את הדירוג מעלה מבססים פורבס ואינסאד על סמך נתוני  החברות לשנת 2011. יש להניח שהזינוק בביצועיה ובשוויה של אפל, אותו אנו רואים בימים אלה עם השקתו המוצלחת של האייפון 5, יבוא לידי ביטוי בדירוג שלה בטבלה בשנה הבאה.

"חדשנות" מול "מצוינות תפעולית" – האמנם?
תובנה נוספת הבאה לידי ביטוי בצמרת הטבלה, משקפת את הדילמה הניהולית הקלאסית שבין השקעה בחדשנות המתמקדת לכאורה בפיתוח מוצרים ושירותים חדשים, לבין עיסוק במרכיבי התפעול המתמקדים בהקטנת עלויות (ע"ע "התמקדות", "התכנסות", "ניהול רזה" וכדומה). מקומן הגבוה בדירוג של חברות הפועלות בתחומי הבריאות (HealthCare)  משקף את המהפך של השנים האחרונות בתחום זה בארה"ב ובמדינות נוספות –  מתפיסה ניהולית המתמקדת בקיצוץ עלויות בטווח המיידי (ובראשן עלויות פיתוח לסוגיהן השונים) לתפיסה הרואה בחדשנות מרכיב קריטי המסייע ליצירת יכולות חדשות ואפקטיביות יותר לטווח הבינוני והארוך.  חומר למחשבה לכל מי שמכיר מקרוב את עולם הבריאות בישראל…

מרכיבי ההצלחה: שאלה של מנהיגות
את סוד ההצלחה של החברות המובילות תולים אנשי Insead בשלושה גורמים מרכזיים (The 3 Ps):
People –  בחירה והעסקה של אנשים, בכל רמות הארגון, אשר מסוגלים "לחשוב אחרת" ועידודם לעשות זאת בחיי היום-יום של הארגון.
Process – עיצוב וניהול שיטתי של תהליכי חדשנות בארגון, לא רק בהיבטי פיתוח של מוצרים ושירותים חדשים, כי אם גם בהיבטים של תהליכי עבודה וממשקים מכל הסוגים.
Philosophies –  עיצוב מחודש של "תפיסת ההפעלה"  (ואם תרצו – התרבות הארגונית), המאפשרת ומעודדת תהליכי חדשנות בכל הרמות ובכל תחומי הפעילות של הארגון.

מבט מקרוב על החברות המובילות את הטבלה מגלה כי על פי רוב עומדים בראשן מנהלים אשר מגלמים הלכה למעשה את שלושת הגורמים ומהווים דוגמה אישית (Modeling) לכל אנשי הארגון – הם מגלים סקרנות החורגת מעולמו הצר של הארגון אותו הם מנהלים, נוהגים להפגש ולהתייעץ דווקא עם אנשים בעלי תפיסות ודעות שונות משלהם, מגייסים ומעסיקים עובדים ומנהלים אשר יוצרים מגוון ושונות (Diversity), הם מעודדים רעיונות חדשים והתנסויות חדשות גם אם אין בהם "תועלת מוכחת ומיידית", והם אינם נבהלים מהכשלונות הנלווים לעיתים לתהליכי חדשנות. סקירה מעט רחבה יותר של "כישורי ההמנהיגות" המעודדים חדשנות ארגונית תמצאו כאן.

שיפה ושונה תהא השנה…
הזדמנות מצוינת לאחל לכולנו שנה מוצלחת, יפה ושונה… שנה טובה!

כנס חדשנות 2011: מבזק רשמים ותובנות

19.11.11

כנס  InNovation אשר נערך בתחילת השבוע (13.11.2011) ביוזמת עיתון דה-מרקר בשיתוף עם חברת IBM, מהווה מזה 6 שנים זירת מפגש לחובבי החדשנות בישראל, הנהנים מהזדמנות לפגישה רבת משתתפים ולעדכון מהיר במגמות ובסיפורי הצלחה מקומיים ובינלאומיים.
מבנה הכנס, הכולל מספר מסלולים מקבילים, כמו גם תקלות תכנוניות ולוגיסטיות אשר נלוו אליו, מקשים על סקירה מקיפה של הכנס ומכלול תכניו. מכיוון שכך, לפניכם מבזק אקלקטי של רשמים ותובנות – אותם בחרתי לחלק לגורמי "מעטפת" (המקום, השיווק, תכנון האירוע וניהולו בפועל) וגורמי "תוכן" (תכנים, מגמות ומחשבות).  תיהנו.

1) חדשנות בישראל – פחות או יותר?
בשונה מכנסים קודמים, אשר נערכו במתחמי איירפורט סיטי ליד נתב"ג וסינמה סיטי בראשון לציון, שלכל אחד מהם הגיעו בין 800 ל- 1000 משתתפים, נערך השנה הכנס באודיטוריום החדש המהווה חלק מהאגף החדש של מוזיאון תל-אביב, המתוכנן מלכתחילה ל- 380 משתתפים בלבד. דיוורים שונים אשר הגיעו אלי ממספר גורמים מעורבים ואשר בהם הוצעה השתתפות "בעלות מוזלת" אותתו כי גם תכולה זו אינה מושגת בקלות, אם כי בסופו של דבר נראה כי לפחות בחלקו הראשון של הכנס היה האודיטוריום בתפוסה מלאה.

אינדיקציה נוספת לקושי השיווקי השנה היה המספר המועט של ביתני התצוגה הנלווים בדרך כלל לאירועים מסוג זה, אשר כללו השנה ביתן מושקע אחד בלבד (של IBM), ולצידו ביתן של בירה הייניקן (לא חדשני אבל חינם…) דוכן נטוש של בנק ירושלים, דוכן זעיר של מתקני "תמי 4" ודוכן סטנדרטי של "הארץ" + "דה מרקר". 

מה עומד מאחורי הירידה הדרמטית בכמות המשתתפים והארגונים המשווקים באירוע? האם חלה ירידה בהיקף המתעניינים בחדשנות בישראל? האם מדובר בעוד "הייפ" טרנדי שמיצה את עצמו וחוזר למימדיו האמיתיים בישראל? חומר למחשבה.

2) האתגר: עיצוב ופונקציונליות
אלפי מאמרים מלומדים נכתבו בשנים האחרונות על הזיקה ההדדית שבין מרכיבי העיצוב (ואם תרצו – האריזה והעטיפה) לבין מרכיבי התוכן – הן במוצרים "פיזיים" (מבניינים ועד מוצרי צריכה) והן במוצרים אחרים. בצד היבטים שליליים, הנוגעים בדרך כלל לאריזות "שיווקיות מדי" של מוצרים ותכנים נחותים, נחשפנו גם להיבטים חיוביים – לא מעט בזכות סטיב ג'ובס המנוח, אשר הוכיח לנו כי ההשקעה בעיצוב עשויה להיות המפתח למוצרים ולתכנים חדשניים ומעולים.
בניין האגף החדש של מוזיאון תל-אביב, אשר הושק בתחילת חודש זה (נובמבר 2011), זכה לביקורות רבות המתמקדות ביחסים שבין העיצוב האדריכלי לבין הפנקציונאליות "המוזיאונית" אותה הוא אמור לשרת ( אסתר זנדברג – "איזה בזבוז מפואר", אלון עידן – "מפל האור מאיר בעיקר את עצמו", ולעומתם נועם דביר – "לילה מוטרף במוזיאון").
ביקורת דומה ניתן להפנות גם כלפי מתחם האודיטוריום הנמצא בחלקו התחתון של האגף החדש, בו נערך הכנס. בעוד שהאולם עצמו מעוצב ברמה גבוהה, מגלים המבקרים כי המעבר בין האולם לבין הלובי הסמוך לו, המשמש להתכנסות ואירוח המשתתפים במהלך היום הינו דרך דלת אחת בלבד.

אין צורך בתואר מתקדם בהנדסה אוירונאוטית כדי להבין שהזרמה של 400 איש דרך דלת אחת אורכת זמן רב ומקשה על ניהול יעיל של כנסים מסוג זה, הדורשים מספר מעברים מהלובי לאולם ובחזרה. כאשר כבר מצליחים המשתתפים לצאת מהאולם ללובי, הם מגלים את האקוסטיקה הנוראית, שלא ברור האם היא נובעת מהתכנון האדריכלי הרב-שיפועי של האגף כולו, או מהיעדר תכנון אקוסטי אלמנטארי ברחבה בה אמורים להצטופף מאות משתתפי כנסים המנסים לשוחח זה עם זה.
כאילו כדי להוסיף למהומה, בחר אחד משני הדרגנועים (זה שעולה וזה שיורד) המקשרים את מתחם הלובי למתחם שמעליו לשבות ממלאכתו סמוך לתחילת האירוע, כך שבמשך זמן רב יכלו המשתתפים רק לעלות למתחם העליון, בו נערכו חלק מהפעילויות (ר' בהמשך), אך לא לרדת בחזרה ללובי האודיטוריום… 
בדיקה קצרה עם הסדרניות החביבות גילה בשולי הרחבה מעלית אחת בלבד המקשרת בין הקומות. ומה עם מדרגות? שילוט לא מצאנו ולאף אחת מהסדרניות אין מושג האם הן בכלל קיימות, ואם כן – היכן. תזכורת: אנו בפרק עיצוב ופונקציונליות

ולאחר שעסקנו בעיצוב האדריכלי הגיע העת לעיצוב התוכן של האירוע – שגם בו נאלצו המשתתפים, לצערם, לחוות את הפער הכואב שבין "עיצוב חדשני ויצירתי" לבין הפונקציונליות והיישום בזמן אמת.

הרצון להציג שפע תכנים במסלולי עניין שונים, ולאפשר למשתתפים לבחור מתוכם את אלה המעניינים אותם, ואף לנוע במהלך היום בין מסלולים שונים, מחייב תכנון נכון וניהול לוגיסטי מקצועי ומדוייק. כך, למשל, כדאי לנהל הרשמה מוקדמת למסלולים השונים (לזהות מראש את הביקושים ולאפשר למקדימים להרשם לשריין את מקומם), ולתכנן את סדר היום כך שהמושבים יתחילו ויסתיימו במקביל זה לזה, כשבינהם הפסקות המאפשרות מעבר בין האולמות השונים (במידה ומעבר זה אכן "לגיטימי"). בפועל, בחרו מארגני הכנס לערוך אותו במקביל ב- 4 אולמות שונים (אולם האודיטוריום + 3 אולמות במתחם שמעליו), ללא דרישה להרשמה מוקדמת וללא לוח זמנים משותף.

התוצאה: עשרות משתתפים מגלים כי דווקא ההרצאות שבעטיין הם הגיעו למפגש "חסומות" בפניהם. הוסיפו לכך את התקלה בדרגנועים, אשר מקשה על הירידה חזרה למתחם האודיטוריום, ותקבלו עשרות משתתפים הנעים באי-נחת במרחבי הכנס כשהם מתלבטים – לחזור לאודיטוריום? לחכות להזדמנות נוספת בהרצאה הבאה? או אולי לחכות למעלית ולרדת ללובי – לחפש מועמדים לנטוורקינג? לשתות עוד קפה או בירה?


לטעמי, זוהי דוגמה מצוינת למחיר אותו גובה "עודף היצירתיות" של מארגני כנסים, ובעיקר כנסים העוסקים ביצירתיות וחדשנות – בהם הופך לעיתים הרצון "לצאת מהקופסה ולהיות שונים" לגורם הפוגע בסופו של דבר בערך אותו יוצר המפגש עבור משתתפיו.
עד כאן בענייני עיצוב ופונקציונליות, ומכן לכמה רשמים ותובנות מההרצאות עצמן.

3) על עיצוב אנליטי, עיצוב אינטואיטיבי, ועיצוב מעורר מוטיבציה
גדי עמית הוא מעצב ישראלי המכהן היום כשותף-מייסד ומעצב ראשי בחברת NewDealDesign המובילה את תהליכי העיצוב של מוצרים חדשים עבור שורה ארוכה של חברות בתחומים מגוונים. רגע לפני שהוא מציג כמה מהמוצרים  (שעל חלק מהם תוכלו לקרוא כאן) מתעכב עמית על הדילמה הקלאסית, המוכרת לרבים מהעוסקים בתהליכי עיצוב למיניהם, שבין עיצוב אינטואיטיבי, המתבסס על תחושות הבטן של המעצב, לבין עיצוב אנליטי – המתבסס על ניתוח שכלתני ומובנה של המשימה. תיאור נוסף של השוני בין תהליכי העיצוב יכול להבחין בין הגישה האנליטית המאופיינת בתהליך מתבזר (מהגדרה מדויקת של הבעיה או המשימה אל מרכיבי הפתרון הטכנולוגי והעיצובי הכולל), לבין הגישה ההוליסטית המתחילה לרוב בסקיצות אינטואיטיביות של הפתרון הסופי, ומשם מתקדמם בתהליך מתמקד לכל אחד מרכיבי המוצר.

כדוגמה לתהליך כזה מציג עמית את תהליך הפיתוח של מכשיר FitBit, מכשיר המשמש כמוניטור למדידת צעדים ופעילויות נוספות לצורך שיפור בריאותנו ומצבנו הגופני. כבר בסקיצות הראשוניות אופיין המכשיר כסוג של "אביזר אופנה" האמור להשתלב בסגנונות לבוש שונים – מבגדי ספורט, דרך קז'ואל ועד סגנון מחוייט ויוקרתי. איפיון זה של אופי המכשיר מכתיב את גודלו, צורתו ומשקלו ומחייב פתרונות טכנולוגיים מתוחכמים אשר ספק אם היו מוצעים בתהליך הנדסי רגיל. זוהי דוגמה מצויינת למקרה בו התהליך האנליטי מופעל בהמשך לתהליך האינטואיטיבי, באופן המאפשר עיצוב שאינו כפוף לכאורה למגבלות ולאילוצים הטכנולוגיים.
היבטים נוספים של חדשנות ויצירתיות ניתן למצוא גם באופן בו מעוצבת התצוגה של המכשיר. בשונה משעוני הכושר המקובלים המתאפיינים בתצוגה דיגיטלית גדולה ובולטת של מספרים, הציעו המעצבים תצוגה "רכה" יותר, המתאימה גם לקהל הנשי – בה יוצרים הצעדים דמות של פרח הנמצא על גבעול ההולך ומתארך ויוצר עלים חדשים, בהתאמה למיכסה אותה קובע לעצמו המשתמש.

דמות הפרח אותה יוצרת הפעילות אינה רק הפתרון העיצובי אלא גם גורם מוטיבציוני לפעילות: המשתמש לא רק "סופר לעצמו צעדים" (תהליך סיזיפי ומועד לפורענות…) אלא "צובר לעצמו פרחים והישגים" – תהליך מעצים אשר יוצר סיפוק ומוטיבציה להמשך הפעילות ואף להגדלתה, כפי שמדגים הסרטון הזה:

* חובבי סטיב ג'ובס המנוח יזהו כאן את גישת הפיתוח והעיצוב הקלאסית של חברת Apple: מתחילים בראשו של המשתמש ("מה ידליק וילהיב אותו"?), משם לעיצוב ממשק המשתמש (UI), ורק אז למכשיר עצמו ולטכנולוגיה שבתוכו.

4) אמנות ההתבוננות: איך הופכים בעיות ישנות להזדמנויות חדשות
התבוננות, במהותה, משלבת בתוכה את הרצון למצוא תשובה לשתי שאלות: הראשונה טריביאלית -"מה אני רואה", ואילו השנייה – "מה זה אומר" או "מה אני יכול ללמוד ממה שאני רואה" – היא זו שעושה את ההבדל.
רון גונן הוא בחור צעיר, יליד ישראל, החי בארה"ב מגיל חמש ומעיד על עצמו כי כבר מגיל צעיר גילה עניין רב בכל הקשור לשמירה על איכות הסביבה, מיחזור וכל הג'אז הזה. בהרצאה קולחת ואנרגטית הוא מספר על מיזם Recycling Bank אשר עלה במוחו תוך התבוננות במפת ארצות הברית, וליתר דיוק – מפת אתרי פינוי הזבל אליהן מובלת האשפה מהערים הגדולות בארה"ב.
הממצאים: בחלק מהערים מובלת האשפה העירונית לאתרי הטמנה הנמצאים במרחק של מאות קילומטרים מהן. 
הרעיון היצירתי: איך נרתום את ראשי הערים למאמץ למיחזור אשפה? הבה נשים בצד את הנימוקים "האקולוגיים" ונשים על השולחן את נימוקי הכסף הגדול – כמה כסף מתוך התקציב המופנה כיום למימון משאיות הענק הנוסעות הלוך ושוב למזבלה המרוחקת נוכל לחסוך באמצעות הפרדת האשפה, והפניית חלק ממנה לאתרי המיחזור של היצרנים המקוריים או לאתרי מיחזור חדשים, אותם ניתן להקים בתוך העיר עצמה. אתרים מקומיים אלה יצרו מקומות תעסוקה חדשים, כאשר שכר העובדים ממומן ממכירת התוצרת הממוחזרת. בינגו.
הרעיון היצירתי (2): איך נרתום את התושבים לקחת חלק במאמץ, להפריד את האשפה המיועדת למיחזור, ולהמשיך בפעילות לאורך זמן? גם כאן, שם המשחק הוא יצירת מוטיבציה להצלחה – באמצעות טכנולוגיה זמינה של זיהוי הפח ע"י צ'יפ אלקטרוני ושקילתו בעת הפריקה למשאית נוכל להעביר חלק מהכסף אותו חוסכת העיר ישירות למי שתרם לחיסכון, ולתגמל אותו באופן כספי על המאמץ. יתירה מזאת, הפורטל האינטרנטי של החברה מאפשר לכל משפחה להיכנס ולראות את תוצאות פעילותה – במונחי נפח, מונחי כסף, מונחי תרומה לסביבה ועוד…
ואם זה עדיין לא ברור, הקדישו 4:30 דקות לצפייה בהצגת המיזם בכנס הפורום הכלכלי העולמי (WEF) אשר התקיים לפני כשנתיים בדובאי:

5) מיחזור? שיחזור? איחזור? – פרוייקט YouMake Remake של רננה רז
את הכנס חותמת הרצאה מסקרנת של רננה רז, יוצרת ורקדנית מוכשרת (המוכרת לנו גם כנערת "ישראל מתייבשת"), המציגה פרוייקט שאותו היא מריצה בשנה האחרונה תחת הכותרת – YouMake ReMake.
בדומה למיזם הסביבתי של רון גונן, המוצג מעלה, גם מיזם זה נולד בתהליך התבוננות: רז שמה לב כי במהלך מפגשים חברתיים של רבים מחבריה הם נוטים להתייחס לסרטונים שונים ומשונים אותם הם פגשו לאחרונה באתר YouTube, להראות אותם זה לזה ולעיתים אף להתייחס אליהם במחוות ריקוד – החל מנסיון לחיקוי מדויק, דרך הקצנה של מחוות ועד יצירת קטע אישי אשר מצטט את המקור אך נותן לו פרשנויות חדשות.

את הדאחקות החברתיות החליטה רז להפוך לפרוייקט אמנותי חדש ומרענן, בו מוצגות ואריאציות שונות של "חיבורים" יצירתיים בין הסרטונים המקוריים לבין קטעי תנועה וריקוד המתייחסים אליהם. בחלק מהמקרים מוצג קודם הסרטון ולאחריו היצירה שנוצרה בהשראתו, במקרים אחרים מוצגת קודם היצירה החדשה ורק לאחריה הסרטון אשר מעניק לה פרספקטיבה חדשה, ולעיתים הם משולבים זה בזה ויוצרים סוג חדש של דיאלוג בימתי, כמו בקטע הבא אשר מפגיש על במה אחת את רם גבאי, מאיה דוניץ ונינה סימון:

[למיטיבי לכת: שימו לב לסיטואציה ב- 1:40 של הסרטון. למי בדיוק מוחא הקהל כפיים? למאיה שבאולם? לנינה שבסרט? ואולי לנינה שבסרט דרך מאיה שבאולם?]

מרכז הכובד של הפרוייקט הוא כמובן בימתי, אומרת רז, אך המבנה הקונספטואלי המושתת על דיאלוג בין קטעי הריקוד לבין הסרטונים יוצר מרחב חדש של הזדמנויות ליצירות חדשות ולמופעים בעלי אופי דינאמי ומשתנה, המציעים לקהל חווייה חדשה ומסקרנת – אם באמצעות סדרות אשר תתחלפנה מדי מספר חודשים, ואם באמצעות "מופעי קונספט" בהם ירוכזו קטעים בעלי נושא או מאפיין משותף.
מידע נוסף על הפרוייקט, לוח מופעים, וסרטונים נוספים תמצאו כאן.

6) "משנים את חוקי המשחק" – האמנם?
אם תרצו, תמצאו בפרוייקט של רננה רז ביטוי נוסף למוטיב "הפירוק והחיבור מחדש" המהווה את אחת מאבני היסוד של תהליכי חדשנות ויצירתיות, כמו גם בחינה מחודשת של מושגי "המחווה והציטוט" שגבולותיהם הופכים למטושטשים מיום ליום, כאשר לאספקטים האמנותיים נוספים גם אספקטים משפטיים הנוגעים לסוגיות של קניין רוחני וזכויות יוצרים.

האם ניתן, והאם ראוי, לשמור את מערכת החוקים הנוגעת לשימוש ביצירות של אחרים גם בסביבה דינמית בה מהווה "ההרכבה מחדש" של קטעי מדיה מסוגים שונים (תמונות, צלילים, סרטונים וכדומה) את אחד מהכלים המרכזיים ליצירות חדשות?

האם ניתן לשמור על ההבחנה הבסיסית בין "שימוש פרטי" לבין "שימוש ציבורי" בזירה שבה הפרטי והציבורי מתערבבים זה בזה ללא סימני גבול ברורים?

האם יכולות, והאם צריכות, מערכות המשפט המקומיות והבינלאומיות להתאים את עצמן למציאות דינאמית בה משתנים "חוקי המשחק", ולתת להן מענה חקיקתי או משפטי נאות? ואם כן, איך מנהלים את זה?

הזדמנות מצויינת לפנות לעצמכם 19 דקות ולשוב להרצאתו המבריקה של פרופ' לארי לסיג (Larry Lessig), מטובי המשפטנים בעולם בתחומי קניין רוחני וזכויות יוצרים, הקורא תיגר על הרגולציה הקיימת אשר לדבריו "חונקת את היצירתיות":

ניהול השינוי? שינוי הניהול!

29.03.11

פרולוג: עופו מכאן (וחיזרו מהר)
שלושת קוראיו הותיקים של בלוג זה מכירים את "ההתכתבות" הקיימת בינו לבין הבלוג המצויין של צביקה רולעל ניהול, ארגונים ואנשים – העוסק גם הוא בענייני ניהול. ברשומה המבריקה אותה פרסם צביקה בתחילת חודש זה, הוא מביא שורה של טיעונים לצורך בשינוי "מערכת ההפעלה" האופיינית למנהלים בארגונים בני זמננו, כאשר רובם מובא מפיו של גארי האמל (Gary Hamel), מי שנחשב היום לאחד מהקולות החשובים והמובילים בתחומי הניהול.

מי שכבר פגש את מחשבותיו של האמל, ובעיקר את ספרו האחרון עתיד הניהול (The Future of Management), מכיר את עיסוקו הרב בחדשנות כלל-ארגונית כמפתח להצלחה במציאות הדינאמית בה אנו פועלים (מתלבטים אם לקרוא? צפו במצגת קצרה המתמצתת עבורכם את הספר).  
אלא שבעוד מומחים אחרים ממשיכים לדבר על "ניהול השינוי" (תחום שעולם הייעוץ אוהב לעסוק בו מאז ומעולם), שם האמל את האצבע על הצורך בטרנספורמציה מהותית ועמוקה הרבה יותר – שינוי הניהול. כלומר: לא די בשיפורים ושדרוגים של היכולות הניהוליות הקיימות, כי אם יש לבחון ולעצב מחדש ומהיסוד את "מערכת ההפעלה" הנמצאת בבסיס התפיסות הניהוליות, שיטות הניהול והכלים ליישומם.
המלצה חמה:
קיפצו עכשיו לבלוג של צביקה רול, קראו את הרשומה הזו, וחיזרו לכאן. להתראות. 

מדווחים מהשטח: אכן, משנים את כללי המשחק

בעוד שאנשי אקדמיה ויועצים כמו האמל יסומנו תמיד כחשודים בשיווק עצמי בעת שיציגו את הצורך בשינוי (שהרי על כך חלק מפרנסתנו), מוכן העולם להקשיב בנדיבות רבה יותר למנהלי חברות וארגונים הפועלים "בעולם האמיתי" – ועוד יותר לכאלה אשר "עשו את זה".

זו גם ההזדמנות יוצאת הדופן הטמונה בהקשבה לדבריו של אלן ג'ורג' לאפלי (A. G. Lafley), מי שהיה עד לפני כשנה נשיא, יו"ר ומנכ"ל פרוקטר אנד גמבל (P&G), והוביל את החברה להישגים וביצועים מרשימים ויוצאי דופן.
את תמצית תפיסת הניהול של לאפלי אפשר למצוא כבר בשם הספר אותו הוא כתב יחד עם ראם צ'אראן (Ram Charan) בשנת 2008, ואשר נבחר על-ידי מגאזין BusinessWeek כאחד מעשרת ספרי הניהול הטובים באותה שנה:
The Game Changer, How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. 
ובעברית קצרה ותכליתית: משנים את כללי המשחק.

בשונה מספרים אחרים בנושאי ניהול וחדשנות, הנכתבים ברובם על-ידי יועצים ואנשי אקדמיה אותם ניתן "להאשים" בסטריליות עד כדי ניתוק "מהעולם האמיתי", מתבסס ספר זה על נסיונו האישי של לאפלי כמי שעסק למעלה מ- 30 שנים בפיתוח, ייצור ושיווק של אלפי מוצרים במאות קטגוריות. כלומר: הוא לא רק "מטיף" לחדשנות כתפיסת עולם וכמנוע צמיחה ניהולי וארגוני – אלא גם "היה שם", עשה את זה הלכה למעשה, שם על זה הרבה כסף, ועשה מזה הרבה יותר…  

כבר בעמוד הראשון של הספר פורשים לאפלי וצ'אראן את תשובתם לשאלה "מיהו אדם המשנה את כללי המשחק" (קריא: Game Changer) ונותנים בו 7 סימנים אפשריים (ציטוט):
1. אסטרטג בעל חזון המשנה את הדרך שבה משחקת החברה שלו במגרש העסקי, או הוגה משחק חדש לגמרי.
2. יוצר העושה שימוש בחדשנות כבסיס לשימור הצמיחה האורגנית הרווחית ולשיפור מתמיד של שולי הרווח.
3. מנהיג שמבין שהצרכן או הלקוח – ולא המנכ"ל – הוא הבוס האמיתי.
4. זרז העושה שימוש בחדשנות כדי לקדם כל מרכיב בחברה – החל מאסטרטגיה ועד למבנה הארגוני, החל מתקצוב והקצאת משאבים ועד לבחירה, תגמול וקידום של אנשי החברה.
5. אינטגרטור הרואה בחדשנות תהליך משולב מתחילתו ועד סופו, ולא סדרה של צעדים נפרדים.
6. אדם המנתק את כבלי הקומודיטיזציה ויוצר מותגים ותחומים עסקיים מבודלים ובעלי ערך מוסף – באמצעות חדשנות.
7. הומניסט עיקש הרואה בחדשנות תהליך חברתי ומבין שאינטראקציה אנושית – הדרך שבה אנשים מדברים ועובדים זה עם זה – היא המפתח לחדשנות, ולא הטכנולוגיה לבדה.

אם אתם עונים על אחת ההגדרות או יותר, או מעונינים להיות כאלה – תמצאו בספר שפע של תובנות ועזרים לדרך: החל מהכרות עם  "תפיסת ההפעלה" והנחות היסוד הנמצאות בבסיס הגישה הניהולית החדשה, דרך שיטות וכלים ליישום אופרטיבי שלה, ועד דוגמאות מעשיות רבות – הן מעולמה של P&G והן מחברות מובילות אחרות.

בינתיים, אתם מוזמנים לשיחה מרתקת בת 17 דקות, בה מציג לאפלי את התובנות המרכזיות אותן הפיק משנותיו הרבות כמנכ"ל P&G. בצד נושאי החדשנות השבים ועולים גם בשיחה זו, תמצאו בה תובנות הנוגעות לצורך לראות את המציאות כהווייתה, על הסכנות הטמונות בהצלחה העשויה להוביל ליהירות ושאננות, על הצורך בפיתוח מנהיגות בכל רמות הארגון, ומעל הכל – החזרה למיקוד בלקוח וביצירת הערך עבורו. תיהנו ותחכימו.

מוצר השנה 2010: חדשנות מנצחת – כאן ועכשיו

25.01.10

טקס מוצר השנה 2010 אשר נערך אמש (24.1.2010) במוזיאון תל-אביב, חזר והזכיר לכולנו כי חדשנות אינה רק "שעשוע אינטליגנטי", כי אם כלי שיווקי רב-עוצמה המסייע ביצירת בידול ותורם להצלחה שיווקית ועסקית מתמשכת.

מול קהל מפרגן של כ-500 מנהלים ואנשי שיווק בכירים הוכרזו בזה אחר זה 29 המוצרים הזוכים בתואר מוצר השנה, כשאת תואר החברה החדשנית קוטפת השנה פרוקטר אנד גמבל ש-9 ממוצריה זכו השנה בתואר הנכסף, כשלצידה מככבות תנובה ושטראוס עם 3 מוצרים זוכים כל אחת. בקרב המסקרן בין הלוקאלי לגלובלי הוכיחו החברות הישראליות שיש להן יתרון מסויים בהכרות עם השוק המקומי, עם 15 מוצרים זוכים לעומת 14 לבינלאומיות.

מוצר השנה הינו פרוייקט שיווקי יוקרתי המתנהל מזה למעלה מ- 21 שנים ב- 29 מדינות בכל רחבי העולם, ומזה 5 שנים בישראל (בייזום וניהול של "פורום שיווק"), בו נבחנים ומדורגים מוצרים חדשניים בשוק מוצרי הצריכה – בתהליך ייחודי המשלב בחינה ראשונית ע"י צוות מומחים מתחומי הניהול והשיווק וסקר צרכנים רחב היקף (בישראל – מעל 2,000 בתי אב) אשר בוחן את עמדות הצרכנים ביחס למוצר ולחוויית השימוש בו.
החדשנות במוצרים מקיפה תחומים רבים: החל מהרכב החומרים, דרך אופן השימוש ועד עיצוב חדשני של המוצר ואריזתו.

חדשנות ויצירתיות = העדפה, יתרון ורווחיות
הנסיון הבינלאומי, כמו גם הנסיון המקומי, מוכיחים מדי שנה כי פרסום הזכייה במדיה ועל-גבי המוצרים הנבחרים עצמם משפיע באופן מובהק על העדפתם על-ידי הציבור הרחב, ומעלה באופן דרמטי את היקפי המכירות בפועל.
מסקר צרכנים מיוחד אשר נערך לאחרונה על-ידי חברת TNS-טלגאל ופורסם לראשונה אמש עולה כי 76% מהצרכנים הישראליים רוצים לנסות מוצרים חדשים שיש בהם אלמנטים חדשניים, וחשוב עוד יותר – 60% מהצרכנים אף מוכנים לשלם יותר עבור מוצר שיש בו חדשנות ותועלת אמיתית עבורם.


להיות 10 בחדשנות – הדוגמה של סוגת
דוגמה מצויינת ליישום חדשנות המבוססת על העדפות הצרכן ועל הנוסחה הותיקה זמן=כסף, היא סידרת מוצרי "10 דקות ללא השריה" של חברת סוגת.
האתגר: כל מי שמכין תבשילי קטניות ופסטות מכיר את הצורך בהשריה מוקדמת, פעולה אשר מאריכה את זמן ההכנה הכולל ומקשה על שימוש בקטניות בסיטואציות בהן ברצוננו ליהנות מתבשיל "איכותי ומעניין" אך ברצוננו להכין אותו מהר, כאן ועכשיו…
הפתרון החדשני: סידרת "10 דקות ללא השריה" מכילה לקטים שונים בהם משולבים מרכיבים "חצי מוכנים" אשר חלקם עברו השריה ובישול מוקדם, מה שמאפשר הכנה מהירה ביותר של הלקט כולו. רעיון מבריק הפונה לקהל רחב המחפש אופציה לתבשיל איכותי, "מעניין" ומהיר ומוכן לשלם עבורו מעט יותר…
וכידוע: הרבה כסף קטן = כסף גדול.

עוד על מוצר השנה ופרוט המוצרים הזוכים בקטגוריות השונות תמצאו כאן.

חמשת מרכיבי ה-DNA של אשפי היצירתיות והחדשנות

22.12.09

מהם הכישורים, התכונות והיכולות המשותפות לטובי המנהלים העוסקים בתחומי החדשנות? האם מדובר בתכונות ויכולות מולדות, או שבאפשרותנו לפתח אותן במהלך חיינו?

את התשובות לשתי השאלות ניתן למצוא במחקר חדש המופיע החודש במגאזין Harvard Business Review  ואשר עליו מדווח השבוע מגאזין  Knowledge , המופץ אחת לחודש על-ידי בית הספר היוקרתי למינהל עסקים של Insead.

במחקר בן שש שנים, אשר התמקד בנושא Disruptive Innovation (נושא מרתק השווה הרחבה באחד הפוסטים הבאים) ואשר בו לקחו חלק כ- 3,500 מנהלים, ניסו החוקרים לזהות את "מרכיבי ה-DNA" של מי שנחשבים כיום לאשפי היזמות והחדשנות, וכן את היחסים והזיקות האופייניות בין מרכיבים אלה.

"מצאנו כי חמשת המרכיבים משותפים לכל המנהלים המצטיינים בתחומי החדשנות, והם חלק מאורח חייהם היום-יומי", אומר פרופ'  Hal Gregersen מומחה למנהיגות אשר נימנה על צוות המחקר, אך מוסיף הבהרה חשובה לפיה "אין זה אומר שכולם מצטיינים בכל חמשת המרכיבים. לכל אחד מהמנהלים הבולטים בעולם החדשנות תכונה אחת בה הוא מצטיין במיוחד מתוך תכונות אלה. חלק מהמנהלים "נולדו" איתן ואילו אחרים פיתחו וחיזקו אותן במהלך השנים".

רוצים להיות חדשניים ויצירתיים יותר? אלה, על-פי המחקר, חמשת הכישורים אותם כדאי לכם לחזק ולפתח, אצלכם ואצל אנשיכם:

אסוציאטיביות (Associating)
יזמים ואנשים יצירתיים ניחנים בחשיבה אסוציאטיבית וביכולת ליצור חיבורים חדשים בין פריטי מידע, עולמות תוכן ולעיתים אף אלמנטים פיזיים שונים.
כך, למשל, יש המייחסים את התפיסה העיצובית העומדת מאחורי הצלחתם הפנומנלית של מוצרי חברת Apple, רכש סטיב ג'ובס בעת לימודי הקליגרפיה בהם עסק בצעירותו.

התבוננות (Observing)
היכולת להתבונן באופן פתוח, "נקי" ואינטנסיבי במציאות, באלמנטים פיזיים ובתהליכים מכל הסוגים מולידה רעיונות ותובנות המהוות בסיס למיזמים חדשים, במגוון רחב של תחומים.
Scot Cook, מייסד חברת התוכנה Intuit, מספר כי את המוטיבציה לפיתוח תוכנת Quicken קיבל לאחר שנוכח בקשיים ובתיסכול של אשתו בנסיונותיה לנהל את תקציב ההוצאות המשפחתי…

היתנסות (Experimenting)
הדרך למיזמים חדשים רצופה לעיתים רבות בתהליכי ניסוי ותעייה, בהם נדרש היזם לזהות הצלחות וכשלונות ולשפר את הביצועים עד להשגת פתרון באיכות הנדרשת.
Jeff Bezos אשר ייסד את Amazon, נהג לבלות בימי ילדותו בחווה של סבו, ממנו למד לנסות ולתקן באופן עצמאי מכונות וכלי עבודה אשר התקלקלו מעת לעת. חווייה זו, של תיקון ושיפור היכולות, היוותה את הבסיס לתיקון ושינוי המודל העסקי של אמאזון במהלך שנותיה הראשונות, עד שהגיעה למודל הנוכחי בו היא פועלת בשנים האחרונות בהצלחה רבה.

לשאול שאלות (Questioning)
היכולת למצוא תשובות חדשות קשורה ישירות ליכולת לשאול שאלות שהתשובות עליהן אינן באנאליות וידועות מראש…
יזמים ואנשים יצירתיים נחנים בסקרנות המביאה אותם להתעניין, לשאול שאלות (הן את עצמם והן אחרים) ולגלות באמצעותן אפשרויות והזדמנויות חדשות. 

רישות (Networking)
בעוד שמרבית המנהלים ואנשי המקצוע מחפשים ליצור קשרים ורשתות עם אנשים הדומים להם (בעיסוק, במעמד, בתחומי העניין וכדומה), מחפשים יזמים ואנשים יצירתיים ליצור קשרים דווקא עם אנשים השונים מהם.
גישה זו היא המאפשרת להם להרחיב את עולמם, לפגוש דרכי חשיבה שונות מאלו שהורגלו בהם, לבחון מחדש את תפיסותיהם, ולהכיר דרכי פעולה ורעיונות חדשים – אותם ניתן "לייבא" וליישם באופן יצירתי בעולמות התוכן בהם הם עוסקים הלכה למעשה.

וכרגיל – בונוס מיוחד למשקיענים:
קישור ישיר לאתר Knowledge ובו המאמר במלואו + ראיון וידאו עם Hal Gregersen.

Innovation Matters – נינטנדו כובשת את פיסגת העולם

05.10.09

Nintendo - best company 2009 by Businessweek

 

 

גילוי נאות + רגע של נחת:
בשנתיים האחרונות העברתי עשרות הרצאות וסדנאות בנושאי חדשנות בכלל ובנושא "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" בפרט, אותן אני נוהג לסיים בהצגת סרטון ההשקה של Wii – קונסולת המשחקים המדהימה של נינטנדו, אשר מהווה דוגמה מצוינת ליישום מבריק של "חדשנות ערך" ושל אסטרטגיית האוקיינוס הכחול על כל מרכיביה.
יתירה מזו, משהו ב- DNA היצירתי של נינטנדו הזכיר לי את ההתרגשות (!) במפגש הראשון שלי עם Apple, אי-שם לפני יותר מ- 20 שנים. אף שהן שונות לחלוטין בנקודת המוצא (Apple באה מעולם ה- Design, ואילו Nintendo מעולם ה-Fun), ניתן למצוא בשתיהן תשוקה אובססיבית לחדשנות טוטאלית שמשלבת טכנולוגיות, מוצרים, הבנה מעמיקה של תהליכים ומאוויים אנושיים וזיהוי פנומנאלי של מגמות שוק עתידיות – הרבה לפני שהן צצות על פני השטח.
בשפת האנליסטים: "המשך מעקב".

ואכן, נינטנדו לא מאכזבת וממשיכה להפתיע שוב ושוב. במהלך השנתיים האחרונות היא לא רק מזעזעת את שוק קונסולות המשחק בו שלטו בעבר סוני ומיקרוסופט, אלא מפתחת את את משפחת מוצרי ה-DS המיועדים לשיפור היכולות המוחיות, ואת משפחת מוצרי Wii Fit המופנים לחובבי הבריאות והכושר שמעדיפים לעשות את זה על השטיח בבית…
וזה עוד לא הכל – נינטנדו עובדת לפי הספר (אסטרטגיית האוקיינוס הכחול כבר אמרנו?), מחפשת את קהלי היעד החבויים מהעין הנמצאים במעגלי ה- Non-Customers, ומשיקה ממש בימים אלה את Wii Fit Plus שלא רק מרחיב את אופציות האימון, אלא גם מאפשר למשתמש לעקוב אחר נתוני המשקל של חיות המחמד שלו. WOW? האו-האו!!!

החדשנות כובשת את פיסגת העולם
את ההוכחה לכך שחדשנות היא אחד מהמפתחות הקריטיים להובלה בעולם העסקים מספק לנו מגאזין BusinessWeek אשר פירסם בתחילת החודש את רשימת 40 החברות הטובות בעולם, ובראשה מהפך היסטורי:
נינטנדו מזנקת לראש הטבלה כשהיא מקדימה את גוגל ואת Apple שבמקומות השני והשלישי.
נכון, הן גדולות ממנה בהיקפי הפעילות, אך מתקשות לעמוד בקצב שנינטנדו מציגה בתחומי העלייה בשווי השוק (38% מ-2004 עד 2008), ובשיעור המכירות שלה בשווקים הבינלאומיים (בשונה מהשוק המקומי בו פועלת החברה) העומד אצל נינטנדו על 81% לעומת 51% של גוגל ו- 28% בלבד של Apple.
קצת גאווה מקומית: במקום טוב, בדיוק באמצע, תמצאו את טבע.

מבט אופטימי אל העתיד: חדשנות מקצה לקצה
בפיסקה הסוגרת את המאמר מנסח Paul Laudicina יו"ר A.T. Kearny (חברת הייעוץ והמחקר אשר מבצעת את דירוג החברות עבור BusinessWeek) את שני הגורמים המרכזיים אשר יסייעו לצאת בשלום מהמשבר העולמי ולחזור לצמיחה בשנים הבאות: מינוף של טכנולוגיות וחדשנות חוצת-ארגון לשיפור הפרודוקטיביות, והתאמה לשינויים הדמוגרפיים אשר הופכים את קהלי היעד המתבגרים (graying populations) לדומיננטיים יותר ויותר". מבט נוסף אל סל המוצרים של נינטנדו יראה כי גם כאן היא ידעה לקרוא את המפה הרבה לפני האחרים.

ניצחון הזריזים והרעבים על הגדולים והשבעים
מבט היסטורי על רשימת החברות הנבחרות, בהשוואה לשנים קודמות, חושף תהליך מתמשך בו מאבדות חברות אמריקאיות בעלות מסורת ארוכת שנים את מקומן ברשימה לטובת חברות מהמזרח הרחוק (כמו נינטנדו היפאנית ויונדאי תעשיות הדרום קוריאנית) ומדינות מתפתחות כמו דרום-אפריקה.
שוב ושוב מסתבר כי מורשת היסטורית יש בה הרבה כבוד, אבל מחוייבות לחדשנות + נחישות ניהולית + "רעב" להצלחה הן התכונות הקריטיות להישרדות והצלחה מתמשכת בג'ונגל הגלובאלי.

* תודה לידידי יוסי קורן שהקפיץ אותי לפוסט הזה.

בונוסים למשקיענים: 
המאמר המלא מתוך ביזנסוויק
רשימת החברות הנבחרות + נתוני הביצוע
מצגת קצרה הסוקרת את כל החברות ברשימה

In-Novation 2009: פריצת דרך או שיפור מתמיד?

14.09.09

כנס In-Novation אשר התקיים בתחילת השבוע (13.9.09) במרכז הכנסים Avenue בקריית שדה התעופה (התכנית המלאה – כאן), זימן מפגש חזיתי בין שתי תפיסות מרכזיות בעולמות החדשנות: הגישה המחפשת "פריצת דרך" דרמטית, ומולה הגישה הדוגלת בניהול שיפור מתמיד.

וכאילו כדי להעצים את הדרמה, הוצבו ההרצאות בזו אחר זו, מיד בפתיחת הכנס, כאשר שני הדוברים מככבים בצמרת עולם הפרסום המקומי  – אילן שילוח, יו"ר מקאן אריקסון ומולו גדעון עמיחי, מנכ"ל משותף במשרד הפרסום שלמור-אבנון-עמיחי – כאשר לכל אחד מהם סגנון אישי אחר, התואם (הפלא ופלא) את הגישה אותה הוא בחר להציג.

נקודת הפתיחה המאתגרת: It's not gonna work

לאילן שילוח, אשר כבש בסערה את עולם הפרסום ומיצב את מקאן אריקסון כמשרד לוחמני המשאיר את מתחריו הרחק מאחור, אין זמן וחשק למשימות שיווקיות ופרסומיות פשוטות, להישגים בינוניים ולשיפורים מינוריים. הוא מחפש מהפכה דרמטית, "פריצת דרך" בלשון אנשי הקואוצ'ינג מהם הוא מושפע רבות, אשר תטרוף את חוקי המשחק הקיימים ותאפשר כיבוש של נתח שוק משמעותי.

נקודת הפתיחה המועדפת על שילוח היא האמירה It's not gonna work (ובקיצור אופנתי – NGW). כאשר רעיון חדש אינו מתקבל בשמחה ובמחיאות כפיים כי אם באמירה "זה לא יעבוד" נדרכים חושיו המטכ"ליסטיים של שילוח אשר מזהה מטרה מאתגרת וראוייה, שהשגתה שווה את המאמץ.

במשנתו, המוגשת במצגת תואמת (כותרות ענק בצהוב-כתום על רקע אדום-אסרטיבי), פורס שילוח את הרציונל (פריצת דרך כתפיסת עולם) את התנאים הנדרשים (חזון, מחויבות, אומץ ניהולי ומיקוד בעתיד "הבלתי נודע" ולא במחקרים המייצגים את תמונת העבר וההווה) ואת הכלים המרכזיים להשגת המטרה: עבודה דרך חוזקות אישיות וארגוניות, פעולה בגיזרה צרה וממוקדת, מאמץ מכוון לשחיטת "פרות קדושות" ושבירת הפרדיגמות הקיימות בארגון ובשוק כולו, ומערכת בקרה ומדדים (KPI's) בכל התחומים הרלוונטיים בארגון.

כמקובל בעולם הפרסום, מביא שילוח כמה דוגמאות להצלחה המתמקדות בקמפיינים פרסומיים עליהם חתום המשרד אותו הוא מוביל, בהם בחרו הלקוחות בפתרונות שיווקיים ופרסומיים פורצי דרך – והצליחו בגדול.

בשתי מילים (האהובות במיוחד על בוגרי היחידה): "המעז מנצח".

ומצד שני – החיים בבטא, או: להשתנות תמיד

גדעון עמיחי (גילוי נאות: אנו מכירים שנים רבות) זוכה כבר כמה וכמה שנים בחלומם הרטוב של אנשי קריאייטיב באשר הם: יש לו רעיונות יצירתיים מצויינים, הוא יודע להציג אותם בצורה יצירתית ומרתקת, ולא פחות חשוב – נראה כי העולם מכיר בכשרונו ומתגמל אותו בהתאם.

נקודת הפתיחה של עמיחי שונה לחלוטין מזו של שילוח, וגורסת כי כולנו (ארגונים, מוצרים וכדומה) נמצאים כיום במצב תמידי של גירסת בטא (Beta) – מושג הנפוץ במיוחד בעולם התוכנות ומסמל מוצר שכבר "עובד" אך עדיין דורש "ליטוש" נוסף: למצוא את הבאגים שעדיין חבויים במערכת, לשפר את המימשק, להוסיף כמה פיצ'רים קטנים…

החיים בבטא משמעותם כי לעולם איננו מגיעים לפתרון או למוצר "הסופי והמושלם". כדאי, מציע עמיחי, שיהיה לנו חזון מרתק, מלהיב ואפילו "בלתי אפשרי" ברגע זה – אך בדרך האינסופית להשגת חזון זה תמיד יש מה לחדש ומה ולשפר, ושאיפה זו היא מהותה של החדשנות הפרקטית.

בשונה מהמצגת הדומיננטית של שילוח, בוחר עמיחי במצגת רזה במיוחד: מסך "ריק" ועליו 2 שורות קצרות בשחור-לבן, המקושטות פה ושם בלוגו של חברה המוצגת כדוגמה לרעיון ולאופן יישומו. חובבי הפרזנטציות ישימו לב, בהזדמנות חגיגית זו, ליחסים הנוצרים במשולש הקדוש מציג – מצגת – קהל, ולמגמות המנוגדות של שימוש בויזואליות עשירה לעומת זו החוזרת לימי "השקף" הפשוט והמינימליסטי.

לא הכל שונה. בדומה לשילוח (ולרבים אחרים) דוגל גם עמיחי בגישה על-פיה כדאי לנו לעסוק פחות בשאלה "למה לא" (שהרי תמיד יהיו סיבות רבות לפסילת רעיונות חדשים) כי אם בשאלה "מה יקרה כאשר זה יצליח" – כשאלה אשר מציפה את הערך שיווצר ומעודדת את האנשים להתאמץ ולהשקיע בפתרון.

אלא שהדרך ליעד שונה לחלוטין. בעוד שילוח מציג דרך פעולה בה המנוע הבלעדי הוא אנשי הארגון, מציע עמיחי להתניע את התהליך בארגון באמצעות חזון מלהיב וארוך טווח, אך החל משלב מסוים לתת לשוק "להוביל אותנו" לכיוון הרצוי לו, ובניסוח סלוגני – זה לא אנחנו (הארגון), זה הם (הלקוחות, המשתמשים). שהרי זה עולם של רעיונות (ולא של מוצרים), ורעיונות יש לכולם (ולא רק לאנשי הארגון).
מיטיבי הלכת בתחומי החדשנות יזהו כאן ניסוח מעט שונה של הרעיון הבסיסי העומד מאחורי תפיסת החדשנות הפתוחה (Open Innovation) עליה כבר כתבתי כאן בעבר ובודאי אשוב ואכתוב גם בעתיד.

גם עמיחי ממליץ לשחוט פרה קדושה, המקובלת בעיקר בקרב חובבי החשיבה ההמצאתית (Inventive Thinking) והיא השאיפה לראשוניות ("בואו נמציא משהו חדש שאף אחד לא חשב עליו…").
בעולם של רעיונות, טוען עמיחי (ואני מסכים איתו לחלוטין), השאלה היא לא "מי חשב על זה ראשון", אלא מי מצליח להפוך את זה לבעל ערך. דוגמאות: אנשי גוגל לא המציאו את מנועי החיפוש, אפל לא המציאה את נגני המדיה, וטוויטר לא הגתה ראשונה את השאלה "איפה אני ומה אני עושה עכשיו"…

אז מי צודק ומה כדאי לנו לעשות מחר בוקר?

כמו בשאלות רבות אחרות בתחומי החדשנות והחשיבה היצירתית, דומה שגם הפעם התשובה אינה דיכוטומית, כי אם גם וגם. לכל אחת מהגישות יש את יתרונותיה ואת מחיריה (ועל כך, אולי, בפוסט נפרד בהמשך), ולפיכך, לטעמי, יהיה נכון עבור הארגון להכיר את שתי הגישות ואף לשלב ביניהן – כאשר מודל השיפור המתמיד מהווה את הבסיס המשותף לכל אנשי הארגון בפעילות השוטפת, ואילו מודל פריצות הדרך מיושם בתחומים ובפרוייקטים נקודתיים אותם בוחר הארגון ליזום ולמנף כמענה לאתגרים הניצבים בפניו ולהזדמנויות הניקרות בדרכו.

האתגר הפרקטי: מחדשנות מגניבה לחדשנות מניבה

15.05.09

d797d793d7a9d7a0d795d7aa-d796d794-d7a7d7a9d7a7d795d7a9-d79ed799d795d7aad7a8-22

עבור תומכי החוק השלישי של ניוטון ("כל גוף מפעיל כוח נגדי זהה בעוצמתו לזה המופעל עליו"), היתה זו רק שאלה של זמן עד שמגמת העיסוק הרב בחדשנות (Innovation) תתעורר גל נגדי מסוג זה המופיע בכותרת הראיון עם אסתר דייסון (Esther Dyson), אשר הופיע בתחילת החודש במגזין כלכליסט, ואשר את הנוסח המלא שלו תוכלו למצוא כאן.

"חדשנות היא גישה ילדותית; אחת הבעיות עם ילדים היא שהם רוצים להיות שונים ולעשות דברים מסעירים שאיש לא עשה לפניהם. אבל רבות מהבעיות שהעולם מתמודד איתן יכולות להיפתר אם נלמד לעבוד באופן יעיל יותר. אין צורך בחדשנות, יש צורך ביעילות".  מפציצה דייסון בפתיחת הראיון.
קצת מוזר לשמוע את הדברים ממי שעשתה את הונה וקנתה את פרסומה דווקא בעולם הטכנולוגי, ומשקיעה היום זמן ומשאבים בהכנות לטיסה פרטית לחלל. דומה כי גם דייסון מבינה כי הלכה קצת רחוק מדי.
"חדשנות זה טוב ויפה, אבל כמו עוצמה – גם לה יש שני צדדים". היא מנסה לרכך את הפתיחה הפרובוקטיבית. "הדברים השליליים כוללים המצאות שאנשים לא מסוגלים להבין, חדשנות חסרת תועלת או מוצרים עמוסי פונקציות לא שימושיות. חדשנות לקויה באה לידי ביטוי במוצר חדש ויקר יותר, שלא מקנה לבעליו שום יתרון יחסי. גם חדשנות בתחומים של תרופות ממכרות, הימורים או כלי נשק ודאי אינה מועילה. חדשנות חיובית, לעומת זאת, נמצאת במודלים עסקיים חדשים, במוצרים זולים ועמידים יותר ובמתן פתרונות יעילים יותר לבעיות שאנשים מתמודדים איתן".

כאן דומה כי דייסון נוגעת בשאלות החשובות באמת, המעסיקות היום את כל מי שעוסק ברצינות בעולמות החדשנות והיצירתיות – ובראשן יצירת ההבחנה בין חדשנות מגניבה היוצרת מחיאות כפיים ושריקות התפעלות באצטדיון ההמוני, לבין חדשנות מניבה אשר שמחה תמיד על מחיאות הכפיים אך שמחה עוד יותר לראות את הכדור ברשת (ובקיצור: להשיג את ה-GOAL) ולשמוע את צלצול הקופה הרושמת.

הבלבול בין "יצירתיות" ל-"חדשנות" ובין "הברקה" ל-"ערך"
דומה כי גם דייסון, אשר התחילה את דרכה בעולם העיתונות ואמורה להיות רגישה לסמנטיקה בה היא משתמשת, עדיין מבלבלת בין עולם היצירתיות (העוסק, בין היתר, ביצירה יש מאין של רעיונות חדשים ובהמצאה של מוצרים ושירותים חדשים), לבין עולם החדשנות – שמהותו המרכזית היא שיפור יכולות ושיפור ביצועים, כפי שזה מוגדר בפשטות רבה בוויקיפדיה:

The term innovation means a new way of doing something. It may refer to incremental, radical, and revolutionary changes in thinking, products, processes, or organizations. A distinction is typically made between invention, an idea made manifest, and innovation, ideas applied successfully…  The goal of innovation is positive change, to make someone or something better . Innovation leading to increased productivity is the fundamental source of increasing wealth in an economy.

שימו לב במיוחד להבחנה בין המצאה (Invention), אשר נבחנת ומוערכת על-פי-רוב לפי מידת מקוריותה ושונותה מהעולם המוכר לנו, לבין חדשנות (Innovation) שמבחנה האמיתי הוא  מידת היישומיות (Applicability) ומידת הערך (Value) אותו היא יכולה לייצר עבורנו – כאשר "מרחב היישומיות" (המקום בו נרצה לפעול ולהשיג תוצאות טובות יותר) וסוג "הערך" (כסף, בריאות, יעילות…) נתונים לבחירתנו.

כאשר מתבוננים מחדש בדבריה של דייסון, על רקע הבחנות אלה, ניתן להבין את הסתייגותה מחדשנות המתבססת על שאיפה להיות "שונה ומקורי" (ולפיכך מעניקה משקל רב ליצירתיות), ומצדדת בחדשנות "פרקטית" – אשר יתכן ולא תהיה תמיד "מבריקה", אך תעניק לנו ערך גבוה יותר בתחומים הרצויים לנו.
את שאלת "האומץ הניהולי" העולה אף היא בראיון עם דייסון, ניתן לייחס למידת נכונותם של מנהלים לשאול את השאלות הנכונות ("יופי, זה מדליק ויצירתי… מה זה יתן לנו? מה נרוויח מזה? זה מעשי? מה הסיכונים?…")  ולבחור להתמקד בפעולות הנכונות המקדמות את הארגון ומטרותיו.

ואם נרצה לנסח זאת מחדש כפראפרזה על דבריה של דייסון:
יש צורך בחדשנות, יש צורך ביעילות – ויש צורך באומץ ונחישות כדי לחבר שני צרכים אלה למציאות אחת…

 ההזדמנות והפוטנציאל הגבוה בחיבור בין חדשנות ליעילות
במציאות של היום, בה אנו נדרשים "להביא תוצאות" במונחי רווחיות ויעילות, חוזר ומתגלה כי לא רק שאין סתירה בין עולם החדשנות לעולם היעילות, כי אם להיפך: הפעלה של כלים ומתודות מתחום החדשנות תוך הגדרת שיפור היעילות כפונקציית המטרה הרלוונטית, ושילוב יצירתי של כלי חדשנות בכלים קלאסיים לניהול יעילות ("ניהול רזה" וכדומה)  – יוצרים מרחב חדש של הזדמנויות לארגונים המעוניינים להמשיך ולפתח את יכולותיהם, תוך שיפור מתמיד ביעילות ובאפקטיביות אותן הם משיגים.

איך מטמיעים, הלכה למעשה, תהליכי חדשנות אשר הופכים את תהליכי "הקיצוץ והייעול" הנכפים עלינו ל-"מנופי צמיחה" הרצויים לנו? על כך ועוד, ברשימות הבאות…

פצ'ה קוצ'ה >> קותימאן >> חדשנות בניהול חדשנות

06.04.09

 את העולם היצירתי של קותימאן (אופיר קותיאל בתעודת הזהות) אשר חתום על הסרטון המופיע מעלה, פגשתי לראשונה באירוע פצ'ה קוצ'ה אשר נערך בשבוע שעבר בנמל תל-אביב.
אירועי
Pecha Kucha ("בלה-בלה" ביפנית) הינם אירועי קונספט הנערכים כיום בלמעלה מ- 180 ערים ברחבי תבל, ומפגישים תחת קורתם שורה של אמנים ויוצרים מתחומים שונים, שהמכנה המשותף היחיד ביניהם הוא מסגרת הזמן העומדת לרשותם – 6:40 דקות בדיוק, המורכבים על-פי המסורת מ- 20 קטעים של 20 שניות כל אחד. בדומה לג'ז הקלאסי, יש משהו מדליק במיוחד בשילוב שבין הבסיס המובנה והקשיח לכאורה לבין האילתור האישי אשר יושב עליו.
באירוע האחרון לא הצליחו האוצרים החביבים לשמור על המסגרת, שילבו יותר מדי "גימיקים" ויצרו ערב שלא עמד, לטעמי, בציפיות הרבות אותן יצרו המפגשים הקודמים.

אלא שכמו תמיד, הסבלנות משתלמת:
הקטע התשיעי והאחרון של הערב, אותו תוכלו לראות כאן, העיף אותי ישירות אל עולמות היצירתיות והחדשנות, ואל התהליכים המרתקים העוברים עליהם בימים טרופים אלה.
 
ההבדל התהומי בין Copy & Paste לבין Mix & Remix

בעוד ש-“העתקה נחשבת (ובצדק) לאנטיתזה בזויה ליצירתיות, הרי שהעתקה של אלמנטים קיימים וסידורם מחדש לכדי יצירה מגובשת ועצמאית יוצרים פתח למרחב חדש של יצירתיות, המשלבת אלמנטים מוחשיים (מידת ההתאמה והחיבור הנכון בין מרכיבי היצירה) ואלמנטים קונספטואליים הנוגעים לזיקות ולהקשרים השונים (האמנותיים, ההיסטוריים, וכדומה) שבין מרכיבי הבסיס לבין עצמם.

 אלא שאם בדור הקודם הסתפקנו בקולאז' של יצירות אמנות כבסיס ליצירה חדשה )ובמקביל – בקליפ אשר כלל סדרה של קטעים עוקבים מיצירות שונות(, הרי שהיצירה של קותימאן מתבססת על מיקסוס של יצירות שונות זו על-גבי זו, באופן שפורץ את גבולותיו המוגדרים של הקטע הבודד והופך אותו לאחד ממרכיביה הדינאמיים של היצירה החדשה.

היצירות של קותימאן, אשר נוצרות באמצעות מיקסוס של קטעים מוסיקליים מתוך YouTube, מבטאות איפה יצירתיות מסוג חדש, כאשר לתהליכי היצירה הקלאסיים נוספות מיומנויות חדשות – החל מצפייה אינסופית וחיפוש הקטעים הבונים את היצירה החדשה, ועד מיומנות טכנולוגית הנדרשת לעריכה וחיבור "דינאמי" של המרכיבים השונים.

בצד אתגרים אלה עולות כמובן גם שאלות מאתגרות בתחום "זכויות היוצרים" – שהתייחסות מרתקת אליהן תמצאו בהרצאתו המצויינת של פרופ' Larry Lessig המובאת כאן. כדאי להקשיב לתחזית של לסיג לגבי "מאפייני היצירתיות של מחר" – תחזית ההופכת עתה למציאות, ממש מול עינינו.

 

חדשנות בניהול חדשנות
או: המהפך בחוקי התנועה – מבחוץ פנימה

 היצירות של קותימאן בעולם האמנותי ממחישות את המהפך המתחולל כיום בעולם החדשנות על כל מישוריו – הטכנולוגיים, העסקיים והארגוניים:
מתהליך קלאסי ("זה מתחיל מבפנים ומתגלגל החוצה") – בו נולדת החדשנות בחדרי חדרים, מתבשלת, מעוצבת ורק אז יוצאת לעולם הפתוח, לתהליך אשר מתחיל את דרכו מבחוץ באיסוף רחב היקף של רעיונות ותובנות מכל רחבי העולם, מתכנס פנימה למיקסוס והתכה שלהם, ומסתיים ביציאה החוצה של מוצרים, שירותים ותהליכים עסקיים וארגוניים חדשים.

אם תרצו, זוהי הרחבה נוספת של תפיסת החדשנות הפתוחה (Open Innovation), המתבססת על אינטראקציה אינטנסיבית בין הארגון לעולם הרחב שמסביבו. הרחבה זו טומנת בחובה שפע הזדמנויות לארגון אך מחייבת, כאמור, מהפך מחשבתי ורכישה של כלים ומיומנויות חדשות.

לאתר הבית של לארי לסיג
לאתר הבית של קותימאן

עוד על חדשנות פתוחה

 

מוצר השנה 2009: חדשנות ורווחיות כאן ועכשיו

11.02.09

poy-logoטקס הכרזת מוצר השנה 2009 אשר נערך בתחילת השבוע במוזיאון תל-אביב, מהווה נקודת אור ורגע של אופטימיות בתוך אווירת הנכאים האופפת לאחרונה את השוק המקומי, כמו גם את אחיו הגדולים הפזורים בכל רחבי תבל.

כ-500 מנהלים ואנשי שיווק בכירים נהנו מטקס מכובד, מרשים ו… קליל (מסתבר שבחדשנות, כמו בחדשנות, אפשר גם וגם וגם), בו שולבו הכרזות על הזוכים בתואר מוצר השנה ב-25 קטגוריות שונות, הופעת סטנד-אפ קורעת של שני (סבבה) כהן, כיבוד עשיר כמיטב המסורת, וכמובן גם הזדמנות לחיזוק מקדם החיכוך האישי והמקצועי.

מוצר השנה הינו פרוייקט שיווקי יוקרתי המתנהל מזה למעלה מ- 20 שנים ב- 25 מדינות בכל רחבי העולם, ומזה 4 שנים בישראל (בייזום וניהול של "פורום שיווק"), בו נבחנים ומדורגים מוצרים חדשניים בשוק מוצרי הצריכה – בתהליך ייחודי המשלב בחינה ראשונית ע"י צוות מומחים מתחומי הניהול והשיווק וסקר צרכנים רחב היקף (בישראל – מעל 2,000 בתי אב) אשר בוחן את עמדות הצרכנים ביחס למוצר ולחוויית השימוש בו.
החדשנות במוצרים מקיפה תחומים רבים: החל מהרכב החומרים, דרך אופן השימוש ועד עיצוב חדשני של המוצר ואריזתו.

חדשנות ויצירתיות = יתרון ורווחיות
למי שעדיין מפקפק: חדשנות אינה רק "שעשוע אינטליגנטי" אלא כלי ייחודי ליצירת בידול שיווקי, יתרון תחרותי ורווחיות גבוהה יותר. 
הנסיון הבינלאומי, כמו גם הנסיון המקומי, מוכיח מדי שנה כי פרסום הזכייה במדיה ועל-גבי המוצרים הנבחרים עצמם משפיע באופן מובהק על העדפתם על-ידי הציבור הרחב, ומעלה באופן דרמטי את היקפי המכירות בפועל.
היטיב לבטא זאת גדי לסין, מנכ"ל שטראוס ישראל אשר הוכרזה כחברה החדשנית של השנה בישראל, לאחר ש-4 ממוצריה נבחרו כזוכים בקטגוריות שונות: "איני מוכן להיות שותף לבכי שמסביב… כל המוצרים שלנו שזכו בתחרות רשמו בשנה האחרונה גידול דו-ספרתי בהיקפי המכירות".

וכפראפרזה על אימרה ידועה אחרת:
לא מאמינים בחדשנות? נסו להישאר תקועים במקום…

עוד על מוצר השנה והזוכים בקטגוריות השונות תמצאו כאן.