Posts Tagged ‘אסטרטגיה’

המהפך האסטרטגי: האם קבוצת ZAP תציל את דפי-זהב?

10.04.12

פרולוג: חדשנות אסטרטגית בזמן אמת – בין התיאוריה לפרקטיקה
לפני כשבועיים הזמין אותי מורי וידידי פרופ' מיכאל פרי לשמש כמרצה אורח בקורס "חדשנות בגיבוש אסטרטגיה" המתקיים במסגרת הלימודים לתואר MA בייעוץ ופיתוח ארגוני במסלול האקדמי של המכללה למינהל בראשון לציון. את המפגש הקצר בחרתי למקד במבט עדכני על הזירה הארגונית: השינויים האנושיים (ובראשם כניסת דור ה- Y למערכי העבודה והניהול), השינויים הטכנולוגיים (ובראשם השילוב בין העולם הפיזי לעולם הדיגיטלי) – והשפעתם על מאפייני הארגונים (מוצרים ושירותים, תפקידים, מבנה ארגוני וכדומה) אותם עומדים משתתפי הקורס לפגוש כעובדים, כמנהלים או כיועצים חיצוניים.
אילו  מהתפיסות והכלים הקלאסיים של עולם "האסטרטגיה" אותו ייסד קרל פון-קלאוזביץ בתחילת המאה ה-18,  הנשענים ברובם על תפיסת "העולם הפיזי" (טריטוריה, משאבים מוגבלים, ליניאריות, היררכיה קשוחה), עדיין תקפים בעולם הדיגיטלי של מארק צוקרברג וחבריו? מה מתוכם כדאי לנו לשמור, מה כדאי לעדכן ומה יהיה נכון להחליף ולהמציא מחדש?

במסגרת החיבור המובטח בין תיאוריה לפרקטיקה בחרתי להציג שני "ניתוחי אירוע" הממחישים את האתגרים ואת הפתרונות האסטרטגיים אותם מצאו שתי חברות מובילות: חברת Tesco אשר המציאה את עצמה מחדש בעת הכניסה לשוק הקוריאני (כמפורט בהרחבה כאן), ומנגד חברת דפי-זהב אשר מנסה, ממש בימים אלה, להמציא את עצמה מחדש בשוק הישראלי.  

קיצור תולדות הזמן של דפי זהב: מרווחיות פנטסטית להפסדי ענק
חברת דפי זהב, אשר הוקמה בישראל בשנת 1968 ע"י איש העסקים מוריס קאהן על-פי המודל של Yellow Pages האמריקאית, היוותה במשך שנים תרנגולת אשר הטילה ביצי זהב והביאה מאות מליוני שקלים לבעליה. החברה, אשר התמחתה בהפקה והפצה של מדריכים מסווגים פיתחה שלושה מערכים אשר היוו את הבסיס להצלחתה הפנומנאלית: מערך מכירות אשר ידע לטפח את התחרות בין העסקים ובעלי המקצוע בענפים המבוקשים ולהניע אותם לחזק את נוכחותם במדריכים באמצעות מודעות רבות ו גדולות יותר ויותר, מערך מיחשוב והפקה אשר פיתח כלים ושיטות מתקדמות להפקה מהירה ויעילה ביותר של המדריכים המודפסים, ומערך הפצה מיומן ומדויק אשר הביא את המדריכים לכל בית בישראל. לאלה נוספו ניהול אסרטיבי (אשר העיף באגרסיביות רבה את שפע המתחרים שניסו לרכב על ההצלחה) ושותפות אסטרטגית עם חברת בזק אשר צרפה למדריכים העסקיים את "ספר הטלפונים" של הקהל הפרטי – גורמים אשר שמרו על שליטתה המוחלטת של דפ"ז בשוק ואיפשרו לה ליהנות מהכנסות ענק ורווחיות פנטסטית.
כל אלה הלכו ונשחקו עם הופעתו של עולם האינטרנט, אשר העמיד לרשות העסקים ובעלי המקצוע כלים חדשים ליצירת נוכחות ובולטות בשוק, באופן שחתך באופן חד ומהיר את תלותם במדריכים העסקיים הכמעט בלעדיים של דפ"ז, ומכאן גם את נכונותם לשלם עבור ההופעה בהם. חברת בזק, אשר היתה שותפה נאמנה במשך שנים רבות הפכה למתחרה המרכזית, כשהיא מנסה לנגוס גם בתחום העסקי בו שלטה דפ"ז ללא עוררין. במשך מספר שנים ניסתה דפ"ז לנצל את קשריה עם מאות אלפי הלקוחות הנמצאים במאגריה ולהתאים את עצמה לשוק באמצעות הפיכתה לגורם מרכזי כבונת אתרים עבור עסקים אלה, וכן באמצעות רכישה מאסיבית של חברות שונות הפועלות בתחומי המידע העסקי והאינטרנט, אך התוצאות העסקיות לא אחרו לבוא: השקעות גבוהות מחד, וירידה חדה בהכנסות הכוללות מאידך, הביאו את החברה להפסדי ענק של מאות מליוני ש"ח.

המהפך האסטרטגי: משירותי "חיפוש" לשירותי "תמיכה בקבלת החלטות"
לאחר שהבינו כי המלחמה על שוק הפורטלים המדריכים המקוונים אינה מצליחה להעניק להם יתרון תחרותי אותו ניתן לתרגם להכנסות ורווחים, חיפשו מנהלי דפ"ז מודל אחר עליו ניתן יהיה להשתית את תהליך החלצותה של החברה, תוך בניית פוטנציאל עסקי להמשך. את התשובה מצאה דפ"ז בחצר הפנימית שלה – בפורטל ZAP אשר הצליח לבסס עצמו כאתר המוביל להשוואת מחירים בתחומים שונים, ובעיקר בתחומי החשמל והאלקטרוניקה.
הרעיון המרכזי: מעבר ממיקוד במידע הבסיסי (DATA) המספיק לשירותי חיפוש למיקוד במידע משוכלל ומתוחכם יותר, המסייע בתהליכי קבלת ההחלטות של הלקוח העסקי והפרטי. כלומר, לדוגמה, לא רק מידע על מסעדה זו או אחרת או רשימת מסעדות מז'אנר מסוים, אלא גם "דירוגים", המלצות וחוות דעת על המסעדות העונות על המאפיינים אותם הגדיר הלקוח.
המעבר ממיקוד בשירותי חיפוש לשירותי תמיכה בקבלת החלטות אינו שינוי טרמינולוגי מינורי, כי אם שינוי המשפיע על כל מרכיבי הארגון: החל מהגדרה מחודשת של המוצרים והשירותים ואופן תימחורם, דרך התאמת מערכי השיווק והמכירות הרלוונטיים, הגדרת בעלי התפקידים החדשים הנדרשים לארגון (איסוף מידע, אנליזה, מיחשוב וכדומה) ואלה שהפכו למיותרים, ועד המבנה הארגוני המתאים לכל אלה. וכמובן – המודל העסקי, האסטרטגיה ארוכת הטווח והטקטיקה המיידית ליישום.

המהפך המיתוגי: מקבוצת דפי זהב לקבוצת ZAP
הרצון "להמציא את החברה מחדש" מעורר דילמה קשה: האם לשמור על נכסי המוניטין אותם צברה החברה במהלך השנים, המגולם בדרך כלל גם בשמה ובאופן הופעתה בציבור (שפה תקשורתית וכדומה), או לחלופין "לרענן" את הופעתה כחלק משינוי התדמית הנדרש, והצעד הקיצוני ביותר (ר' הדוגמה של Tesco בקוריאה המופיעה מעלה) –  לוותר על כל אלה, וליצור משהו חדש לחלוטין, כמעט "יש מאין". המחיר המיידי של הבחירה בשינוי טוטאלי הינו הצורך להשקיע סכומים גבוהים בהשקת החברה החדשה כך שהציבור יכיר ויזהה אותה, כתנאי ראשוני לשימוש ורכישה של המוצרים והשירותים אותם היא מציעה. בדומה למקרה של Tesco  בו ויתרה החברה על המוניטין הבינלאומי האדיר שברשותה לטובת בניית מותג מקומי חדש וייעודי (Home Plus) בקוריאה הדרומית, כך גם בחרה דפי זהב לוותר על המוניטין אותו צברה במשך למעלה מ- 40 שנות פעילותה בישראל – לטובת מותג חדש אשר יצעיד אותה, כך היא מקווה, אל עתיד מוצלח הרבה יותר. סרטון ההשקה הקצר מטה ממחיש היטב את הרצון ליצור שילוב בין נכסי המותג הותיק ("תן לאצבעות ללכת במקומך") לבין המותג החדש המחליף אותו.

דילמת המודל העסקי: איפה הכסף?
קמפיין הפרסום המאסיבי חושף בפנינו את כוונותיה הגלויות של קבוצת ZAP ואת "גורמי הערך" החדשים אותם ברצונה להציע ללקוחותיה (מידע לתמיכה בהחלטות רכישה), אך משאיר עמימות רבה באשר למודל העסקי ולמקורות הרווח הטמונים בגורמי ערך אלה. בהנחה כי לפחות בשלב הראשון תתקשה ZAP לגבות מהלקוח-המשתמש (user) תשלום על השימוש באתריה, הרי שאת ההכנסות תצטרך ליצור באמצעות פרסומות, חסויות ושיתופי פעולה עם הגורמים המפרסמים. שילוב זה, שהוא לגיטימי ומקובל בשירותי מידע עסקי וצרכני, עלול להיות בעייתי כאשר מדובר בשירותי דירוג ותמיכה בהחלטות רכישה – וזאת עקב ניגוד האינטרסים הבסיסי הקיים בין קבלת תשלום מהמפרסמים לבין שמירה על אובייקטיביות הדירוג שלהם. במילים אחרות: המפתח להצלחה ביצירת הכנסות ממכירת פרסומים נעוץ בהיקף התנועה באתר והוכחת היותו מקפצה עסקית אמיתית לעסקים המופיעים בו, מחד, אך מאידך קשה ליצור תנועה כזו באתר "השוואתי" בו קיים, להערכת המשתמשים הפוטנציאליים,  חשש להטיית הדירוג משיקולים מסחריים.
שאלה נוספת הראויה להישאל, בהקשר למודל העסקי, היא קצב יצירת ההכנסות אל מול החוב הענק אותו יצרה הקבוצה בגלגולה הקודם כדפי זהב, וכן מול ההשקעות הרבות הנדרשות להקמה וביסוס טכנולוגי, שיווקי ועסקי של הקבוצה במתכונתה החדשה. ימים יגידו האם מדובר במהלך מבריק אשר יביא הצלחה במהירות ה- ZAP, או שמא מדובר באקורד סיום עגום בסגנון ZAP וגמרנו

למיטיבי לכת: האם הארגון שלכם מתכונן ומתאים את עצמו לשינויים האנושיים, הטכנולוגיים, העסקיים והארגוניים – המתחוללים כבר כיום בזירה וצפויים לצבור תאוצה בשנים הקרובות? האם התפיסות העסקיות והניהוליות והכלים האסטרטגיים והטקטיים שבידיכם מתאימים לזירה חדשה זו?

——————————-
[ עדכון 23.4.2012  ]
בשיחה ידידותית ומרתקת עם ניר למפרט, מנכ"ל קבוצת ZAP, הוא מתקן אותי באשר למקור המשבר הפיננסי אליו נקלעה דפי זהב בעבר (הנובע לדבריו מחובותיה של חברת האם דאז, בבקוק אנד בראון, ולא מתזרים שלילי של דפ"ז עצמה), ומציג לי את עיקרי המהלכים מאז כניסתו לתפקיד ואת ביצועי החברה אשר השכילה, גם אם באיחור מסוים, להעביר את מרכז הכובד של פעילותה מעולם הפרינט המסורתי לעולם הדיגיטלי. לאחר שאימצה את עקרונות המודל של אתר זאפ עצמו, המאפשר ללקוח לקבל מידע תומך החלטה תוך התבססות על התאמה אישית של הפרמטרים החשובים עבורו (היררכיית הסינון), פועלת הקבוצה להטמעה של מודל זה בכל הנישות הצרכניות שבהן היא פועלת – תוך מיקוד בהעצמת יכולתו של הלקוח לקבל החלטות רכישה עפ"י הפרמטרים החשובים עבורו.  בנישות שאינן "צרכניות" במהותן (לדוגמה: ZAP Doctors) מושגת העצמת הלקוח באמצעות פורטלים ופורומים בהם יכול המשתמש לקבל תשובה מקצועית ומהירה לשאלות המעסיקות אותו.
נתוני הפעילות אותם מציגה הקבוצה אכן מרשימים: בשנת 2011 היוו שירותי הדיגיטל למעלה מ-75% ממחזור הפעילות שלה, היא מציגה תזרים הכנסות חיובי אשר הולך וגדל משנה לשנה, ומשמשת היום מקור לללימוד וחיקוי עבור חברות מסוגה בכל רחבי העולם.

את שאלת המודל העסקי פותרת ZAP באופן פשוט – גם בעתיד היא רואה את עיקר הכנסותיה נובעות מתשלומי המפרסמים, כאשר גם בתחום זה מראה הקבוצה עלייה עקבית בגובה התשלום הממוצע למפרסם (ARPA) בכל הנישות המרכזיות שבהן היא פועלת. את הקונפליקט בין התבססות על תשלומי המפרסם לבין היכולת להציע למשתמש דירוג אמין ואובייקטיבי של השחקנים הפועלים בנישה, פותרת ZAP באמצעות מדיניות קשוחה המאפשרת למפרסמים בחירה דיכוטומית בין שתי אופציות: להיות מדורגים ללא כל סינון, או לא להיות מדורגים כלל, וגם זאת רק לתקופה מוגבלת. למפרט מאמין כי במשך הזמן ילמדו העסקים כי הציבור מעדיף את מי שחושף את עצמו לדירוג וביקורת (גם אם היא שלילית מעת לעת) על פני מי שמסרב על הסף לפרסם ביקורות על מוצריו ושירותיו. אני מסכים איתו.

מה הלאה? מעבר למאמץ המתמשך של הרחבת היקף הלקוחות בכל אחת מהנישות שבהן היא פועלת ושיפור השירותים הקיימים, האתגר השיווקי העומד כעת בפני הקבוצה הוא הטמעת ZAP כמותג-על (Power Brand) אשר יהווה מטרייה לשירותי הנישה השונים אותם מציעה הקבוצה וייצור עבורה הזדמנויות סינרגטיות ויתרון לגודל. ואם נחזור לכותרת – נראה כי אחרי כמה תלאות קטנות בדרך, מצליחה קבוצת ZAP להיפרד לשלום ממרכיבי הצלחתה של דפי זהב בעולם "הישן" ולגבש מחדש את המרכיבים החיוניים להמשך הצלחתה בשנים הבאות.

בין האסטרטגיה לקריאייטיב: לעצור את הזמן ולהרגיש פנאן

07.11.09

עולם הפרסום הישראלי מתהדר בשנים האחרונות בשורה של פרסים בינלאומיים יוקרתיים בהם זכו קמפיינים מקומיים, פרסים אשר מוכיחים כי יש במחוזותינו כשרונות מצויינים בתחומי הקריאייטיב וההפקה.
שהרי מה יכולים טובי השופטים בקאן ובמקומות אחרים לבחון ולדרג?
את הרעיון המרכזי (The Big Idea), את הפיתוח של הרעיון והפיכתו לסיפור היוצר רגשות ו/או מניע לפעולה,  ואת ההפקה שהופכת את הסיפור לסרטון פרסום המועבר להמונים.

אלא שקמפיין פרסומי אינו יצירת אמנות העומדת בפני עצמה, כי אם חלק ממהלך שיווקי המיועד לקדם את המפרסם להשגת היעדים המוגדרים על-ידו, ובמילים אחרות – לשרת את האסטרטגיה העסקית והשיווקית של הארגון. כדי להעריך את תרומתו של הקמפיין להצלחתו של הארגון במדדים החשובים לו עצמו, לא ניתן להסתפק במבט על מרכיבי הקמפיין הפרסומי הגלויים לעין, אלא יש לנתח את המערכת העסקית והשיווקית הכוללת בה הוא פועל. זה כבר סיפור אחר, בו אנו מגלים לעיתים רבות, לצערנו, פערים בין הקמפיין הפרסומי לבין האסטרטגיה אותה הוא אמור לשרת.

איך קורה שמנהלי שיווק המחזיקים בידיהם תקציבי עתק של מאות אלפי דולרים, ולעיתים אף למעלה מזה, מאשרים קמפיינים פרסומיים שאינם משרתים אותם באופן הטוב ביותר, ולעיתים אף גורמים להם נזק? שאלה מצויינת, שהתשובה עליה מחייבת במה אחרת, רחבה ומנומקת יותר.
בקצרה – מי שמכיר את יחסי הכוחות בשוק המקומי מכיר גם את השפעתם המאגית של חלק מאנשי הפרסום על מנהלי השיווק מולם הם עובדים, שהכשרתם בתחומי ההאסטרטגיה היא, אם לומר זאת בעדינות, חסרה משהו. וכך, במקום שהבריף השיווקי יגדיר את תחומי הפעולה ואת האפקט הרצוי ביחס אליהם ויותיר בידי אנשי הפרסום את העיסוק ביצירת הפתרון הקריאייטיבי (בלבד), אנו עדים לקמפיינים רבים בהם הפתרון הקריאייטיבי, מבריק ככל שיהיה, מחפה על חולשה בתחום האסטרטגי, עד למקום בו נדמה כי זו כלל אינה קיימת ברשות הארגון.

4 קמפיינים המתרוצצים בימים אלה על מרקעינו מספקים דוגמאות ליחסים המורכבים שבין האסטרטגיה השיווקית לבין הפתרון הקריאייטיבי. הישארו עימנו.

לאומי דיגיטל: פתרון חביב – לבעיה הלא נכונה
הקמפיין של לאומי דיגיטל (כאן) ממחיש לנו ביצירתיות רבה כי "החיים הם מירוץ – כל כך הרבה להספיק, כל כך מעט זמן". התסריט מוקפד ומלבב, הליהוק אחלה, המוסיקה סבבה, וה-MacBook שעל שולחן בית הקפה בסצינת הסיום משדר עכשוויות וקוליות עילאית.
אלא שמאחורי הפתרון היצירתי החביב, עומדת חולשה אסטרטגית מביכה. גם אם נתעלם לרגע מהנחת היסוד המופרכת לפיה גאדג'טים ושירותים דיגיטליים "חוסכים לנו זמן" (שהרי כל מי שהיה בסרט הזה יודע כי גאדג'טים מאפשרים לנו, במקרה הטוב, לדחוס עוד כמה משימות נוספות לתוך סדר היום, אך לעולם אינם יוצרים עבורנו "זמן פנוי"), עולה מיד שאלת מליון הדולר בת 3 האותיות: WTF ?

ובעברית תיקנית: לא רק ששירותי הדיגיטל של לאומי אינם חדשים במהותם, הם גם אינם ייחודיים ואינם יוצרים כל יתרון תחרותי מול המתחרים בשוק, ובודאי שאינם מהווים תשובה כלשהי לשאלה המרכזית המעסיקה בימים אלה את עולם הבנקאות המקומי (ראו בהמשך) – האם ולאן כדאי לי לעבור?
נכון, לא חייבים להיגרר אחרי המתחרים, אבל מכאן ועד השקעה של מאות אלפי דולרים בקמפיין המנסה לרומם ולפאר שירותים קיימים ובנאליים, הדרך ארוכה…
שורה תחתונה: קריאייטיב – 9, אסטרטגיה – 3.

הערה: אני בטוח שאוצף בהודעות והסברים מלומדים על "ההיבט התדמיתי" + "הפרסומת האהובה" + שאר ירקות, אלא שבמהלך חיי למדתי שפצצות חכמות (ואפילו מבריקות) אינן מביאות כל תועלת כאשר הן מופנות אל מטרות חסרות ערך. ואידך זיל גמור.

קופת חולים כללית: האם זה הזמן להרגיש פנאן?
שיווק של קופות חולים למיניהן הוא עניין עדין ומורכב, הן בשל שפע האיסורים והמגבלות הרגולאטוריות, והן בשל הסיכון התדמיתי העלול להציג את הקופות כמי שמנסות להתעשר על-גבי כאבינו ומצוקותינו. מכיוון שכך, מעדיפות קופות החולים להציג את עצמן כפועלות בשירות הציבור ולרווחתו.

הקמפיין הקורא להורים להימנע מלשלוח את ילדיהם לגן כאשר הם חולים הוא אכן נכון וראוי, אלא שמישהו במחלקת הקריאייטיב של מקאן-אריקסון התנתק כנראה לזמן מה מהמציאות המקומית, מה שמאפשר לכולנו ליהנות מדי ערב מהטקסט הביזארי הבא (לא נגענו):

 יאללה לך הביתה מוטי, אתה מצונן
וגם אל תבוא מחר, שלא תדביק ת'גן
לך תשכב קצת במיטה, קח לך ת'זמן
ותחזור לפה רק כשאתה מרגיש פנאן!

כמה מאנשי מקאן-אריקסון ראו ושמעו את זה – ואף אחד לא קם?
ואיפה אנשי השיווק של "כללית" שאישרו לשידור את הפארסה הזו?
את הסרטון המפנן תמצאו כאן, ואת ההסברים + כל הקרדיטים כאן.

שורה תחתונה: אסטרטגייה – 9, קריאייטיב – 3.

מחסני תאורה: How low can we go ?
סידרת הקמפיינים של מחסני תאורה, בכיכובו של מיקי בוגנים, היא דוגמה לאסטרטגייה לגיטימית לפיה "אנחנו תמיד הזולים ביותר" (בז'רגון המקצועי – Every day low price). למרות עיקומי האף של אנשי המקצוע בתחומי השיווק, מוכיחה המציאות כי מי שמנהל אסטרטגייה כזו בתבונה, בנחישות וברגישות (לשוק) עשוי להרויח ובגדול, ע"ע רמי לוי.
הכל טוב ויפה עד שלאסטרטגייה "הנמוכה" מצטרף קריאייטיב נמוך עוד יותר, בו מככבת דמותו הגרוטסקית ממילא של בוגנים  – בסרטון "שכונתי", שאם אתם ממש חייבים תמצאו אותו כאן.

אני מניח שגם כאן יטענו המעורבים כי מדובר בסיפור הצלחה + "קמפיין שובר קופות", אבל דומני ששקופית בת 30 שניות ועליה הכיתוב עד 70% הנחה היתה עושה את אותה עבודה, ללא צורך במלרלרות למיניהם/ן.

מתוך הקומוניקט היח"צני (כאן) בחרתי להביא את הציטוט הבא מפיו של בעלי הרשת: מטרתו של הקמפיין להחדיר שפה תקשורתית חדשה למותג שמתבסס על הערכים הקיימים: אטרקטיביות וכדאיות ולהחדיר ערכים חדשים של אופנה וסגנון.
לאור הקמפיין המתמשך, ניתן להניח כי אכן מדובר בחדירה מוצלחת.

שורה תחתונה (מצטער, אבל תודו שהפעם זה באמת מתבקש ורלוונטי):
אסטרטגייה בעייתית אך לגיטימית, קריאייטיב מהתחת.

בנק מזרחי-טפחות: להעביר את דביר… ובגדול!
כמו תמיד, אני מעדיף לסיים בדוגמה חיובית, והפעם עם בנק מזרחי-טפחות, שהפך תוך שנים ספורות מבנק מנומנם הפונה למגזר חובשי הכיפה לשחקן מרכזי המצליח להשפיע על שוק הבנקאות ולנגוס במתחריו – כשהוא מציג שיעורי צמיחה מרשימים הן בהיקפי הפעילות והן בהיקף הלקוחות המצטרפים אליו.

קמפיין "להעביר את דביר" הוא דוגמה למסע פרסום המשרת היטב את האסטרטגיה הארגונית: החל מהבחירה המבריקה בשחקן דביר בנדק (הכי רחוק מרשימת "הפרזנטורים" השחוקים לעייפה), דרך סידרת הסרטונים הקודמים בהם הוא משחק דווקא את "הצד שכנגד", ועד הקמפיין הנוכחי שמדבר אלינו ישירות בגובה הכרס: שהרי כולנו בני אדם עם חולשות אנושיות קטנות וגדולות, כולנו מפחדים להודות שיש לנו בעיה (כאן), וכולנו מחפשים עידוד ותמיכה שיסייעו לנו לעשות סוף סוף את הצעד הקטן ולעבור (כאן)…

כדאי גם לשים לב למרכיב האמוציונאלי העומד בבסיס הקמפיין, בהשוואה לקמפיין "המחוייבים" המחוייט של בנק הפועלים – שכמותו דומה שכבר ראינו לעייפה. זה רק אני, או שגם לכם מזכירות התמונות האישיות והקבוצתיות של אנשי הפועלים את הקמפיינים של מתקיני המזגנים…?

שורה תחתונה:
נכון, הנשמות הטובות בענף הפרסום טוענים שמדובר בקמפיין מועתק, אלא שאני דווקא מאמין לאנשי ראובני-פרידן שיצרו קמפיין מצויין שבו מתחברים סוף-סוף האסטרטגיה הארגונית והקריאייטיב הפירסומי ויוצרים מהלך שיווקי יצירתי ואפקטיבי. במילה אחת: גדול.