Archive for the ‘שיפור ביצועים’ Category

משאיות צהובות עמוסות בירה – בדרך לשינוי בתפיסת הניהול

22.12.10

מבטו המשתאה של העובד הצעיר והחביב, אשר נכנס לחדר כדי לסדר ולארגן מחדש את שולחן הקפה לאחר התכנסות הבוקר, אמר הכל:
מה עובר על האנשים האלה (וביניהם מנהלים בכירים מארגוני תעשייה, פיננסים ומשרדי ממשלה, אנשי אקדמיה ויועצים ממגוון רחב של תחומים), ומה מביא אותם לשחק במשאיות צעצוע צהובות ולהסיע אותן הלוך ושוב לאורך מה שנראה כשולחן הימורים, כשהן נושאות ערימות של ז'יטונים אדומים?

ובכן, לא ז'יטונים ולא הימורים, כי אם התמודדות חווייתית עם תהליכי קבלת החלטות בסביבה מורכבת ועתירת שינויים, ותובנות חדשות בנוגע להשפעתם הדרמטית של תהליכים אלה על ביצועי הארגון.

ברוכים הבאים למשחק הבירה (The Beer Game) – משחק עסקים אשר פותח לפני שנים רבות בביה"ס לניהול של אוניברסיטת MIT , שוחק על-ידי אלפי מנהלים במאות ארגונים ברחבי העולם ומוצע עתה גם בישראל, כחלק ממגוון הפעילויות אותן מעמיד מכון הלין בישראל (ILE) לרשותם של ארגונים המעונינים לצאת למסע מרתק לשינוי בתפיסת הניהול – The Lean Transformation.

המשחק עצמו, בו ניתן לשתף החל מ-4 ועד 32 שחקנים פעילים, מבוסס על סימולציה דינאמית של ניהול "שרשרת הערך" בה שותפים כל מערכי הייצור, השיווק וההפצה – החל במפעל הייצור וכלה בלקוח הרוכש – ומדגים באופן מהיר ועוצמתי את השפעתן של ההחלטות הנלקחות בכל התחנות שלאורך השרשרת.

דיון בהחלטות אלה תחת "תפיסת ההפעלה" הנמצאת בבסיס "חשיבת הלין" (The Lean Thinking), מאפשר למנהלים המשתתפים במשחק לבחון ולשפר את מכלול הפעילויות, הקשרים והתהליכים היוצרים את שרשרת הערך, ולעיתים אף לעצב אותה מחדש – כמענה לשינויים רדיקליים בשוק ובחוקי המשחק החלים בו.

כדוגמה פרקטית לשינויים אלה בשוק מוצרי המזון ניתן לציין את כניסתה של שיטת המכירות באמצעות  Van Sale בה הופכות "המשאיות" מכלי לוגיסטי גרידא לשחקן אנושי בעל אינטרסים, שיקולים והחלטות המשפיעות על השרשרת כולה.

משחקי עסקים: ממסעות ניצחון למסעות למידה ושיפור מתמיד
משחק הבירה הוא דוגמה מצוינת לפער בין משחקי מנהלים ומשחקי עסקים השמים את הדגש על נצחונות למשחקים השמים את הדגש על הטמעת תהליכי למידה.

בעוד שמשחקי "הניצחון" מתמקדים בתוצאה הסופית ומאופיינים בחיפוש אחרי "הפתרון האולטימטיבי" (בסגנון "כך עושים זאת תוך שבוע", "12 טיפים וטריקים להצלחה" וכדומה)  הרי שמשחקי "למידה" שמים את הדגש על הדרך , בסגנון "מה ראינו", "מה למדנו", "מה עבד ומה לא" וכדומה.

לצערנו, אנו פוגשים עדיין "משחקי עסקים" רבים, הנערכים במסגרות אקדמיות ומסגרות אחרות, בהם מושם הדגש על "גובה ההישג" בעוד שהדיון בהתנהלותן ושיקוליהן של הקבוצות המשתתפות נדחק לקרן זוית. עיצוב וניהול המשחק תחת תפיסה תחרותית והישגית זו יוצר מתחים רבים בין הקבוצות המתמודדות, אשר לעיתים רבות נותרים גם בסיום המשחק ופוגעים בהזדמנות ללמידה פורה ומשותפת של כל המשתתפים בו.

חשוב לציין כי אין זה אומר כי התחרותיות במשחק ובחיים הינה מיותרת (להיפך: היא מגבשת את הקבוצה ויוצרת "דרייב" להצלחה) או כי התוצאה המושגת אינה חשובה, שכן היא מהווה ביטוי ותגמול למאמץ הקבוצתי. אך משהסתיים המשחק ונרגעו "רוחות הקרב" יש לגשת למשימה המשותפת והחשובה באמת: הפקת התובנות הניהוליות והאופרטיביות אשר התגלו לנו במהלך המשחק, והגדרת הפעולות הנדרשות להטמעתן בפעילויות הארגון.

כך למשל מגלה מבט אל גרף התוצאות של המשחק (ליחצו על התמונה להגדלתה) כי קיים פאטרן פעולה דומה בשתי הקבוצות ("סיגנל" הנוצר בתחילת השרשרת הולך וגדל לאורכה), אך אופן ההתנהלות השונה מביא להבדלים משמעותיים בעלות הכוללת של תהליכי הייצור וההפצה לאורך זמן. 
את הערך הממשי יפיקו המשתתפים לא מחוויית ההצלחה או ההפסד במשחק – כי אם מהבנת התהליכים ומשמעותם "בחיים האמיתיים", ומעיצוב דרכי פעולה אפקטיביות ליישום התובנות הרלוונטיות במרחבי הפעולה האישיים והארגוניים.

יתירה מזו, ההבנה כי אנו פועלים בעולם דינמי ומורכב, בו עלינו להתמודד עם רצף של "משחקים" ומשימות – בחלקן נצליח יותר, בחלקן פחות ובחלקן אף ניכשל מעת לעת – מחייבת שינוי בתפיסת ההפעלה (Mindset) של הארגון, ומעבר מפרדיגמה ניהולית השמה דגש על מציאת "פתרון זול עכשיו" + עדיפות לפתרון אולטימטיבי ונכון תמיד, לפרדיגמה חדשה המעודדת למידה ושיפור מתמשך, ברמה האישית וברמה הארגונית גם יחד.

מגלים מחדש את עוצמתו של עולם ה- Lean – במציאות דינאמית ומורכבת
מפגש זה, אשר נערך כאמור ביוזמת מכון הלין בישראל, אותו מוביל ד"ר בעז תמיר, נועד ליצור ולהכשיר קבוצה של מנהלים ויועצים אשר יוכלו לסייע בהעברת "משחק הבירה" כחלק ממגוון הפעילויות אותן מעמיד המכון לרשותם של ארגונים המעונינים להצטרף לקהילה ההולכת וגדלה של "שוחרי ה- Lean" בישראל וברחבי העולם כולו.

סדנת LeanNovation אשר תושק במהלך חודש ינואר הקרוב, תציע תפיסות וכלים חדשים המשלבים את עקרונות היסוד של "חשיבת הלין" עם תפיסות וכלים מעולם החדשנות (Total & Open Innovation) – באופן המקנה לארגון יכולות פעולה חדשות המותאמות לסביבה עתירת שינויים והמסייעות בהקטנת הסיכונים ובמינוף ההזדמנויות החדשות הנוצרות בסביבה זו.
למידע נוסף על הסדנה ותכניה ניתן לפנות ישירות בדוא"ל: ibchor@015.net.il

הרחבות:
* אתר מכון הלין בישראל (ILE)
* גירסה מקוונת של משחק הבירה במסגרת פורום MIT לחדשנות בשרשרת האספקה
*
ספר מומלץ: Lean Thinking by James P. Womack & Daniel T. Jones

לתחקר את התחקור: מפגש מרתק עם סגל הפיקוד של ביה"ס לטיסה

31.10.10

הטלפון מרס"ן א', אשר הזמין אותי לפתוח את מפגש סגל הפיקוד של בית הספר לטיסה בנושא "תחקור ויישום" היווה סיבה לרגע של נחת ולאחריו רגעים רבים של דילמה: וכי מה כבר אפשר ללמד את מי שתחקיר הוא בלב נשמתו המקצועית ועיסוקו היום-יומי?

בשיחה הבאה אנו מגיעים להבנה כי בדומה למפגשים אחרים של "מיטיבי לכת", כמו גם "כיתת אמן", המשימה אינה ללמד כי אם להרחיב ולהעשיר את עולמם של המשתתפים. זה לא המקום להרצאה הקלאסית של "תחקור – למה זה טוב, למה זה לא פשוט, ואיך עושים את זה הלכה למעשה" כי אם הזדמנות להציג את הדילמות, התפיסות והכלים האופרטיביים אותם מיישמים ארגונים מובילים בעולם. עכשיו, כשהקונספט ברור והמטרה מוגדרת, אפשר לגשת להכנת המפגש.

"רגע אחד", שואל את עצמו המתבונן מהצד "האם מדובר במשבר ארגוני? וכי למה להשקיע יום שלם של בכירי הארגון בתחום שמהווה את אחת מחוזקותיו? לא חבל על הזמן?".
אלא שזו בדיוק נקודת המפתח בארגונים הפועלים באוריינטציה של שיפור מתמיד: אין צורך לחכות למשבר כדי לבחון, לשפר ולשכלל באופן רציף ומתמיד את רמת הביצוע האישית והארגונית. ובניסוח אחר: מי שמשקיע באופן מתמיד בשיפור יכולותיו וביצועיו, לא רק שיהיה חשוף פחות להפתעות ולמשברים, אלא גם ירכוש את המיומנויות הנדרשות לזיהוי מהיר של "הבעיות" המופיעות, הגדרה מהירה ונכונה של התיקונים הנדרשים ומעבר מיידי ליישומם המהיר והאפקטיבי.

ברוח זו פותח מפקד ביה"ס לטיסה, אל"מ ת', את המפגש המתקיים באוירה בלתי פורמלית בבית הראשונים במוזיאון חיל האויר שליד חצרים. יש משהו נכון ביציאה מההמולה היום-יומית של הבסיס ובחיבור בין המוזיאון, המבטא את המורשת והתרבות הארגונית של חיל-האויר ,לבין הקבוצה הקטנה והמלוכדת של מפקדי טייסות בית הספר המופקדים היום על הכשרתו של "דור העתיד".

תחקור ושקיפות ניהולית
את הפעילות עצמה פותחת גיחה של "אימון הדדי" המתבצעת במדמי הטיסה המוצבים בקומה השנייה של הבניין – עמדות פלייסטיישן המדמות טיסה במטוס הקרב העתידי של חיל-האויר,  F-35. בכל עמדה מתייצב טייס קרב המדריך את אחד מטייסי המסוקים והתובלה שבקבוצה, כאשר בדרך ליעד התחרותי (מקסימום הפלות בזמן נתון) נדרש כל צוות של מדריך-מתאמן לבצע תדריך קצר ולאחריו מספר גיחות המשלבות הדרכה בזמן אמת ותחקור מהיר לשיפור הביצועים בין גיחה לגיחה. הזדמנות לחווייה אינטנסיבית של איכות התחקיר (של החניך ושל המדריך) כמפתח לשיפור ביצועים מהיר ותכליתי.

למתבונן מהצד, זוהי הזדמנות למבט נוסף אל תרבות ארגונית המבוססת על שקיפות מלאה: כאשר אתה באוויר, אין משמעות לדרגותיך, לתפקידך ולשלל התארים שצברת – אלא לביצועים שאתה מפגין וליכולת שלך ללמוד, לקבל הדרכה ואימון מאחרים (Coachability) ולשפר את ביצועיך שוב ושוב. כמו במרכיבים רבים אחרים של תרבות ארגונית, גם יכולת התחקור בארגון נבנית באמצעות דוגמה אישית (Modeling) של דרגי הניהול הבכירים. הנסיון מלמד שאין כאן מקום לקיצורי דרך: ארגון שרוצה לאמץ את תרבות התחקור מחוייב לעודד וליצור את השקיפות הנדרשת בכל רמות הארגון. 

הזוית הניהולית: מתחקור ארוע לתחקור מערכתי
המישור הבסיסי של הדרכת טיסה ברמה הפרטנית, כמו של הדרכות יישומיות אחרות, מכוון להגעה לרמת ביצוע בסטנדרט ידוע ומוגדר (כך ממריאים, כך נוחתים, כך מבצעים זינוק בעלייה, כך אופים לחם…). המעבר מרמת ההדרכה הפרטנית כמדריכי טיסה לרמת הדרג הפיקודי כמפקדי טייסות ומעלה, מחייב הרחבה והעשרה של ארגז הכלים המקצועי, כך שיספק תובנות גם ברמה המערכתית.

זה המקום בו נדרשות מתודות תחקור מתקדמות (תחקור קבוצות ורצפים, תחקור ממשקים, תחקור אינטגרטיבי ועוד) ולצידן כלים לאיסוף וניתוח של הנתונים המערכתיים הרלוונטיים, וכן שיתופם של אנשי מקצוע בעלי מיומנויות בתחומים אלה. על רקע זה אני שמח לפגוש בקבוצה גם הקצינה הממונה על חקר ופיתוח ההדרכה (חופ"ה) ואת הסוציולוגית של ביה"ס. הרבה חומר למחשבה לאנשי מש"א ואנשי הדרכה במקומותינו… 

תחקור הצלחות: העצמה + שכפול מהיר של "מפתחות ההצלחה"
השילוב בין הדרכה הממוקדת בהגעה לסטנדרט אופרטיבי מוגדר (לדוגמה: נחיתה בטוחה) לבין המסגרת הצבאית-שוביניסטית, יצר במהלך השנים מתכונת תחקור המתמקדת בשאלות בעלות אופי שלילי: מה לא הצליח (נגיעה "קשה"), למה זה קרה ("הגעתי מהיר מדי"), וכמובן איך לתקן ("לשמור מהירות בפיינל…").
לאורך זמן, מוטמעת גישה זו בכל מרחבי הארגון, ומביאה למיקוד תשומת הלב בטיפול בתקלות ובכשלים, בעוד שפעולות וארועים מוצלחים כמעט ואינם מונחים על שולחן הדיונים בארגון.

משיחות רבות אותן ניהלתי עם מנהלים בשנים האחרונות, מצאתי כי למידה מהצלחות נתפשת אצלם פעמים רבות ככלי המיועד לטיפוח של קהלים חלשים יחסית  – וזאת מאחר והיא תורמת לשיפור הבטחון עצמי ותחושת המסוגלות (Self Efficacy) של המשתתף.
"יש לנו אנשים בעלי יכולות מצוינות ומלאי בטחון עצמי", אומרים לעצמם מנהלים בארגונים מובילים, "ובכלל – למה שנתעסק ונשקיע מאמץ במה שעובד ומצליח?".

אלא שגישה זו מחמיצה את ההזדמנות הגדולה של למידה מהצלחות בכלל ושל תחקור הצלחות בפרט, שכן מעבר לפן הפילוסופי ("חזק את חוזקותיך") ולפן המוטיבציוני (הצלחה מעודדת הצלחה), מאפשר השימוש בתחקור הצלחות זיהוי מהיר ומדויק של גורמי הצלחה ושל דרכי פעולה אפקטיביות – אותן ניתן להעתיק ולשכפל ברמה האישית, ברמת הצוות ובכל רמות הארגון. ברמה "הפיזיקלית", ברור כי האנרגיה האישית והארגונית הנדרשת לחזרה על פעולה מוצלחת תהיה תמיד נמוכה יותר מזו הנדרשת לחיפוש אחרי פתרונות אחרים (אשר יתכן ויעבדו אך יתכן שיתגלו גם הם כשגויים), ומכאן שתחקור הצלחות אינו רק כלי להעצמה אישית כי אם גם כלי בעל תרומה משמעותית להקטנת עלויות, שיפור היעילות וחיזוק כושר התחרותיות של הארגון. 

עבור ארגונים הרוצים לאמץ ולהטמיע את תרבות התחקור, מהווה תחקור הצלחות כלי מצוין ללימוד המתודולוגיה הבסיסית של מפגשי התחקור וליצירת שפה ארגונית התומכת בפעולות אלו – שכן מיקוד התחקור בפעולות מוצלחות מקטין משמעותית את החששות וההתנגדויות האופייניות להטמעת תהליכי תחקור בארגון. בהמשך הדרך, לאחר ביסוס המתודולגיה, הקניית השפה ושיפור הביטחון של המשתתפים, ניתן להרחיב את היריעה ולתחקר באופן מעצים ואפקטיבי גם פעולות שגויות וארועים בעלי אופי שלילי.

הטמעה של תחקור הצלחות, כחלק מהתחקיר האישי והארגוני, מאפשרת אם כן לא רק לשפר ביצועים חלשים כי אם גם לשמר ביצועים טובים והישגים קיימים ואף לשדרג אותם לרמה גבוהה יותר.

רגע של נחת: תחקור ויישום בזמן אמת
בהמשך המפגש, מציגים מספר צוותי חשיבה את תובנותיהם בתחומים שונים הקשורים לסוגיות מיון, הדרכה והכשרת לוחמי צ"א בבית הספר לטיסה. שוב ניתן להתרשם מהדיון שנערך באוירה פתוחה וחופשית אך נוגע ביושר ובכנות גם בנקודות מחלוקת ובתחומים הדורשים שינוי ושיפור.
בשונה מהתכנים המעניינים שמציגים הצוותים, המצגות עצמן משמימות למדי, כמיטב הסגנון הצבאי היבשושי ועתיר המלל. "נראה לי שגם פה יש לנו מה לשפר…" אומר לי אל"מ ת' כשאנחנו יוצאים לעוד הפסקת רענון קצרה בשמש המדברית.

את החלק הבא, העוסק בהתיחסויות והמלצות אופרטיביות ליישום בהמשך למפגש, מוביל סא"ל פ', המדריך הראשי של ביה"ס, מי שאמור להפוך את כל זה ממילים יפות למעשים תכליתיים. בלי הקדמות מיותרות הוא פותח מצגת חדשה ומציב בתוכה 3 כותרות הלקוחות ישירות מפרק "תחקור הצלחות" בהרצאה איתה פתחנו את היום:
* נושאים לשיפור
* נושאים לשימור
* נושאים לשידרוג מטוב למצוין

ההשתתפות הערה בדיון ושפע הרעיונות וכיווני הפעולה האופרטיביים הנצברים תחת כותרות אלה, מבהיר לי כי אנחנו בידיים מצויינות. הנהג ממתין בחוץ בדיוק בשעה שקבענו, הרכבת העמוסה לחיפה יוצאת לדרך, ורגע לפני שאני נרדם אני רושם לעצמי 3 נקודות – לשיפור, לשימור ולשידרוג מטוב למצוין…

GREATNESS you can LEAN on

19.08.10

Greatness is possible  – היא טענת המפתח בהרצאתו המבריקה של פרופ' Steven J. Spear, אשר עמדה במרכז כנס קהילת ה-Lean בישראל אשר התקיים השבוע בזכרון יעקב, ביוזמת מכון הלין בישראל (The Israel Lean Institute), אותו ייסד ומוביל ד"ר בעז תמיר.

אל תתנו לכותרת הפומפוזית להטעות אתכם. פרופ' ספיר אינו "גורו" או קואוצ' אופנתי המשלהב את מאזיניו בסגנון "כן, הכל אפשרי", כי אם פרופסור לשעבר בהרווארד וכיום מרצה בכיר בביה"ס למנהל עסקים של MIT, העוסק מזה שנים רבות בחקר הניהול ע"פ תפיסת ה- Lean, תוך שהוא מלווה בפועל הנהלות של ארגונים המיישמים תפיסה זו, ובראשם חברת Toyota – מי שנחשבת לנושאת הדגל של תפיסת ה-Lean בעת החדשה [פרומו: גם אל המשבר של טויוטה נגיע בהמשך…].

כאשר פרופ' ספיר מדבר על Greatness הוא מדבר על שיפור ברמה של סדרי גודל (פי 5, פי 10, פי 100…) בביצועים התפעוליים, העסקיים והפיננסיים – המושגים באמצעות יישומם של תהליכי Lean – כמו גם על הקטנה דרמטית של ארועי בטיחות, הן בסביבות יצרניות והן בסביבות רפואיות בהן הוא פועל רבות  בשנים האחרונות.

חשוב לציין כי בשונה ממגדל השן בו מתבצרים בדרך כלל אבירי האקדמיה המקומית, מעודדת האקדמיה האמריקאית את המעורבות של בכיריה בתהליכי ייעוץ וליווי של חברות וארגונים, כמו גם מעורבות פעילה בהנהלות ובדירקטוריונים, באופן היוצר היזון הדדי מעשיר ומפרה בין המחוזות "התיאורטיים" לבין המחוזות "הפרקטיים".

את זווית "המשתמש" הביאו לכנס גדי דביר, לשעבר מנכ"ל מפעל אינטל בירושלים (Fab 8) ומנכ"ל מפעל אינטל בבוסטון (Mass) שם הוביל תהליך Lean Transformation בליוווי צמוד של פרופ' ספיר, וכן ג'ני כהן-דרפלר – המובילה כיום תהליך דומה במפעל ייצור השבבים בקרית גת (לשעבר של אינטל, כיום בבעלות חברת Micron) אותו היא מנהלת.

הן דביר והן כהן-דרפלר מציגים נתונים המשקפים את הפוטנציאל יוצא הדופן הטמון ביישום תהליכי Lean: החל מהקטנה של 50% בזמני הייצור ו-35% מעלויותיו, דרך הקטנה של 35% בהוצאות הכלליות, ועד תהליך קאיזן מפעלי אשר פתח אפשרות לביצוע פרוייקט ענק בעלות כוללת של 20 מליון דולר במקום 50 מליון כפי שהוערך במקור.

ברוח גישת ה- Lean, כמה Reflections מתכני המפגש

Lean Management… כבר היינו שם לפני 20 שנה… אז מה חדש?
אל כל יתרונותיה המוכרים והטובים של תפיסת ה- Lean – אשר גובשה ככזו ע"י קבוצת חוקרים ב- MIT, אי שם בתחילת שנות ה-80 של המאה ה-20 ויושמה מאז באלפי ארגונים ברחבי העולם – נוספת עתה מגמת השינוי המואץ המעלה את רמות אי-הודאות והמורכבות (Complexity) עימן מתמודדים כיום מנהלים בארגונים מובילים בכל רחבי העולם.

השאלה כיצד לא רק מתמודדים בהצלחה עם מגמות אלה ומצליחים "לשרוד", אלא אף הופכים אותן מאיום קיומי להזדמנות עסקית ייחודית – היא העומדת במרכז ספרו החדש של פרופ' ספיר (להשיג על שולחני עם הקדשת המחבר…), אליו אשמח להתייחס ביתר הרחבה בעתיד.
לשיטתו של פרופ' ספיר, מהווה ה- Lean (בתוספת הבנה ומיומנות בתחומי המורכבות והחדשנות) את הבסיס ההכרחי ליצירת ארגון מהיר, זריז וגמיש המצליח לא רק לשרוד – אלא ליצור לעצמו יתרון תחרותי משמעותי.
ובמסגרת "ההתאמות", נראה שגם את הכותרת Lean Management – היוצרת קונוטציה של קיצוצים בלבד, ואינה משקפת כיום את מלוא הספקטרום של שיפור ביצועים – תחליף בעתיד כותרת עדכנית יותר, כדוגמת זו המתנוססת על הספר.

למה להיכנס לזה? כי ראינו במו עינינו שזה עובד ומביא תוצאות!
רבים מהמנהלים אשר בחרו ליישם את תפיסת ה-Lean בארגוניהם, לרבות הדוברים בכנס זה,  עשו זאת לאחר שנוכחו באופן אישי כי התהליך מביא תוצאות יוצאות דופן, בעקבות ביקורים יזומים בארגונים המיישמים את התפיסה.
התובנה: אל תנסו לשכנע מנהלים באמצעות מצגות עתירות נתונים, תחזיות שוק וחישובי ROI. שילחו אותם לחבריהם בארץ ובעולם, אשר יספרו להם מה זה עשה עבורם. ההתלהבות וההובלה האישית של המנכ"ל הן הגורמים הקריטיים להתנעת והובלת התהליך בארגון.

Top-Down & Bottom-up
תהליכי Lean הם דוגמה מצויינת לשילוב ההכרחי בין הניהול ההיררכי המסורתי בסגנון Top-Down בו מפעילה ההנהלה את השפעתה בערוצים פורמאליים ובלתי פורמאליים במטרה לחולל את השינוי הרצוי, ואף מקצה לכך את המשאבים הנדרשים, לבין יצירת ערוצי Bottom-Up החיוניים ליצירת "מרחב מאפשר" בו מועלות בעיות, מוצעים פתרונות ומופקים הלקחים האופרטיביים, מרמת רצפת הייצור ומעלה.
התובנה: דרוש סגנון ניהול חדש, המשלב נחישות בהובלת המהלך עם רגישות המאפשרת שיתוף של כלל אנשי הארגון.

תביאו בעיות… הרבה בעיות! כל הזמן!
את ההתמודדות עם המציאות הדינאמית יצלחו ארגונים היודעים להתמיר את הבעיות (הטכניות, התפעוליות, הניהוליות, העסקיות…) כך שתהפוכנה למנופים לשיפור מתמיד בכל ערוצי הפעולה של הארגון. יתירה מזו, מאחר וככל שנצליח ליצור דיווח מהיר יותר על בעיה כך נוכל לפתור אותה מהר יותר, נפתח במהלך הזמן שיטות לזיהוי בעיות ותקלות בשלבים מוקדמים הרבה יותר – ובכך לא רק שנקצר את משך הזמן אלא נקטין דרמטית את עלות הנזקים.

כל מי שמכיר את "תרבות התחקיר" יוכל לזהות כאן את הגישה של ארגונים כמו חיל-האוויר המעודדים דיווח על אירועי "כמעט ונפגע" ואירועים אחרים בעלי נזק קטן יחסית, מתוך הבנה של תרומת הדיווח להקטנה משמעותית בארועים המחוללים נזק גדול.

תקציר מנהלים  ב-4 צעדים:
1) חפש את הבעיות.
2) פתור אותן מהר ככל הניתן.
3) שתף את כל אנשי הארגון במה שלמדת.
4) למד והרגל את אנשיך לבצע את סעיפים 1-4 [לא, זו לא טעות].

We don't KNOW… We are DISCOVERING
ככל שאנו נמצאים על "סף הכאוס" ומתעמתים עם רמה גבוהה יותר של אי-ודאות (בכל היבטי הארגון – טכנולוגיה, מגמות שוק, מבנים ארגוניים, שיטות עבודה וכדומה), כך עלינו להעביר את כובד המשקל הניהולי מהשאיפה "לדעת ולהכיר את הפתרון הנכון" לעבר השאיפה "לדעת לחפש ולגלות אותו".
התובנה הניהולית: בעתיד נידרש לגייס ולפתח מנהלים ואנשי מקצוע שאינם בהכרח בעלי הנסיון והידע הרב ביותר בתחומם (שהרי גם הנסיון והידע שנצברו יתכן ויהפכו לבלתי רלוונטיים לאור השינויים המהירים בזירה), אלא את בעלי היכולת לחפש ולגלות פתרונות אותם לא הכרנו בעבר – לרבות היכולת לנסות, לטעות ולהיכשל (Try & Error) מספר פעמים בדרך לפתרון המוצלח. 
חישבו על המשמעויות הדרמטיות של שינוי זה בכל רמות הארגון – החל מעיצוב מחודש של תהליכי הגיוס, ההכשרה והפיתוח הארגוני,  וכלה בשיקולי השיבוץ של מנהלים לתפקידים בכל רמות הארגון.

So W-T-F happened to TOYOTA
דומה שלא ניתן היה לסיים מפגש זה המתמקד בתפיסת הניהול המזוהה עם טויוטה מבלי להתייחס למשבר דוושת ההאצה אותו היא חווה במהלך השנה האחרונה. האם שומט המשבר בטויוטה את הקרקע היציבה עליה ניצבה תפיסת ה- Lean במשך שנים כה רבות?

לדברי ד"ר בעז תמיר, מגדירה כיום טויוטה את המשבר בתור הנס השלישי בתולדותיה, כאשר הנס הראשון ארע בעת מרד העובדים בתחילת שנות ה-50 של המאה הקודמת (בעקבותיו שינתה טויוטה מקצה לקצה את תפיסת הניהול ואת המבנה הארגוני), והשני בעת המשבר המוניטרי אותו חוותה יפן בשנת 1972 ואשר בו בו פוחת היין בשעור של 50% מול הדולר – אסון לחברה היצואנית אשר למרבית האירוניה כבשה באותה עת את השוק האמריקאי כשהיא עוברת את היקף מכירותיהן של 3 הגדולות (פורד, GM, קרייזלר) גם יחד.
מדוע ניסים? משום שכל אחד מהם אילץ את מנהלי טויוטה "להתעורר" ולגלות את הבעיות הניהוליות והארגוניות אותן לא הצליחו לזהות קודם לכן, ואשר עלולות היו לאיים על עצם קיומה של החברה בכל אחת מנקודות הזמן הרלוונטיות.
כולנו מכירים את הקלישאה על-פיה ביפנית (ובסינית) מורכבת המילה משבר מצמד המילים סכנה + הזדמנות. אלא שעבור היפנים נטולי הציניות אין מדובר בקלישאה, כי אם בתפיסת עולם הנטועה עמוק בתרבות והמעצבת את ההתנהלות האישית והארגונית. נראה שיש לנו מה ללמוד…

פרופ' ספיר, אשר מלווה כאמור את הנהלת טויוטה בארה"ב מזה מספר שנים, משתף כי במבט לאחור מזהה החברה את שורשיו של הכשל בהתרחבות המהירה אותה חוותה עם כניסתה לשווקים החדשים אשר נפתחו עבורה בשנים האחרונות במזרח אירופה ובסין. התרחבות מהירה זו הביאה ליצירת "קיצורי דרך" בתהליכי הכשרתם של עובדים ומנהלים חדשים וכן בתהליכי הייצור וההרכבה – כשלים המוצאים את ביטויים בתקלת "דוושת ההאצה".
גם פרופ' ספיר מאמין כי דווקא הבעיות והתקלות (אשר נבעו מסטייה מעקרונות תפיסת הניהול) מהוות הוכחה לחשיבות ההיצמדות לשיטה, וכי בראייה מערכתית ונטולת ציניות יוצאות הן טויוטה והן תפיסת ה-Lean המזוהה איתה מהמשבר האחרון כשהן חזקות הרבה יותר.  

הרחבות:
על מכון הלין בישראל וקבוצת המחקר WorldView

Steven Spear's Blog: The High Velocity Edge

Jim Womak: The challenge of Lean Transformation

סטיבן קובי על אפקטיביות, נסים ונפלאות בפיתוח מנהלים

26.11.09

הקדמה חשובה, או: על מה דילגנו בדרך המהירה לאפקטיביות?
כמנהלים ויועצים שוחרי אפקטיביות ותוצאות אין לנו זמן להקדמות, בודאי כאשר מדובר בספרי ניהול בסגנון "כך עושים זאת נכון". תנו לנו כלים ומתכונים ברורים ותכליתיים, ועזבו אותנו מכל היתר. תנו לנו "איך" (רצוי ב-3 משפטי מפתח) ועזבו אותנו מ-"למה" טרחני. תנו לנו את זה לעוס, קליט ומדליק, וחיסכו מאיתנו את הצורך בעיכול ממושך, מכביד ומייגע. בקיצור: תהיו אפקטיביים

ספרו המצויין של סטיבן קובי (Stephen R. Covey)  שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד מונח אצלי על המדף כבר למעלה מ-10 שנים. קראתי, הבנתי, ופה ושם גם יישמתי. השבוע, במסגרת המירוץ האינסופי לשיפור האפקטיביות האישית,  החלטתי לרענן קצת את זכרוני. אלא שהפעם בחרתי, משום מה, לשנות את ההרגל האפקטיבי ולקרוא, לראשונה, גם את ההקדמה, או כפי שהיא נקראת באינדקס : חלק א' – פרדיגמות ועקרונות.
כדי לקצר (ולהיות אפקטיבי…) אומר זאת כך:
אל תחמיצו – את ההקדמה לספר זה, וכנראה גם את ההקדמות לספרי ניהול אחרים. שכן, בשונה מהכלים הפרקטיים, מספקת לנו על פי רוב ההקדמה לספר הן את הרקע לכתיבתו (במקרה של קובי: מחקר מעמיק ורחב היקף בנושא הגורמים התורמים להצלחה אישית וארגונית) והן את תפיסת העולם האישית והמקצועית של המחבר.

מחפשים אפקטיביות ותוצאות לאורך זמן?
השליכו את הסטנדאפיסטים, הנזירים והקוסמים… וגשו לעבודה!
במקרה של קובי עוסקת ההקדמה בניתוח מפוכח ומנומק של תהליכי למידה ותהליכי פיתוח אישיים. בקצרה: קובי מאמין בתהליכים ובעבודה שיטתית "לפי הספר", אינו מאמין בקיצורי דרך, ובז לכל מי שמנסה להציע פתרונות קסם ועוד יותר למי שמתפתה לרכוש אותם. במקביל, הוא חוזה את עלייתה של "הפסיכולוגיה החיובית" ומזהיר מפני הסיכונים שהיא עלולה ליצור בעולם האישי והארגוני גם יחד (דיון השווה הרחבה בנפרד).
את עיקר הדגש שם קובי על ההבחנה בין "האתיקה של האופי" עתיקת היומין המתבססת על עקרונות יסוד (Principles) כמו יושר אישי, ענווה, אומץ, כבוד, חריצות וכדומה, לבין "האתיקה של האישיות" המאפיינת את זמננו, אשר מתבססת לטענתו על מניפולציות קצרות טווח, ותו לא.

בשם האפקטיביות, הנה כמה ציטוטים נבחרים מתוך הספר במהדורתו העברית (הוצאת אור-עם, 1996):

"הסיבה שאנשים רבים כל-כך שבויים בקיסמה של אתיקת האישיות ומסתנוורים ממנה, היא היותה פתרון מהיר וקל להשגת איכות חיים – אפקטיביות אישית ויחסים מלאים ועמוקים עם אנשים אחרים – בלא צורך לעבור את התהליך הטבעי של עבודה וצמיחה המאפשר אותה.
אתיקת האישיות היא הסמל בלי המהות. זוהי תכנית "להתעשרות מהירה" המבטיחה "עושר בלי מאמץ". תכנית שדומה אפילו שהיא מצליחה – אבל נשארת בגדר תכנית.
אתיקת האישיות מעוררת אשליות ומטעה. כל נסיון להגיע לתוצאות איכותיות גבוהות בשיטותיה ובפתרונותיה המהירים, כמוהו כנסיון להגיע ליעד כלשהו בשיקגו בעזרת מפת העיר דטרויט." (עמ' 39).

"… לאורך חייו של אדם יש שלבים עוקבים של צמיחה והתפתחות. התינוק לומד להתהפך, לשבת, לזחול ואחר כך ללכת ולרוץ. כל שלב חשוב ונמשך פרק זמן מסוים. אין לפסוח על שלב מן השלבים האלה. והוא הדין בכל מעברי החיים, בכל תחומי ההתפתחות, בין שאדם לומד לנגן בפסנתר ובין שהוא לומד לתקשר היטב עם חבר לעבודה. הדברים נכונים הן לגבי כל פרט ופרט והן לגבי נישואים, משפחות וארגונים". (שם).

"… לא פעם הייתי עד לתוצאות של הנסיון לקצר את התהליך הטבעי הזה של צמיחה בעולם העסקים, כשמנהלים מנסים "לקנות" תרבות חדשה של שיפור בפריון, באיכות, במוראל ובשירות ללקוח, באמצעות נאומים חוצבי להבות, סדנת חיוכים והתערבויות מבחוץ… … כאשר השיטות האלה אינן מביאות לתוצאות, הם מחפשים טכניקות אחרות של אתיקת האישיות, וכל אותה העת מתעלמים מן העקרונות והתהליכים הטבעיים ומפירים אותם…" (עמ' 41).

עכשיו במבצע: סופגניות לוהטות וסדנאות מדליקות
סופגניות לוהטות וסדנאות "מדליקות" יכולות לספק לנו רגע מתוק, מרגש, מפתיע ומהנה. זה נחמד ולפעמים אפילו חיוני כחלק ממהלך כולל או כפעילות נקודתית לשיפור מצב הרוח האישי והארגוני, אבל אין לזה כל קשר לשיפור חילוף החומרים, לעצירת בריחת הסידן, לבניית מסת השריר ולהשגת כושר ביצוע גבוה של אנשים ושל ארגונים.

* מוגש בחום לקראת חג הניסים והנפלאות וכחומר למחשבה לקראת סגירת תכניות ההדרכה והפיתוח הארגוני לשנת 2010.

למיטיבי לכת:
הזדמנות להצטרף לפעילות הקהילה של סטיבן קובי – כאן.

נפלאות ה-GPS בדרך להצלחה, כאן ועכשיו, תכל'ס בשטח (או: מחשבות על מקומו של היועץ בדשבורד הארגוני)

25.01.08

"בשפה הסינית המילה משבר זהה למילה הזדמנות" (מתוך "ספר הקלישאות הגדול" – עם אובד, 2008), וכך אילצה אותי התרסקותו בטרם עת של ה-Palm הותיק שלי, לאמץ לחיקי גאדג'ט חדש, העונה לשם MIO P350 והאמור לסייע לי בניהול החלקים הפרקטיים של עולמי.
הבונוס: הוא כולל בתוכו GPS אופנתי האמור להוביל אותי בביטחה אל היעדים הגיאוגרפיים אותם אני מציב לו מעת לעת. ואם תרצו, סוג של יועץ המתחבר לדשבורד הניהולי ודוחף ללא הרף שפע "אינפוטים" למערכת… 

הזדמנות להגיגים על מקומו, נפלאותיו ומגבלותיו של היועץ בעת החדשה.

תמונת המציאות: ניהול משימתי ומוכוון מטרות
שיטת ההכוונה של מכשיר GPS מתבססת על שני מרכיבים מרכזיים: מערכת לוויינים המאפשרת את זיהוי המיקום הנוכחי, ומערכת ממוחשבת – אשר מזהה את "הנתיב האופטימאלי" מהמיקום הנוכחי אל נקודת היעד, מציגה אותו בפני המנווט ומנחה את המנווט לנוע לאורכו. במידה והמנווט סטה מהתכנון, עורכת המערכת "חישוב מחדש" ומתחילה שוב את התהליך מנקודת הפתיחה המעודכנת.

מיטיבי הלכת יזהו כאן מוטיבים המאפיינים את עולם ה-Coaching האופנתי עד זרא: "תגיד לי מה המטרות שלך היום, ואלווה אותך לשם. עדכן אותי בנתוני הביצוע, ותקן אותם מהר אם חרגת מהנתיב המתוכנן". העיסוק הוא בניהול המציאות החיצונית, תוך הדרה מכוונת של העולם הפנימי על שלל מרכיביו.
מה קרה בעבר וכיצד זה השפיע? האם המטרה שהוגדרה באמת משרתת אותך? מדוע נוצרו (שוב?) סטיות ביחס לנתיב שהגדרנו? מה עובר עליך? ה- GPS, כמו גם המאמן המצוי, אינו עסוק "בהבלים פסיכולוגיסטיים" מסוג זה…
במה ממוקד היועץ שלך: המטרה? הדרך? בשניהם בו-זמנית? איך?

מפת הדרכים: הערכים והנחות היסוד
משתמשי ה-GPS מוזמנים לרכוש לשימושם מפות כבישים ומפות אחרות המיועדות לניווטי שטח. ניווט במפות הכבישים מתבסס על ציות לחוקי התנועה (נסיעה בכיוון הנתיב, הימנעות מכניסה לנתיבים "אסורים" וכדומה), בעוד מפות השטח מציעות לא רק "רזולוציה" אחרת, כי אם גם גמישות רבה יותר בבחירה וניהול שוטף של הנתיב.

מיטיבי הלכת יזהו כאן את מוטיב הערכים והנחות היסוד של הארגון: מה מותר ומה אסור, אילו דרכים לגיטימיות ואילו לא, מהם הנתיבים המקובלים ומהם קיצורי הדרך…
משימתו של היועץ הטוב היא לסייע בניווט, תוך שמירת הערכים והנחות היסוד של הארגון. משימתו של היועץ המצויין היא, לטעמי, להכיר על בוריים את הערכים והנחות היסוד של הארגון ומנהליו, אך גם להיות בעל יכולת להציע וללוות בעת הצורך פתרונות אשר חורגים מהם, במידה ולטעמו הם אכן משרתים את הארגון. יכולת זו מושתתת על בטחון מקצועי, הכרות טובה עם המאטריה והמציאות בשטח, יחסים טובים ואמון הדדי.
מיהם היועצים שלך? מהן היכולות שלהם ומהו "מנדט ההתערבות" שאתה נותן להם?

ניהול בזמן אמת: מידע סטאטי ודינאמי
מכשיר ה-GPS שלי חוזר ומצביע על אותו נתיב מנקודה א' לנקודה ב' – בין אם מדובר ביום א' ב- 09:30 בבוקר או ביום ג' בשעה 01:30 אחר חצות. זה מה שהוא יודע ומכיר.
אלא שניהול אינו מתרחש בסביבה סטרילית ומונוטונית, כי אם בסביבה עתירת שינויים – חלקם צפויים וידועים מראש (עומס בנתיבי איילון כל יום ב-17:00) וחלקם נקודתיים וחד-פעמיים.

איכות מערכת הניווט הלוויינית נקבעת ע"י 3 פרמטרים: איכות הקליטה של שידורי הלוויינים, איכות המפה (היקף, אמינות ועדכניות הנתונים) ואיכות התוכנה באמצעותה נקלטים, מעובדים ומוצגים הנתונים.
מערכות מידע מתוחכמות יותר יודעות לשלב ע"ג המפה הבסיסית שכבות מידע (Layers) נוספות:
*
מידע עשיר ומפורט יותר המותאם לרזולוציה + דרישות המשתמש.
* מידע סטטיסטי "תומך החלטות"  המושתת על Data Mining.
* מידע דינאמי באמצעות קישור מקוון למערכות מידע אחרות.

כלומר: ה-GPS שלי היה בעל ערך רב יותר לו היה מציע לי בזמן אמיתי "נתיב אופטימאלי" המתבסס על זיהוי נכון של עומסי התנועה (הסטטיסטיים, ואם אפשר – הדינאמיים) ואולי אף של גחמותי הרגעיות (המסלול המהיר ביותר / המסלול היפה ביותר / מסלול בו עדיין לא נסעתי מעולם…).

בדומה, תשתפר יכולתו של היועץ להעניק ייעוץ איכותי ומותאם ללקוח ככל שיהיו בידיו יכולות אישיות עשירות יותר ומידע עדכני ומשוכלל יותר. 
מה המידע העומד לרשות היועצים שלך? האם אתה מסייע להם לסייע לך?

מגוון הפתרונות: תשובה ניצחת או שאלה פותחת?
ה-GPS שלי נימנה על קטגוריית היועצים מהירי התשובות: שאלת שאלה? קיבלת מייד תשובה אחת, מדוייקת ונכונה.
זה פרקטי, זה יעיל, זה "ממוקד תוצאה" – כמו שמרבית המנהלים והארגונים אוהבים.

זה אכן מצוין בנסיבות שגרתיות הדורשות תשובות פשוטות ומהירות, אך מחמיץ לעיתים את הערכים הנוספים אותם ניתן להפיק מתהליכי התייעצות "פתוחים" יותר – אשר מאפשרים בחינה מחודשת של היעד וזיהוי החלופות השונות, תוך יצירת בהירות והגדרה מחודשת של סדרי העדיפויות האישיים והארגונים.
האם היועץ שלך יודע לתת תשובות? …לשאול שאלות? …גם וגם?

עבודת צוות: דיירקטיביות והכוונה בזמן אמת
ה-GPS שלי מעניק שירות מסור וממוקד משימה: ככל ש"נקודת המיפנה" הולכת וקרבה, כך עולה קצב ההתראות אותן הוא משגר אלי במקביל באופן ויזואלי ובאופן מילולי: עוד 800 מטר פנה ימינה… עוד 500… עוד 100… בפנייה הבאה… פנה ימינה!
כאשר אנו עולים על נתיב מרכזי הוא מודיע: המשך בנתיב הראשי, למעלה מ- 30 ק"מ… ומשתתק עד "נקודת המיפנה" הבאה… לטעמי, יש עדיין מקום לשיפור: לו הייתי חבר בצוות הפיתוח של המערכת הייתי מוסיף הודעה בנוסח "בצומת הבאה המשך ישר". מה שבטוח.

זהו אחד ממרכיבי העוצמה בעבודת צוות: יצירת וודאות באמצעות תקשורת דיירקטיבית, המותאמת למשימה ולמשתתפים.
האם אתה מאפשר ליועצים שלך להתקרב ולסייע לך בנקודות המיפנה שלך ושל האירגון?
 

היועץ והנועץ: דברים שרואים מכאן לא רואים משם
ההסכם ביני לבין ה-GPS שלי הוא פשוט וברור: הוא ממליץ, אני מחליט.
לעיתים אני מקבל את המלצותיו בשמחה ולעיתים אני דוחה אותן על הסף, מאחר והן נראות לי שגויות או לא מתאימות לסיטואציה בשטח.

בהזדמנויות אחרות, כאשר נחה עלי הרוח והזמן אינו דוחק, אני מתמסר לגחמותיו גם כשהן נראות לי ביזאריות מעט. לפני שבועיים הוא לקח אותי לסיבוב לילי תמוה ברחובות גבעתיים, ואילו השבוע הוא הראה לי קיצור דרך גאוני החוצה את רחובות בני ברק ומחבר אותי תוך 12 דקות לכביש גהה (אבל זו גם תהיה ההמלצה שלו בשבת, בה חלק מהרחובות סגורים…).

אתמול, בדרך חזרה מפגישה מתישה, דחיתי את המלצתו של ה-GPS לקצר את הדרך הביתה בנתיב חדש ובלתי מוכר לי, ואז נפל לי האסימון: מתוחכמים ומלאי רצון טוב ככל שנהיה, לעולם לא נתפוס את התמונה המלאה כפי שהיא נראית מעיני הלקוח-הנועץ, את שפע המידע הגלוי והסמוי ואת מכלול הלבטים והשיקולים המתרוצצים בראשו.
תפקידנו: לסייע לו ככל הניתן. תפקידו: להחליט ולשאת באחריות.

מאחר ול-GPS שלי אין אגו רצחני כמו לבעליו, הוא מזהה מייד כי בחרתי בנתיב אחר מזה שהוא המליץ עליו, מתעשת וחוזר לעבודה, וכאשר אני עולה על המדרכה מול הבית הוא גאה לבשר: ה ג ע ת  ל י ע ד !
מי אמר שאין סיפוק וגאווה בעולם הייעוץ?

טעות לעולם חוזרת… וחוזרת… וחוזרת…

05.01.08

[ גילוי נאות: מזה שנים רבות שאני מלווה את רשות הדואר, אשר הפכה לאחרונה לחברת דואר ישראל. אני מודע היטב לאתגרים הרבים עימם מתמודדת החברה, למאמצים הרבים אותם משקיעים היום מנהליה הנאלצים לתמרן בין הדרישות לתוצאות עסקיות לבין רגולציה בלתי-אפשרית, כמו גם לפוטנציאל העסקי יוצא הדופן הטמון עבור החברה כאשר תשכיל לעצב ולהתאים את מכלול פעילויותיה למציאות החדשה בה היא פועלת.
כך שהפוסט הזה אינו בא להסתלבט או להקניט את אנשי הדואר החביבים, כי אם להעזר ב"הרמה להנחתה" אשר ציפתה לי לאחרונה בתיבת הדואר שלי – כהזדמנות למבט נוסף על הרווחים הטמונים עבורנו בניהול שיטתי של תהליכי שיפור ביצועים בארגון, ועל המחיר שאנו משלמים בהעדרם…
]

לפני מספר שנים החלטתי ליצור אי קטן של יציבות בחיי עתירי הדינאמיות, ושכרתי לעצמי תיבת דואר קטנה וחביבה באחת מסוכנויות הדואר הסמוכות לביתי דאז (דינאמיות כבר אמרנו?) – המשמשת ככתובתי הרשמית למרבית עניני העסקיים.
זה נוח, זה פרקטי, זה עולה מעט וכמאמר הפרסומות: זה כדאי.

כמדי שנה, ציפתה לי גם השנה בתיבת הדואר הודעה קצרה המציעה לי להמשיך ליהנות מהתיבה שברשותי, ואף לבחור לעצמי את התקופה המתאימה לי – החל מחצי שנה ועד שלוש שנים רצופות: 

doar-pob-prices-2.jpg

על-פניו, מהלך נכון והגיוני, למעט השימוש המסורבל והטרחני בשקלים בודדים + עשרות אגורות (למה לא 90, 165, 300, 440 ש"ח?).

אלא שכאשר מנתחים ביתר קפידה את "המחירון" מגלים עובדה מענינת הרבה יותר:
עבור השנה הראשונה נשלם 165.60 ש"ח, ברכישה מראש של שנה נוספת (קריא: שנתיים) נזכה בהנחה של כמעט 20% ונשלם עליה רק 136.80 ש"ח (וביחד = 302.40 ש"ח לשנתיים), אך מי שירצה "ללכת עד הסוף" ולרכוש כבר היום את השנה השלישית ישלם עליה תוספת של 138.80 ש"ח (441.20 פחות 302.40)- שהם 2 ש"ח יותר מאשר על השנה השנייה

למה? האם מדובר בטקטיקה חדשנית לתימחור ושיווק ארוך טווח?
סביר יותר להניח כי מדובר בטעות אנוש, אשר עלולה לקרות לכל אחד מאיתנו בסיטואציה זו או אחרת. אלא שזה הזמן לגלות, שאת אותה טעות בדיוק בתימחור השנה ה-3 זיהיתי כבר בעת חידוש השכירות לפני שנתיים והופתעתי לגלות שוב לפני שנה…
כלומר: מדי שנה בשנה מישהו בארגון לוקח את המחירון הקודם, מכפיל אותו בפקטור כלשהו (ומכאן גם נובע התימחור "המדויק" אך הבלתי ידידותי למשתמש) – וכך נולד המחירון החדש

נכון, על-פניו מדובר "בשטויות", בכסף קטן ובתהליכים אזוטריים בארגון. אלא שהנסיון מלמד שהמתודולוגיות הינן על-פי-רוב "חוצות ארגון" – כך שטעויות אופייניות בתהליכים אזוטריים חוזרות ומופיעות גם בתהליכים מערכתיים משמעותיים יותר.
יתירה מזו: נתונים המופקים ב"ריצפת הייצור" מהווים את חומר הגלם במערכות הארגוניות, כך שהחל מרמה מסוימת ומעלה נתפסים נתוני הבסיס כ"נכונים ומוחלטים" וכלל אינם עומדים לבדיקה והערכה מחודשת (Re-Assessment) – ועלולים לגרום לטעויות מערכתיות משמעותיות ורחבות היקף.

בשבחי המבט הנוסף: כי מי שמחפש… מוצא!

כאמור, טעויות אנוש הן חלק מהיותנו אנושיים. אלא שכאנשי מקצוע למדנו כי מול "טעויות אופייניות" כדאי לנהל תהליכי בקרה מובנים שתפקידם להקטין את הסיכונים ואת הנזקים שהם עלולים ליצור עבורנו. בדיוק לצורך זה נועדו תהליכי הגהה ומבט נוסף.

בשונה מהמקובל לחשוב, המשימה אינה לוודא שהכל בסדר כי אם להיפך – למצוא את הטעויות, וכאשר אנו מכירים את "הטעויות האופייניות" קל יותר למצוא אותן.
כאשר יש במערכת מישהו נוסף היכול לסייע לנו בתהליך, ניתן להעביר את משימת המבט הנוסף לידיו – הוא אינו שבוי בקונספציות שלנו, ובדרך כלל יזהה את השגיאות טוב ומהר יותר. כאשר אין מישהו כזה – כדאי שנרכוש את המיומנויות הנדרשות, ונשמש כבוחני האיכות ומשפרי הביצועים של עצמנו.
העלות: השקעת זמן ואנרגיה נוספת. התועלת: שיפור ביצועים והקטנת הסיכונים הגדולים והקטנים…

למיטיבי הלכת וחובבי האתגרים:
בטקסט מעלה מופיעות לפחות 3 טעויות כתיב ותחביר.
עכשיו, כשאתם יודעים שהן שם – נראה אתכם מוצאים אותן…