Posts Tagged ‘חדשנות’

עיצוב ממשקים – הזדמנויות חדשות ואתגרים בשטח

27.03.16

חדשנות מתמדת
, כתפיסת עולם, אינה עוסקת רק "בפריצות דרך" דרמטיות כי אם מחפשת כל הזדמנות לשינוי ושיפור אשר יוצרים ערך גבוה יותר, ולחלופין – משפרים את היעילות ומקטינים את "הבזבוז" (ה-MUDA לחובבי עולם ה-LEAN). חדשנות כזו גם אינה מסתפקת בעיצוב "מוצרים" או שירותים חדשים כי אם בוחנת מעת לעת את התהליכים ואת הממשקים הכלולים במוצרים ובשירותים הקיימים.
כלומר: בצד חדשנות "דרמטית" בה נוצרים מוצרים ושירותים חדשים לחלוטין, עלינו לחפש הזדמנויות לחדשנות "אינקרמנטלית" אשר יוצרת שיפור מתמשך במוצרים, בשירותים ובתהליכים שאנו מנהלים.

קייס סטאדי: מיזעור נזקים + נוחות ומידיות הביצוע
דוגמה נפוצה לתהליך הנמצא כיום בשימושנו האינטנסיבי הוא תהליך הטעינה של טלפונים סלולריים (וגאדג'טים נוספים) הכרוך בחיבור לכבל הטענה המתחבר לשקע סטנדרטי (בדוגמה שלפנינו – שקע USB).
על פניו מדובר במשימה פשוטה ביותר, אך מבט מקרוב יגלה לנו שבחלק לא קטן מנסיונות החיבור אנו מנסים לחבר את השקע לתקע שלא "בפוזיציה" הנכונה, מה שגוזל מאיתנו שנייה נוספות לצורך הפיכת התקע וחיבורו הנכון. בחלק מהמקרים אף נגרם נזק מבני לתקע או לשקע עקב הנסיון לחבר אותם באופן שגוי תוך הפעלת כוח פיזי הפוגע ב"שיניים" שבתוך המחבר.
לכאורה מדובר ב"שטויות" (מה השווי של שנייה אחת מחיינו?), אך הסתכלות מערכתית תגלה לנו שבאופן "מצרפי" יש כאן ממשק הראוי לשיפור. לאחר שהגענו למסקנה זו – נתחיל לחפש לה פתרונות, ונגלה כמה כאלה:
* "קערות" ומשטחים אשר אינם דורשים חיבור פיזי (ראו כאן).
* יצירת פורמט "סימטרי" הניתן לחיבור בשני הכיוונים (החיסרון – חוסר התאמה למכשירים הקיימים בידינו כיום והמצויידים בשקעים סטנדרטיים).
* סימון ברור יותר של צידי מחבר ההטענה (This side UP).
* בדוגמה בתמונה מטה: חיבור מגנטי, הנוצר משני רכיבים – האחד מחובר בקביעות למכשיר הנטען והשני, הכולל את הכבל המחבר למטען, אשר מסתיים בראש מגנטי, באופן המאפשר חיבור "בקליק אחד" מהיר ונוח.
ניהול ממשקים - חיבור מגנטי

האתגר האמיתי: מהפתרון "על הנייר" לפתרון "תכל'ס בשטח"
לכאורה מעניק לנו החיבור המגנטי פתרון מושלם, אלא שלעיתים מה שנראה לנו נוח ואלגנטי "על הנייר" ובמעבדה, מתגלה כבעייתי ליישום כאשר בוחנים אותו בסביבת העבודה האמיתית, כפי שמדגים לנו היטב הסרטון הבא:

התובנה: גם כאשר מצאנו לכאורה פתרון המשפר את איכות הממשק (ובאמצעותו את התהליך כולו), כדאי לנסות אותו גם "בשטח" ולבחון האם הוא אכן "מתיישב" היטב או נתקל בקשיים אותם לא זיהינו מראש בתהליך עיצוב הפתרון.

תקציר מנהלים
1. כדאי לאמץ חדשנות סקרמנטלית כחלק מהמאמץ הארגוני לשיפור מתמיד, ולעתים אף כמנוע המוביל לחדשנות "פורצת דרך".
2. כדאי לבחון מעת לעת את התהליכים והממשקים הקיימים ולחפש פתרונות חדשים אשר יהפכו אותם ליעילים, מהירים ונוחים יותר.
3. את הממשק / התהליך המשופר כדאי "להריץ" בתנאי אמת בסביבת העבודה הנמצאת "בשטח", לבחון מקרוב את התאמתו לסביבה זו ולבצע את העדכונים הנדרשים ליישומו האופטימלי.

——————  ה-פ-ר-ס-ו-מ-ו-ת  ————————–
לתיאום הרצאות, סדנאות ומפגשי מנהלים בנושאי חדשנות ושיפור ביצועים:
טל. 8312264 – 04, נייד 4534227 – 054, דוא"ל ibchor@015.net.il

מצעד החדשנות 2014 חוזר וקובע: מי שלא משקיע, שוקע

30.10.14

חברת הייעוץ הבינ"ל בוסטון קונסלטינג גרופ (BCG) מפרסמת השבוע את "מצעד 50 החברות החדשניות בעולם לשנת 2014" אותו מובילה חברת אפל (כבר 10 שנים ברציפות), לאחריה גוגל וסמסונג, ובהמשך העשיריה – מיקרוסופט, יבמ, אמזון, טסלה, טויוטה, פייסבוק וסוני.
זו הטבלה המלאה (הקלקה להגדלה):
bcg 50 most innovative 2014את הדוח המלא, הכולל טבלאות וממצאים רבים אחרים תמצאו כאן.

ניתוח מגמות: מי שלא משקיע – שוקע…
אחד הממצאים המעניינים בסקר, המתבסס על תשובותיהם של 1,500 מנהלים במגוון רחב של ענפים, הוא כי חלה ירידה קלה (3-5 אחוז) בחשיבותה של חדשנות בארגונים, בשני היבטים שונים המשלימים זה את זה: הראשון הוא העדיפות הניתנת לנושאי חדשנות, והשני הוא הנכונות להשקיע בה ממשאבי הארגון.
ניתוח הנתונים של כלל הענפים מופיע בגרף המשולב המוצג מטה, כאשר הציר האופקי משקף את העדיפות הניתנת לנושאי חדשנות, והציר האנכי את הנכונות להשקיע בה, ביחס לשנים קודמות.

Most-Innovative-Companies-2014_ex1

בעוד שירידה קלה הינה לגיטימית (סביר כי "ההייפ" סביב חדשנות ידעך מעט לאורך זמן), הרי שירידה משמעותית באה לידי ביטוי בתוצאות בשטח:
ניתן להבחין כי בענף הרכב, אשר חווה משברים רבים בשנים האחרונות וממוקד כיום יותר בהתייעלות והפחתת עלויות, חלה ירידה דרמטית של כ- 26% בעדיפות הניתנת לנושאי חדשנות (מ-84 ל-62 אחוז) וירידה של 9% בנכונות להשקיע בה (מ-71 ל-62). התוצאה המיידית: רק 9 חברות רכב נכנסו השנה לרשימת 50 המובילות שבטבלה מעלה, לעומת 14 בדירוג של השנה הקודמת. זאת, בשונה מתחומי הכימיקלים, הרפואה, המדיה והבידור (Entertainment), בהם נרשמו עליות בשני המדדים ("רבעון" ימני עליון בתרשים מעלה).

הערת ביניים: מחקר או סקר? ולמה זה חשוב?
אתר YNET שמביא כאן את התוצאות לרחוב הישראלי, תורם את חלקו לבלבול הקיים בציבור בין "מחקר" (שאמור להישען על השוואה בין פרמטרים ברורים ואחידים) לבין "סקר" (הנשען על תחושות והיגדים, במקרה זה של 1,500 מנהלים בעולם). המשמעות הפרקטית של דירוג המבוסס על "סקר מנהלים" הוא המשקל הגבוה של "עוצמת המותג" הנשענת על יחסי הציבור והחשיפה התקשורתית שלו, בשונה ממחקר הנשען על המרכיבים "האיכותיים" המקובלים בעולם החדשנות (כמו למשל אחוז המוצרים החדשים כחלק ממכלול המוצרים / המחזור / הרווחיות וכדומה). לא שזה כל-כך עקרוני לענייננו, אך מצער לראות שגוף תקשורת מרכזי אינו מבחין בין סקר (Survey) למחקר (Research).

מילים, מילים, מילים? מעשים, מעשים, מעשים!
בכל מקרה, כדאי לקרוא את הכתבה הקצרה ב-YNET (קישור מטה) ולשים לב בעיקר למסר הניהולי המופיע בחלקה האחרון – על-מנת להטמיע חדשנות ארגונית אין די ב"כוונות טובות" והצהרה כללית על "מחוייבות ההנהלה", כי אם יש להשקיע בהטמעה שיטתית ומתמשכת של מתודולוגיות וכלים המאפשרים את התהליך הכולל: החל מיצירת שפע רעיונות, בחינה מעמיקה שלהם לצורך תיעדוף, והשקעה משמעותית בשלבי הפיתוח, הייצור, ההשמה והשיווק. קישור לכתבה
http://www.ynet.co.il/articles/0,7340,L-4584991,00.html

*** דבר המפרסם: 
רוצים לשוחח על הטמעת חדשנות לקראת שנת העסקים הבאה? רוצים לדעת יותר על מפגשי מנהלים וסדנאות חדשנות וחשיבה יצירתית?
נייד (עידן בכור):  4534227 – 054
מייל: ibchor@015.net.il

יצירתיות נוסח מק-גייבר: אופניים אורבניות וגזר מוסיקלי

19.10.14

macgyverמי שכבר פגש אותי במהלך השנים בהרצאות וסדנאות בנושאי חדשנות וחשיבה יצירתית, מכיר את חיבתי הרבה לאחת מהדמויות שעיצבו את חיי בגיל צעיר, הלא הוא הסוכן החשאי מק-גייבר (ובקיצור מק-גבר).
MacGyver, למי שלא זכה ולמי שכבר שכח, היה דמות מופת אשר נשלח למשימות הרואיות ונתקל במהלכן בשפע "עיזים" והתקלות שאותן היה צריך לפתור בכוחות עצמנו.
בשונה מעמיתו הבריטי ג'יימס בונד (שלרשותו עמדו תמיד שפע יפהפיות + מחלקה טכנולוגית עתירת גאדג'טים) ובשונה מרובנו, שנוטים לקטר על המציאות הבלתי נסבלת אליה נקלענו, ניחן מק-גבר בשלווה נפשית יוצאת דופן ובחשיבה יצירתית אשר נשענת תמיד על שתי שאלות מפתח:
1. איך עושים את זה, למרות הכל…
2. מה עוד אפשר לעשות עם מה שיש לנו?

תזכורת קצרה לפתיח של הסדרה בכיכובו של Richard Dean Anderson:


"איך עושים…" + "מה עוד…" –  הגירסה הישראלית
השאלה "איך עושים את זה, למרות…" מהווה את שאלת הפתיחה לאינסוף המצאות שנולדו במקומותינו, הן בתחום הבטחוני והן בתחומים אחרים. אחת האחרונות שבהן, המתרוצצת לאחרונה ברחבי הרשת, מנסה לתת פתרון לבעיה המוכרת לרוכבי האופניים האורבניות: איך נועלים את האופניים ברחוב, מבלי שניאלץ לסחוב איתנו מנעול כבד מהסוג המיועד לאופנועים?
את הרעיון המקורי, אשר זכה לשם כפול המשמעות SeatyLock, מנסים היזמים היצירתיים להפוך למציאות באמצעות אתר גיוס כספים קיקסטארטר, שם מוצג סרטון ההדגמה הזה:


רוצים לקחת חלק בהצלחה? יש לכם פחות מחודש לממש זאת כאן.


"איך עושים…" +  "מה עוד…" –  הגירסה הביתית

אחרי שהבנו את הרעיון, וחזרנו עם האופניים הביתה, ניתן לשאול "מה עוד ניתן לעשות איתן", ולחבר זאת לשאלה "איך עושים כביסה כשאין חשמל"?. התשובה נמצאת בסרטו החביב מטה, כאשר לחובבי הכושר בכלל והספיניניג בפרט מומלץ לנצל כהלכה את היתרונות של שלב הסחיטה…


עוד סרטונים חביבים המחברים אופניים ומכונות כביסה תמצאו כאן, כאן וכאן.

"איך עושים…" +  "מה עוד…" – הגירסה המוסיקלית
לאחר שסיימנו את עבודות הבית, והבנו את רעיון החיבור בין אלמנטים שלכאורה אין ביניהם כל קשר, הגיע הזמן לקצת תרבות, יצירה והנאה מוסיקלית. איך עושים זאת כשאין לנו קלרינט אבל יש לנו גזר ומקל מדידה אותו הכינונו מראש?

פרומו: בחזרה לבסיס האם – פירוק והרכבה
חובבי החשיבה היצירתית יזהו בכל הדוגמאות מעלה את אחד העקרונות הבסיסיים של תהליכי חשיבה יצירתית "אופרטיבית" – היכולת לפרק ולהרכיב מחדש ובאופן שונה ויצירתי חפצים, מכשירים ותהליכים, באופן היוצר עבורנו אפשרויות חדשות. זה מה שאנחנו יודעים לעשות לא רע בגיל שנתיים-שלוש, ומאבדים על-פי-רוב לחלוטין עם הגיענו לגיל 18. למה זה קורה ואיך ניתן לתקן זאת?
על זאת ועוד – באחד הפוסטים הבאים.

* תוכן שיווקי
למידע נוסף והזמנת הרצאות וסדנאות בנושאי חדשנות וחשיבה יצירתית (לפורומים חברתיים ועסקיים, בכל היקף משתתפים רצוי לכם) פנו במייל ibchor@015.net.il או ישירות לנייד: 4534227 – 054.
וכמו שאומרת הגברת: זה כדאי. נה-קו-דה.

חדשנות ערך בדרך הנכונה: טסלה ממשיכה להפתיע

11.10.14

יצרנית הרכב החשמלי טסלה (Tesla) ממשיכה לחדש ולהפתיע את עולם הרכב, ומשיקה השבוע (9.10.14) את סדרת D אשר משפרת באופן דרמטי את יכולותיו של מודל S המוצע מעתה בתצורה חדשנית הכוללת שני מנועים (Dual Motor), קדמי ואחורי, המאפשרים הנעה ישירה של כל הגלגלים (AWD – All-Wheel Drive).
התוצאה: עוצמה חזקה יותר, תאוצה מרשימה (מ-0 ל-60 MPH תוך 3.2 שניות), וכן יעילות גבוהה יותר, למרות העליה במשקל המכונית.

Tesla 1 11.10.14

המשימה: חדשנות ערך ממוקדת לקוח
כדרכה תמיד, פועלת טסלה במקביל בשני מישורים הממוקדים בהשאת הערך ללקוח: האחד – שיפור יכולות הרכב בהיבטי "ביצוע" קלאסיים (מומנט, תאוצה, יעילות וכדומה), והשני – בהיבטי חוויית הנהיגה והבטיחות האקטיבית. גם במישור זה מציגה טסלה סטנדרט חדש הכולל מערכת ראדאר וסנסורים היקפיים המקושרים למערכות ההתראה והבלימה של הרכב, וכן מערכת "נהג אוטומטי" (AutoPilot) חדשנית ומדויקת – כפי שניתן לראות בסרטון הקצר מטה, אשר מתחיל בהדגמת התאוצה וממשיך בהדגמת ביצועי הנהג האוטומטי:

למיטיבי לכת וחובבי האוקיינוס הכחול: הקרב על הנישה
טסלה היא דוגמה מצוינת לחברה אשר בונה את כל יכולותיה על בסיס היותה "חברת נישה" פר-אקסלנס. לא רק שהיא מתמקדת אך ורק בייצור רכב חשמלי – בעוד שתי מתחרותיה הגדולות בשוק האמריקאי, ניסאן (עם דגם Leaf) ושברולט (עם דגם Volt), מציעות דגמים חשמליים בנוסף למגוון הדגמים "הרגילים" שלהן – היא גם מוכרת אותו במחיר יותר מכפול (כ-75,000$ לטסלה מודל S, לעומת כ- 30,000$ בלבד לניסאן ליף).
מאחר והיקף מכירות הרכב החשמלי בארה"ב עומד כיום על אחוז אחד בלבד (1%) מהיקף כלל כלי הרכב הנמכרים בו, הרי שטסלה מנהלת אסטרטגיה נועזת אשר בשפת "האוקיינוס הכחול" מתבססת על יצירת "מפת גורמי ערך" ייחודית, המושתתת על רווחיות גבוהה בנישה צרה – קהל קטן יחסית המחפש שילוב של רכב יוקרתי (עיצוב, חוויית נהיגה, מערכות מולטימדיה ומערכות בטיחות אקטיביות) עם מרכיבים "ירוקים" (הנעה חשמלית, הוצאות שוטפות נמוכות), ומוכן לשלם הרבה יותר עבור שילוב ייחודי זה.

נכון להיום, מצליחה טסלה לשמור על פער אדיר מול מתחרותיה בנישה צרה זו: בחודש ספטמבר האחרון היא מכרה בשוק האמריקאי  1,650 מכוניות Tesla Model S לעומת 111 מכוניות בלבד של Cadilac ELR ו- 58 מכוניות בלבד של BMW i8 (טבלת המכירות המלאה – כאן).

האם תצליח טסלה להחזיק אסטרטגיה שאפתנית זו לאורך זמן?
כדאי להמשיך ולעקוב…

The NY Times: למות או להמציא את עצמך מחדש

11.06.14

עולם העיתונות עובר בשנים האחרונות טלטלה עזה, שבמרכזה המעבר מעולם "הפרינט" לעולם הדיגיטלי, על שפע נגזרותיו. מרבית הגורמים הפועלים בתחום, בארץ ובעולם, בוחרים להתמודד עם השינוי בגישה אבולוציונית – הקמת מחלקה דיגיטלית העוסקת בתחילה בהמרת החומר הגולמי לפורמט דיגיטלי, ובהמשך בפיתוח יכולות ואפליקציות המנצלות מדיום זה (הדוגמה הבולטת: מבזקי חדשות המופצים "בדחיפה" בזמן אמת).

NYT + Cellular

אלא שגישה "אבולוציונית" זו מתגלה כבעלת פוטנציאל מוגבל, בעיקר מאחר והיא נשענת על תרבות ארגונית, מבנים ארגוניים, תפיסות עולם (Mindset) והנחות יסוד שמקורן בעולם העיתונות הקלאסי, ומנסה להתאים אותן לערוצי המדיה החדשים – ומתקשה "להמציא את הגלגל מחדש" תוך התאמה לשינויים הדרמטיים במבנה השוק, מאפייני הארגון ומאפייני הלקוח.
התוצאה, במרבית העיתונים הקיימים: קושי רב במימוש הפוטנציאל השיווקי והעסקי הטמון בעולם הדיגיטלי, ולחלופין – יצירת הפרדה ארגונית ופיזית בין "מערך הפרינט" לבין "המערך הדיגיטלי".

מסמך יוצא דופן אותו חשף לאחרונה אתר BuzzFeed Business מציג את עיקרי ממצאיו והמלצותיו של "צוות חדשנות" מיוחד אשר הוקם על-ידי מו"ל הניו-יורק טיימס, ארתור זלצברגר (והובל עלי-ידי בנו, המסומן כיורשו העתידי) במטרה לאבחן את הסיבות לפער ההולך וגדל בין העיתון לבין מתחריו בזירה הדיגיטלית, ולהציע אסטרטגיה וטקטיקה למיצוי הפוטנציאל העסקי הטמון בזירה דינמית ומתפתחת זו.
את המסמך המלא (95 עמודים, 5.74 מ"ב) תוכלו לראות ולהוריד כאן.

אתר העין השביעית מביא השבוע תרגום לעברית של ניתוח מרתק של מסמך זה, אשר לא ברור אם דלף או הודלף בכוונה. הניתוח, אשר נכתב על-ידי ג'ושוע בנטון (Joshua Benton) המשמש כמנהל מעבדת העיתונות ע"ש נימן הפועלת באוניברסיטת הרווארד (כאן), מציג שורה ארוכה של סוגיות איתן מתמודד כיום עולם העיתונות הישן המנסה להמציא את עצמו מחדש תוך התאמה לטכנולוגיות ולמגמות השוק.
מי שעוסק בעולם העיתונות כדאי שיקרא את הניתוח במלואו בגרסת המקור (כאן) או בעברית (כאן).

אלא שלטעמי מעלה הניתוח שורה ארוכה של סוגיות ארגוניות וניהוליות העשויות לשמש כחומר למחשבה למנהלים בארגונים מכל הסוגים המבקשים להתמודד עם אתגרי החדשנות העומדים לפניהם:

קח פסק זמן: אי אפשר להמציא את הגלגל תוך כדי תנועה
הנסיון לבצע התאמות "תוך כדי תנועה" מתגלה כאחד מהגורמים המרכזיים להצלחתם החלקית (אם בכלל) של מהלכי חדשנות אסטרטגית בארגונים. הצורך "לכבות את השריפות הקיימות" מסיט את תשומת הלב הניהולית ומשפיע הן על תהליכי החשיבה והן על תהליכי היישום בארגון.
ההמלצה: הקמת צוות ייעודי, בראשות המנכ"ל או מנהל בכיר אחר, אשר יכול להתנתק מהעשייה היום-יומית בארגון ולנהל תהליך חשיבה רציף ושיטתי.

Think DIGITAL
גם עסקים שעיקר פעילותם הריאלית הינה בעולם "הפיזי" (מיצרני מטוסים ועד מוכרי פלאפל) כדאי שיגבשו לעצמם מוקדם ככל הניתן "אסטרטגיה דיגיטלית" ויטמיעו אותה בכל הערוצים העשויים להיות רלוונטיים היום ובעתיד הנראה לעין. הערוצים הדיגיטליים כבר אינם "תוספת" לכלי הניהול, הפיתוח והשיווק המסורתיים, כי אם נקודת הפתיחה לעיצוב מחודש של הארגון לקראת העתיד. חשוב להדגיש כי חשיבה דיגטלית אינה מסתפקת בהטמעת כלים תקשורתיים לנוכחות ברשת, כי אם עוסקת בעיצוב מחדש של מכלול המוצרים, השירותים והתהליכים הארגוניים.

לשבור את החומות
עולם העיתונות הותיק מושתת על "חומה סינית" בין חלקו המערכתי של העיתון לבין חלקו המסחרי, וזאת בעיקר משיקולי אתיקה עיתונאית. אלא שהפרדה זו לא רק שהולכת ונשחקת עם כניסתם של מרכיבי "תוכן שיווקי", היא אף סותרת את המגמה של "התאמה ללקוח" – וכי מי מכיר את הלקוח טוב יותר מאנשי השיווק?
זהו מהפך תפיסתי וארגוני אשר מטלטל כיום את עולם התקשורת בכלל והעיתונות בפרט – ממצב בו אנשי התוכן מייצרים תוכן ע"פ האג'נדה המערכתית ואנשי השיווק פועלים כדי לקדם ולשווק אותו לקהל, למצב בו אנשי השיווק מזהים ומביאים את "דרישות השוק" העדכניות אותן על אנשי התוכן לספק. המשמעות אינה רק שינוי תפיסתי, כי אם גם שינוי של המבנה הארגוני בכלל ושל ההיררכיה הארגונית בפרט.
בקצרה, זו גם אחת מסוגיות היסוד הניצבת כיום בפני מנהלים בארגונים מכל הסוגים: מי שולט – האם תפקיד אנשי השיווק לשרת את  אנשי הפיתוח והייצור, או שמא ליהפך, ומהן ההשלכות הארגוניות והעסקיות הנגזרות משינוי דרמטי זה.

מיפוי מחודש של נכסי הארגון
אחת מהתובנות המרכזיות אותן מציין צוות החדשנות של NYT היא הבנת הפוטנציאל האדיר הטמון בארכיון העיתון הכולל מאות אלפי כתבות, רשומות, מסמכים ותמונות. ארכיון זה, שתרומתו לעבודה השוטפת של העיתון הינה שולית ולכן גם ההשקעה בו מינימלית, עשוי להיות בעל ערך פנומנאלי כמאגר מידע ייחודי אשר יעמוד לרשות גופי מחקר, גופי תקשורת אחרים והציבור הרחב.
למיטיבי לכת: המפגש בין נכסים ישנים לטכנולוגיות חדשות הוא פעמים רבות הבסיס למהלך של "חדשנות משבשת" – ראו כאן.

ביג דאטה: הזדמנויות ואתגרים
מסמכי הארכיון הינם דוגמה מצוינת להזדמנויות החדשות הנוצרות עבורנו בעולם עתיר מידע, אך משקף היטב גם את האתגרים שהוא מציב: כדי למצות את הפוטנציאל חייבים הפריטים לעבור תהליכי דיגיטציה הכוללים סריקות, הקלדות, תיוג דיגיטלי וכדומה, וכן רכישה של כלים טכנולוגיים לאיחזור, כריית מידע (Data Mining) ועוד… זהו מאמץ המחייב חזון ניהולי הרואה את ההוצאה הגבוהה כהשקעה ארוכת טווח המיועדת ליצור יתרון וערך עתידי עבור הארגון ולקוחותיו.

אריזות ועטיפות
שלושת קוראי הותיקים יודעים כי ענייני "אריזות ועטיפות" חביבים עלי במיוחד. בקצרה, עוסקת האריזה בכל הקשור למרכיבים ולכמויות בהצעה השיווקית המוגשת ללקוח, ואילו העטיפה עוסקת ביצירת ההקשר (קונטקסט) אשר יוצר את ההזדמנות הרלוונטית ללקוח.
עולם העיתונות עובר כיום מתפיסה של מוצרים פיזיים סטנדרטיים (זה העיתון ואלה מרכיביו) למוצרים דיגיטליים אותם ניתן להציע במגוון כמעט אינסופי של אריזות ועטיפות, וכמובן גם לשילוב ביניהם (עשה מנוי לעיתון הפיזי וקבל גישה לתכנים דיגיטליים).

"ארזת לבד?"
המעבר לתפיסה מודולארית של אריזות ועטיפות עובר טוויסט נוסף בארגונים אשר אינם מסתפקים ביצירת אריזות ועטיפות חדשות, אלא מעניקים ללקוח כלים לאריזה ועטיפה עצמאית.
עולם העיתונות יודע להציע לקוראיו מעת לעת "פרוייקטים מיוחדים" המבוססים על עקרונות האריזה והעטיפה (השבוע: פוסטר חגיגי עם תמונת הנשיא הנבחר), אך יוכל להרחיב באופן דרמטי את יכולותיו אם יציע ללקוחותיו כלים לאיסוף ובנייה עצמאית של תכנים המותאמים לרצונותיו.
הדוגמאות מוכרות לנו כבר כיום בעולמות הבידור: מייצור של אוספי מוסיקה (ע"ע סדרת אוספי "המיטב") לפיתוח טכנולוגיות וכלים המאפשרים לנו להוריד ולהרכיב לעצמנו כל אוסף רצוי לנו (ע"ע iTunes), ומערוצי טלויזיה בעלי מבנה קשיח ואחיד לצפייה ושמירה של אינסוף תכנים בטכנולוגיות VOD + סטרימרים מקוונים.

האתגר המנהיגותי: לעצב את השינוי – ולהוביל אותו 
אנשי NYT מבינים כי המעבר לארגון "מבוסס לקוח" מחייב אותם לתת מענה למגמות אותן ניתן לזהות כבר היום בשוק (יותר תכנים, יותר קצרים, יותר ויזואליים, אריזות אישיות וכדומה), כל זאת תוך שמירה על בסיס הלקוחות הקיימים המורגלים לעיתון במתכונתו הקיימת.
בדומה לארגונים אחרים המתמודדים עם הצורך להמציא את עצמם מחדש, נדרש כאן שילוב מאתגר של מנהיגות פתוחה ומאפשרת שהיא הבסיס לתהליכי העיצוב והפיתוח הארגוני והעסקי, בצד מנהיגות נחושה ובלתי מתפשרת באשר למימוש החזון ויישומו הלכה למעשה.

למיטיבי לכת:
8 דקות עם Alan Webber, העורך המייסד של Fast Company Magazine על עתידה של העיתונות בכלל ושל עולם המגאזינים בפרט.

 

חדשנות בפעולה: מבט נוסף על אמנות "ההתאמה לסביבה"

20.05.14

לפני כחצי שנה פרסמתי כאן פוסט העוסק במושג התאמה לסביבה, וזאת על רקע קמפיין פרסומי יצירתי ויוצא דופן של חברת התעופה בריטיש איירווייז אשר עשתה שימוש מבריק בחיבור בין שלט פרסום דיגיטלי המוצב בכיכר פיקדילי בלונדון לבין תנועת המטוסים הנוחתים וממריאים ממנו.

תזכורת קצרה: ברמה הבסיסית עוסק עקרון ההתאמה לסביבה בחיבור "עיצובי" של המוצר לסביבה שבה הוא נמצא, וברמה המתקדמת יותר "בשיתוף משאבים" ואף ביצירת אפשרויות חדשות ומפתיעות הנובעות מהיחסים הסימביוטיים בין המוצר לסביבתו.
דוגמאות רבות ליישום עקרון זה ניתן למצוא היום בתחום מכשירי הסלולר, אשר מציעים לנו שפע יכולות חדשות המבוססת על אינטראקציה עם הסביבה בה אנו פועלים: החל משירותים מבוססי מקום (Location Based Services), דרך אפליקציות המסייעות בניווט ברכב וברגל, אפליקציות לניטור פעילויות ספורטיביות (Sport Trackers), ועד יישומים מקצועיים מתקדמים בתחומי הרפואה (כאן) ועוד ועוד…

שימו לב לשפע האינטראקציות "הסביבתיות" (מכשיר-משתמש-סביבה)  אותן מציע לנו ממש בימים אלה הדגם החדש של Smsung Galaxy S5:


דוקא על רקע "היפר-טכנולוגי" זה, נחמד לשוב ולראות את שפע ההזדמנויות היצירתיות אותן מציעה לנו הסביבה היום-יומית שלנו, בבית וברחוב – כפי שהן מוצגות במקבץ איכותי נוסף אותו מגיש לנו אתר Bored Panda, אשר מתמחה בהצגת אוספי תמונות הלקוחות מכל העולם ומקובצות תחת נושאים שונים.

והפעם: תמונות של אמנות רחוב אשר בניגוד למקובל אינן עוסקות בפרובוקציות אישיות או חברתיות, כי אם בחיבור יצירתי אשר מצליח להעלות על פנינו חיוך גם בסביבה שלעיתים היא קשה ומוזנחת…

1

 

ילדה גדולה דואגת לסביבה

2


דברים שרואים מכאן לא רואים משם

3

 

ככה זה נראה ביום…
7-1

וככה בלילה, לאור פנס הרחוב

7-2

חשבון פשוט
8

 

חנייה פרטית
10

תן שלוק
11

את האוסף המלא, הכולל 28 תמונות תמצאו כאן.

**********************************************
דבר המפרסם
לתיאום הרצאות וסדנאות בנושאי חדשנות וחשיבה יצירתית:
עידן בכור | נייד 054-4534227 | ibchor@015.net.il

חדשנות עכשיו: משהו השתבש לנו, וטוב שכך

29.03.14

כנס "המהלך האסטרטגי" אשר התקיים השבוע באוניברסיטת ת"א תחת הכותרת חדשנות משבשת (Disruptive Innovation), היווה הזדמנות למפגש נוסף עם תחום זה, אשר זוכה בשנים האחרונות לעניין רב הן בעולם האקדמי-מחקרי והן בעולם הניהולי והפרקטי בו שואפים מנהלים בארגונים עסקיים ואחרים למצוא את הכלים אשר יעניקו להם יתרון תחרותי משמעותי ומתמשך.

קיצור תולדות החדשנות המשבשת: דילמות ופתרונות
Innos-Solutionאת המושג Disruptive Innovation טבע לפני יותר מעשור קלייטון מ. כריסטנסן (Clayton M. Christensen), פרופסור למנהל עסקים באוניברסיטת הארוורד אשר פרסם במהלך השנים האחרונות שורה ארוכה של ספרים העוסקים בחדשנות לסוגיה – שמידע נוסף עליהם תמצאו כאן.

ספרים אלה, שחלקם נכתב בשיתוף עם מנהלים וחוקרים אחרים, עוסקים בסוגיות שונות של עולם החדשנות, הן ברמה הטכנולוגית והן ברמה הניהולית והארגונית, תוך הצגה מנומקת ורהוטה של הדילמות המרכזיות (סיכונים מול הזדמנויות, הישגים מהירים מול פיתוח לטווח ארוך,  שיפור מתמשך מול פריצת דרך מהירה ועוד) ומולן הצעות לפתרונות מתודולגיים וניהוליים להתמודדות עם דילמות אלה.

הרעיון המרכזי של תפיסת החדשנות המשבשת מתמקד ביצירתם של מוצרים ושירותים אשר "משנים את חוקי המשחק" (Game Changing). בראיון הקצר שבסרטון מטה מציג כריסטנסן את עיקרי התפיסה, תוך דגש על ההבדל בין "חדשנות פורצת דרך" (המתמקדת בשיפור הביצועים קיימים) לבין "חדשנות משבשת" אשר פותחת עבורנו מרחבים חדשים של הזדמנויות – ובראשן כניסה לשווקים חדשים והגעה לקהלי יעד חדשים ורחבים הרבה יותר מאלו שהכרנו עד כה.
למיטיבי לכת: שימו לב לחלקו השני של הראיון (דקה 4:10) בו מספר כריסטנסן על הפגישה המכוננת שלו עם אנדי גרוב (Andy Grove), המנכ"ל האגדי של אינטל. "אתה מכיר את אינטל הרבה יותר טוב ממני", אמר כריטנסן לגרוב " ולכן איני יכול לומר לך מה אתה צריך לעשות. מה שאני יכול להציע לך הוא איך לחשוב".

בין חדשנות "פורצת דרך" לחדשנות "משבשת" – היבטים פרקטיים
חדשנות פורצת דרך (Breakthrough Innovation) וחדשנות משבשת אינן גישות המתחרות זו בזו, כי אם גישות המבטאות מיקוד ניהולי שונה. כפי שמסביר כריסטנסן בקצרה בסרטון מעלה, בעוד שחדשנות פורצת דרך מתמקדת בשיפור דרמטי של היכולות הקיימות (מהר יותר, חזק יותר…) המוצעות ללקוחות הקיימים, הרי שתועלתה המרכזית של החדשנות המשבשת באה לידי ביטוי ביצירת שווקים וקהלי יעד חדשים (למיטיבי לכת: ע"ע אסטרטגיית האוקיינוס הכחול).

מבט לאחור למהלכים הזוכים היום לכינוי "חדשנות משבשת" מגלה כי ביסודם מצויות טכנולוגיות, מוצרים או שירותים אשר על-פי-רוב היו קיימים בשוק אך בהיקף נמוך – עקב מחיר גבוה, יישומיות נמוכה, דרישה בהיקף נמוך, רגולציה מחמירה וכדומה. "המהפך" מתחולל בדרך כלל כאשר אחד המרכיבים המרכזיים (מחיר, יישומיות, נגישות, רגולציה וכדומה) משתנה ומאפשר שינוי דרמי של "חוקי המשחק" ובעקבותיהם של "זירת המשחק" כולה.

connex drillדוגמה אופיינית, אשר הוצגה במפגש השבוע ע"י אלחנן יגלום, יו"ר חברת Stratasys (לשעבר Objet), היא מהפכת הדפוס בתלת-מימד (3D Printing) – אם עד לפני מספר שנים הוצעו בשוק מדפסות איטיות מאד, יקרות מאד ובעלות יכולות טכניות מוגבלות (ומכאן גם היישום המוגבל וההיקף הקטן של קהלי היעד), הרי שפריצות דרך טכנולוגיות במספר תחומים המשולבים זה בזה במדפסות אלו (מיחשוב, רמות דיוק, סוגי חומרים ועוד) מאפשר ליצור קווי מוצרים חדשים המאפשרים גישה לקהלים חדשים במגזר העסקי והארגוני, כאשר הגדלת ההיצע והורדת המחירים יוצרת חזון חדש של מדפסות לשימוש הקהל הפרטי – באמצעות מרכזי שירות ייחודיים אשר יהיו נגישים לקהל הרחב (ראו כאן את מיזם XLN של מכון ראות) ובהמשך הדרך אף לשימוש ביתי.
[בתמונה: דגם של מקדחה המיוצר כולו במדפסת 3D של Stratasys]

bitcoinהזדמנות אופיינית אחרת ליישום חדשנות משבשת נוצרת בעקבות שינויים רדיקליים בזירת הפעולה, באופן שמסיר אחד או יותר מהחסמים אשר היו קיימים בזירה זו. אחת הדוגמאות הבולטות בתקופה האחרונה הוא סיפור עלייתם של המטבעות הדיגיטליים, כמו Bitcoin ואחרים, שעלייתם נובעת משילוב של מגמות חברתיות (רצון במטבעות שאינם נשלטים ע"י השלטון) עם יכולות מיחשוב ותקשורת מקוונת הנדרשות לצורך "כריית" המטבעות (כתחליף להדפסת הכסף המקובל) ולביצוע בפועל של עסקאות במטבעות אלה.

מבחן היישום: חדשנות משבשת – מתיאור היסטורי לכלי ניהולי
בדומה לתופעות אחרות בעולם הניהול, ובעיקר בתופעות המיוחסות לגורמי הצלחה וכשלון של ארגונים, טמון האתגר הפרקטי ביכולת לעבור מזיהוי רטרוספקטיבי ("כך הצלחנו") לפעולה ניהולית פרואקטיבית ("כך נצליח"). התשובה לאתגר זה טמונה ביכולתנו לנתח את המציאות הקיימת ברזולוציה שונה וגבוהה יותר ולאבחן את המרכיבים הרלוונטיים הנמצאים לעתים רבות "מתחת לראדאר". בהקשר לחדשנות משבשת, טמון האתגר בזיהוי של מרכיבי הפעולה תוך שאלה "מהם החסמים (הטכנולוגיים, העסקיים, הסביבתיים, הרגולטוריים וכדומה) שהסרתם תיצור שינוי דרמטי בחוקי המשחק".

לאחר שזיהינו חסמים אלה, נוכל לפעול בשתי דרכים: לעקוב מקרוב אחרי גורמים אלה כך שנוכל לזהות מיידית את השינויים בהם, או לפעול באופן יזום להקטנת השפעתם ואולי אף להסרתם המוחלטת.
מובן כי ניתן גם לפעול בכיוון ההפוך – לזהות גורמים הצפויים להתחזק (לדוגמה: סטנדרטים חדשים לבטיחות בכלי רכב), להערך מראש לשינוי זה (התאמת הדגמים המיובאים) ולפעול להאצת השינוי (לובינג לתמיכה בהחמרת הדרישות והתקנים הרלוונטיים).

*** דבר המפרסם ***
להזמנת הרצאות, סדנאות ומפגשי מנהלים בנושאי יצירתיות וחדשנות:
טל. 4534227 – 054
דוא"ל  ibchor@015.net.il

חדשנות בפעולה || עוד קמפיין מבריק של בריטיש איירווייז

30.11.13

מיטיבי הלכת בעולמות החדשנות והחשיבה ההמצאתית (Inventive Thinking) מכירים היטב את עקרון "ההתאמה לסביבה" – עקרון על-פיו מעוצבים מוצרים תוך התייחסות והתאמה לסביבה שבה הם פועלים, בדגש על הסינרגטיות שבין המוצר לסביבתו.

ברמה הבסיסית מדובר בהתאמה "עיצובית" של המוצר לסביבה ייחודית, וברמה המתקדמת יותר "בשיתוף משאבים" ואף ביצירת אפשרויות חדשות ומפתיעות הנובעות מהיחסים הסימביוטיים בין המוצר לסביבה – כמו בדוגמאות שלפניכם.

מוכן להפסיק?
זה מעצבן ומסריח. כמו הסיגריות שלך
stop-smoking-bus-advertisement

גשם גשם בוא
מרזבים מוסיקאליים בדרזדן, גרמניה
בית מנגן, דרזדן גרמניה

עת לכתוב
עט + תאורה פנימית לכתיבה בחשיכה
night writer led pen

גם לך זה כבר יצא מהאף?
קמפיין "סביבתי" של פנסוניק
nose hair trimmer 2

הביטו למעלה:
מהתאמה סטטית להתאמה דינמית-דיגיטלית בזמן אמת

הקמפיין החדש של British Airways (משרד הפרסום: Ogilvy & Mather) לוקח את מושג "ההתאמה לסביבה" צעד נוסף קדימה, כשהוא משלב סביבה סטטית (שלטי פרסום דיגיטליים הניצבים בלונדון בכיכר פיקדילי ובצ'יזוויק, בדיוק תחת נתיבי הגישה לנמל התעופה הית'רו) עם מדיה דיגיטלית הנשענת על דאטה-בייס דינמי המתעדכן בזמן אמת…

בעברית פשוטה:
כל פעם שמטוס של BA ממריא או נוחת בהית'רו קם הילד שבשלט ומצביע על המטוס במעופו, כשעל השלט עצמו מופיעים פרטי הטיסה, בסגנון: 'סתכלו, זו טיסת BA475 מברצלונה.

'סתכלו ותיהנו.

 


**********************************************
דבר המפרסם
לתיאום הרצאות וסדנאות בנושאי חדשנות וחשיבה יצירתית:
עידן בכור | נייד 054-4534227 | ibchor@015.net.il

 

חשיבה יצירתית: מחוץ לקופסה… ואולי דווקא בתוכה

18.06.13

"אני רוצה שהאנשים כאן ילמדו לחשוב קצת מחוץ לקופסה" אמר לי הסמנכ"ל האנרגטי מיד בתחילת פגישתנו.

חשיבה בתוך הקופסה 2מצוין, אתה יכול להראות לי אותה?
"להראות לך את מה?"
את הקופסה הזאת שאתה מדבר עליה… איפה היא? תראה לי אותה.

"מה זאת אומרת? זה ביטוי, מטאפורה… הבנתי שאתה אוהב מטאפורות."
אני יודע שזה ביטוי ואני אכן אוהב מטאפורות, אבל זאת בדיוק הבעיה איתן – שאנחנו כל-כך מתאהבים בהן, עד שאנחנו שוכחים שצריך, בסופו של דבר, לחזור ולחבר אותן לעולם האמיתי שבו אנחנו פועלים.

"נכון. אז מה הבעיה?"
הבעיה היא שכדי לחשוב מחוץ לקופסה אנחנו צריכים קודם כל להבין מהי הקופסה שאנחנו מדברים עליה… בקצרה אפשר להגיד שהקופסה מייצגת את "מרחב הפתרונות" שאנחנו מכירים ושבתוכו אנחנו נוהגים לחפש תשובות ופתרונות.

"מעניין. אבל עכשיו אני לא מבין איפה הקופסה וממה היא מורכבת…"
שאלה מצוינת, שמקדמת אותנו למישור הפרקטי. כבר הבנו שהקופסה היא מטאפורה דמיונית ומכאן שהיא ממוקמת בראש שלנו, הן כיחידים והן כארגון. כדי שתהיה לנו שפה משותפת כצוות או כארגון, כדאי שנבין ונסכים בינינו מהם הגבולות הקיימים, וליתר דיוק מהן האיכויות או המאפיינים של גבולות אלה.

"תן לי דוגמה לגבולות שאתה מדבר עליהם"
במקום דוגמה אני אתן לך רעיון מעשי: אתם פועלים בשוק מאד תחרותי, כאשר אחד המתחרים שלכם ידוע כמי שפועל באופן מאד אגרסיבי. מה שאני מציע הוא לשכור כמה אנשי מקצוע שיפוצצו לו את המשרדים, כמובן מבלי שמישהו יקשר את זה אליכם. אני מבטיח לך כמה חודשים נטולי תחרות… אבל אני רואה שההצעה היצירתית שלי מעצבנת אותך. למה?

"כי זה לא חוקי, כי זה מחוץ לנורמות שלנו, ומה יקרה אם יעלו עלינו?"
יפה. הנה התחלנו למפות את מאפייני הגבולות, או אם תרצה – את הצירים שיוצרים את מרחב הפתרון. שלוש ההסתייגויות שהצגת מייצגות את הציר החוקי (אנחנו לא עוברים על החוק), את הציר הערכי (נורמות וערכים אישיים וארגוניים), ואת ציר ניהול הסיכונים. אחד הדברים הראשונים שנעשה עם הצוות הוא לזהות עוד ועוד צירים רלוונטיים – כמו למשל בתחומי הטכנולוגיה, ניהול הזמן, ניהול המשאבים, ועוד…

"עד כאן זה נשמע לי מאד הגיוני…"
נכון, ואולי אפילו ההגיוני מדי. ולכן בהמשך נצא "ממרחב המרחבים המוכרים" שהם ברובם חיצוניים, וניגש לבחון את המרחבים הפנימיים, ובמילים אחרות – את "תפיסת ההפעלה" או ה- mindset שלנו כמנהלים.

"תן לי דוגמה"
בשמחה. החברה שלכם פועלת מול השוק העסקי (B2B) ובאופן טבעי היא גיבשה דפוסי מחשבה ודפוסי פעולה של חברות שפועלות בתחום זה. אתם מגייסים ומפתחים מנהלים שבאו מהתחום, והם גם אלה שמכשירים את הדור הבא, שגדל בדיוק לאותן "קופסאות" ולאותה תפיסת הפעלה.
כדי להגדיל את מרחב הפתרונות נבחן מחדש שתי שאלות שונות: הראשונה – מה אנחנו יכולים ללמוד ממי שמוכר לצרכנים פרטיים (B2C) וליישם אצלנו מול לקוחות עסקיים, והשנייה, המאתגרת יותר – מה נוכל להרוויח אם נרחיב את השוק שלנו גם לקהל הפרטי. אחרי שנזהה את הרווחים והתועלות, נבחן את המאמצים וההשקעות הנדרשות ונחליט האם אכן כדאי להמשיך לפתח כיוון חדש זה.

"כלומר, אנחנו לא בהכרח יוצאים מהקופסה, אלא משנים אותה…"
xyzנכון, אבל שים לב כמה אנחנו שבויים בדימויים שיצרנו וב- mindset שפיתחנו. בוא נזכור שגם "הקופסה" היא מטאפורה בלבד, שמצד אחד משרתת אותנו בתהליכי חשיבה, אבל מצד שני מגבילה אותנו – מאחר והחשיבה על קופסה במובנה הפיזי מגבילה אותנו לחשיבה ב-3 צירים, בעוד שראינו קודם שניתן לפתח כיווני פעולה חדשים בצירים רבים בו זמנית. אחד הדברים שנוכל לעשות בצוות הוא לעצב מרחבי פתרונות חדשים, שכל אחד מהם מורכב מצירים שונים ומשונים… בסיכומו של דבר נוכל לשים על השולחן מגוון גדול של "קופסאות" שמייצגות מרחבי חשיבה ומרחבי פעולה חדשים, שמתוכם נוכל לבחור את אלה שנראים לנו כדאיים ובעלי ערך עבורנו.

"בעצם אתה אומר לי שאני צריך לצאת מהקופסה של לצאת מהקופסה"
נכון, אבל כאן אנחנו כבר גולשים לפילוסופיה. בוא נחזור לפרקטיקה.
"פרקטית, מה עוד תוכל להציע לנו?".
נורא פשוט – ללכת בכיוון ההפוך.

"סליחה?"
עד עכשיו דיברנו על "יציאה מהקופסה" או לפחות הרחבה משמעותית שלה. ערוץ אחר של חשיבה יצירתית נמצא בדיוק בכיוון ההפוך – להגדיל משמעותית את המגבלות והאילוצים שאיתם אנחנו מתמודדים.

"מה? למה? מה יצא לנו מזה?"
זה אכן נשמע מוזר, אבל כאשר אנחנו בוחנים את תהליכי היצירה וההמצאה של מוצרים, שירותים ותהליכים חדשים, אנחנו מגלים שרבים מהם נוצרו דווקא כתוצאה ממגבלות ואילוצים.

"תסביר לי"
בשמחה. אילוצים מינוריים גורמים לנו לרוב לאי-נוחות ותסכול. אבל אילוצים דרמטיים מחייבים אותנו לצאת ממרחב הפתרונות המוכרים לנו (שחלק מאיתנו אוהב לקרוא לו "אזור הנוחות"), לוותר על התפיסות והמגבלות הפנימיות שעיצבו את המרחב הקיים היום, ולבחון פתרונות חדשים. מי שמכיר את ההיסטוריה של עם ישראל ימצא את התפיסה הזאת כבר בספר שמות, שנאמר: וכאשר יענו אותו כן ירבה וכן יפרוץ

"זה מזכיר לי את מק-גייבר שראיתי פעם מככב במצגת שלך"
macgyverמק-גייבר (McGyver) הוא אכן דוגמה מצוינת למי שהמגבלות והאילוצים לא רק שאינם מפריעים לו, אלא הם הדלק שמניע אותו למצוא שוב ושוב פתרונות יצירתיים למצבים שנראים על הסף בלתי אפשריים. הסיטואציות והפתרונות נראים לנו היום די מופרכים, אבל צורת החשיבה של "איך עושים את זה, למרות הכל" היא אחד מהמאפיינים של אנשים וארגונים יצירתיים, מאז ומעולם.

"מעניין. תן לי דוגמה מהחיים האמיתיים היום"
יש המון דוגמאות שאשמח לשלוח לך במייל, אבל אפרופו מגבלות אנחנו חייבים לסיים, ולכן אשאיר לך משימה קטנה לקראת פגישתנו הבאה:
פנה לעצמך 10 דקות לצפייה בסרטון הבא, ושים לב לשלב שבו מופיעה המגבלה, לאופן ההתמודדות איתה ולשפע הפתרונות החדשים שהתמודדות זו פותחת ומאפשרת. בדיוק כמו Phil Hansen שמככב בסרטון, נוכל לזהות מהן המגבלות שלנו ולהחליט אילו מהן נוכל לשנות ולהסיר, ואילו כדאי לנו "לאמץ" כבסיס לאיתור יצירתי של דרכי פעולה חדשות ובעלות ערך עבורנו. בפגישה הבאה נסגור סופית את מבנה ההשתלמות ונצא לדרך…  בהצלחה!

* * *
למידע נוסף על הרצאות ומפגשי חשיבה יצירתית פורצת גבולות לעובדים ומנהלים בכל רמות הארגון:
4534227 – 054
ibchor@015.net.il

יודע חקלאי פיקח: מקיצוץ ברוטאלי לגיזום מעודד צמיחה

24.12.12

[ פוסט זה פורסם כאן לפני שנתיים והוא מובא שוב, בנוסח מעודכן, כחומר למחשבה לקראת שנת העסקים שבפתח ]

יודע חקלאי פיקח, 
והוא הנחיל זאת לצבא, 
שאת הזן יש לשבח, 
ולהיטיב בהרכבה.


(מילים: יחיאל מוהר לחן: דובי זלצר. ביצוע: כוורת בהופעה חיה)

 פרולוג: מייבשים את השטח והורגים אותו…

"תודה על ההצעה שהעברת לנו. מאד התרשמתי, ואני חושב שיש בזה הרבה שכל, אבל אנחנו כרגע בתהליך של התייעלות, כך שעצרנו את כל הפעילויות שקשורות לפיתוח" במילים אלה סתם הסמנכ"ל את הגולל על פרוייקט שנועד לאתר הזדמנויות חדשות לקידומו העסקי והשיווקי של הארגון.

"אתה רוצה שנחשוב על מתכונת עם עלויות נמוכות יותר?" ניסיתי לגשש ולהציל משהו מהפרויקט.

"חבל על הזמן" מיהר הסמנכ"ל להגיב "יש החלטה ברורה של הדירקטוריון והנחייה של המנכ"ל: שום השקעה בפיתוח, פלוס קיצוץ משמעותי בהוצאות השוטפות".

"ואיך תקצצו? לפי מה?" הוספתי להקשות.

"פשוט מאד" נאנח הסמנכ"ל "כל חטיבה צריכה להגיש תכנית לקיצוץ של 20% בעלויות השוטפות שלה".

"ומה אומרים האנשים?"

"לא אומרים. כולם עם ראש באדמה. הרי ברור שחלק מהם לא יהיו פה בשנה הבאה".

"אם אני זוכר נכון היית פעם מושבניק" החלטתי לשנות כיוון.

"נכון".

"ובתור חקלאי פיקח, איך היית מתאר את המצב?".

"אנחנו מייבשים את השטח והורגים אותו".

כי את הזן יש לשבח: מקיצוץ ברוטאלי לגיזום מעודד צמיחה

"התייעלות" הפכה בשנים האחרונות למילת הכיסוי המכובסת לתהליכי קיצוצים דרמטיים המבוצעים בחברות עסקיות, בארגונים וברשויות רבות, כאשר המניע למהלך הוא על-פי-רוב גרעון מצטבר או תזרים מזומנים שלילי או חלש מהרצוי.

בצוק העתים, שבים חלק מארגונים אלה ומגלים את "הניהול הרזה" (Lean Management), בו הם מקווים למצוא את נוסחת הפלא: להמשיך להחזיק את הגוף (Organ) הנקרא ארגון (Organization) ואת תפקודו המלא, תוך קיצוץ דרסטי במשאבים הנדרשים לקיומו…

אלא שגישה זו, הרואה בקיצוץ העלויות את מהותו וייעודו של התהליך, לא רק שהיא מבטאת שגיאה בהבנת המושג Lean בהקשרו הניהולי, אלא שהיא אינה מביאה את התועלת הנדרשת לאורך זמן. יתכן אמנם שהארגון יקטין את עלויותיו בטווח המיידי והקצר, ואולי אף יראה מגמת שיפור בתזרים המזומנים, אך בטווח הבינוני והארוך תופענה, כפי הנראה, תופעות הלוואי של "דיאטת הקסם": תשתיות ארגוניות לקויות, יחסים לקויים בתוך הארגון ומחוצה לו, וסטגנציה עסקית אם לא גרוע מכך.

קבוצת המחקר אשר פיתחה את תפיסת ה- Lean Management כחלק ממחקר רחב היקף אותו היא ניהלה ב- MIT בשנות ה-80 ואשר אנשיה ממשיכים להוביל את הטמעת התפיסה בעולם ובישראל, מעולם לא התכוונה להגדיר אותה כניהול "רזה" במובן Thin, כי אם כמטאפורה לארגון זריז וגמיש, הממוקד במטרה מרכזית אחת – השאת הערך (Value) ללקוח.
אישית, אני מעדיף לתרגם את מושג ה- Lean למושג "ניהול ממוקד ערך", המבטא לטעמי את מהות התפיסה לפיה אמור הארגון להתמקד בהשאת 
הערך אותו מפיק הלקוח מהמוצרים או השירותים המוצעים לו, תוך צמצום וביטול מרכיבי ה-Muda – פסולת, תקלות, זמני המתנה, מלאי עודף וכדומה.

שם המשחק, אם כן, אינו הגדלת היעילות (Efficiency) כי אם הגדלת התועלת, ולצידה הקטנת מרכיבי ה-Muda אשר אינם תורמים להשגתה, מפריעים לה או מונעים אותה. כך למשל, יתכן והארגון יכול לבצע מטלה מסוימת תוך שימוש במחצית מכוח האדם העומדת לרשותו כיום. במושגי עלות/תועלת יש בכך לכאורה הכפלה של היעילות התפעולית. אך האם מוסיף הבצוע "המשודרג" לתועלת ולערך אותו מקבלים הלקוחות? האם התקצרו זמני ההמתנה? קטנו העלויות ללקוח? לא בהכרח…

אם נשוב למטאפורה החקלאית – יודע חקלאי פיקח שהמאמץ להשבחה ולהשאת הערך הינו מתמיד ומתמשך, מעונה לעונה ומשנה לשנה, ומקיף את כל היבטי הגידול: הכנת התשתיות, איכות השתילים או הזרעים, ניהול קפדני של תהליכי הגדילה וההבשלה, ועד הקציר או הקטיף באופן הנכון ובמועד הנכון.

בחלק מהגידולים, ישולבו בתהליך מהלכים יזומים של דילול או גיזום להסרה של מרכיבים בלתי חיוניים, בצד חיזוקם והעשרתם של חלקי הירק, השיח או העץ ("המוצרים") המעותדים להגיע לידי הלקוח הסופי.

ההבחנה החשובה בין "כלים" ל-"תפיסות"

מזמרהמזמרה היא כלי עבודה המאפשר חיתוך או גיזום של גבעולים וענפים דקים. מה איפה מבחין בין חיתוך (Cutting) לגיזום (Pruning)?

"חקלאי פיקח" יודע כי אופן השימוש במזמרה הינו בעיקרו תולדה של תפיסה ומיומנות – שכן ניתן לחתוך גבעולים וענפים באופן ברוטאלי וחסר הבחנה, ומאידך ניתן לגזום אותם באופן התורם לצמיחה איתנה, פירות איכותיים ו/או פריחה מרהיבה.

מגדלי הורדים, למשל, מכירים היטב את השפעת איכות הגיזום על צמיחתו של שיח הורד ועל איכות הפרחים אותם הוא נושא. ספרים וקורסים מקצועיים רבים עוסקים בהקניית המיומנות לגיזום השיח במיקום הנכון ובזוית הנכונה.

 

גיזום נכון הוא המפתח להתפתחות שיח הורד ולאיכות הפרחים אותם הוא נושא
משמאל לימין: גיזום גבוה מדי, גיזום נמוך מדי, גיזום בזוית ובגובה הנכון

הנמשל ברור: אין די ברכישת הכלי, כי אם יש צורך בהפעלתו המיומנת תחת "תפיסת ההפעלה" הנכונה. מנהלים בארגונים הפועלים בתפיסת ה-Lean אינם מחפשים כלים ופתרונות לשם "קיצוץ בהוצאות" או "הורדת עלויות" (Cost Reduction) כי אם תהליכים שיטתיים לגיזום (Pruning)  התורמים להסרה של גורמי "בזבוז" (Muda) ולהעצמתם של גורמים המניבים "פירות" איכותיים והיוצרים ערך עבור הלקוח.

… ולהיטיב בהרכבה: טיפוח החדשנות והסינרגטיות בארגון

מחממות הורדים לכרמי הענבים ומטעי ההדרים. דפדוף מהיר בויקיפדיה מלמד אותנו מהי אותה "הרכבה" אותה עלינו להיטיב ומהן מטרותיה (ההדגשות שלי. את הערך המלא והרחבות נוספות בנושא תמצאו כאן):

"הרכבה היא פעולה בה מרכיבים ענף אשר מצויים עליו אברי ריבוי (כגון "עיניים"), על ענף ממין אחר, מאותה משפחה של עצים. הענף העליון – נקרא רוכב, הענף שעליו מרכיבים – נקרא כנה. הרוכב המורכב על הכנה מתאחה עמה, והופך להיות כאחד הענפים של הגזע.

שימוש נפוץ של הרכבה הוא כדי לתת לצמח תכונות שתלניות טובות יותר, ופירות בעלי תכונות רצויות. בצמח המורכב, יהיו תכונות הפרי כשל פירות הרוכב, והתכונות של הצמח בקרקע, כגון עמידותו למחלות ולמזיקים, כושרו לקלוט חמרי מזון ומים מן האדמה, ועמידותו לתנאי קרקע שונים – כשל תכונות הכנה. תכונה חשובה נוספת, שבהן הצמח מושפע מהכנה, היא עוצמת הצימוח וכמות הפרי על העץ. …

… ההרכבה דורשת התאמה מסוימת בין המינים המורכבים. במקרה שההתאמה אינה מושלמת, העץ לא יתאחה כראוי, והוא עשוי להישבר עם עליית משקל העץ. תכונת התאמה זו, הנקראת שארות, היא אחד הגורמים העיקריים בבחירת הכנה.

… בדרך כלל ההרכבה מתבצעת במשתלה, אך אפשר להרכיב גם על עץ בוגר במטע, בדרך כלל כשמתעורר צורך להחליף זן במטע, או לרענון עצים מבוגרים שתנובתם ירדה."

פומלה – דוגמה קלאסית להרכבה מוצלחת

דומה שגם כאן הנמשל ברור: על-מנת לשמר ואף לשפר את תנובת הארגון ואת הערך שהוא מעניק ללקוחותיו, עלינו למסד תהליכי ריענון וחדשנות המתבססים, בין היתר, על שינויים והתאמות במבנה הארגוני.

לעיתים אכן נדרשות מהפיכות רדיקליות בארגון, אך במרבית המקרים ניתן לשפר באופן משמעותי את איכות הביצועים באמצעות התאמות ושינויים המתבססים על התשתית הארגונית הקיימת.

גם כאן אין די בהעברה ברוטאלית בסגנון "גזור והדבק" של אנשים וצוותים מענף א' לענף ב' בארגון, כי אם נדרשת פעולה נכונה, רגישה ומקצועית, אשר תאפשר ליצור את הסינרגטיות המרבית בין האנשים והיחידות השונות המעורבות בתהליך ("הכנות והרוכבים") – כמפתח לחדשנות (החלפת הזן והתאמתו לשוק) ולשיפור הביצועים (הגדלת התנובה).

אפילוג:
2013 בפתח. זה הזמן להיערך לקראתה בפיקחות –
כי את הזן יש לשבח ולהיטיב בהרכבה (היטיב בהרכבה).