Archive for the ‘ספרים רבותי ספרים’ Category

דילמה מהספרים: להוריד 80 או להוסיף 20?

30.01.17

חובבי חנויות הספרים נתקלים לאחרונה בדילמה קשה: מה כדאי יותר –
ליהנות מהנחה דרמטית של 80% על הספר השני ברשת צומת ספרים
או לחלופין להוסיף 20 ש"ח בלבד ולקבל ספר נוסף ברשת סטימצקי?

%d7%a6%d7%95%d7%9e%d7%98%d7%a1%d7%a7%d7%99-80-20

לכאורה, מדובר בהטבה כלכלית כמעט זהה (רכישת שני ספרים במחיר קטלוגי של 100 ש"ח כ"א תעלה 120 ש"ח בשתי הרשתות), עם יתרון קל לצומת כאשר מדובר בספרים זולים יותר מ-100 ש"ח, ומולו יתרון קל לחברי "המועדון" של סטימצקי אשר זוכים בנקודות ששוויין הכלכלי אינו לגמרי ברור…

אבל מה באמת ק-ו-ר-א לך?
השאלה הנכונה, כמובן, אינה השאלה הכלכלית אלא שאלת המוטיבציות המניעות אותנו לפעולה. בהרצאות בנושא "שיווק עכשיו" אני מציג למשתתפים 4 כותרות לקמפיין המיועד לעודד רכישת 4 ספרים שמחירם הקטלוגי 100 ש"ח כ"א – ולבחור מביניהן את זו אשר "מדברת אליהם יותר":
א. רוכשים 4 ספרים בשווי של 400 ש"ח ומשלמים 300 ש"ח בלבד
ב. רוכשים 3 ספרים ומקבלים ספר נוסף חינם במתנה!
ג. רוכשים 4 ספרים ומקבלים 25% הנחה!
ד. רוכשים 4 ספרים וחוסכים 100 ש"ח
התוצאות, להפתעת חלק מהמשתתפים, המחישו כי אנשים שונים מעדיפים כותרות שונות, ולמעשה מונעים על-ידי מוטיבציות שונות (לשלם פחות מול לקבל יותר, דיבור במונחי כסף לעומת אחוזים ועוד…).
בעוד שבימי "המדיה ההמונית" היינו צריכים לבחור (כמשווקים) את ההצעה שזוהתה כאטרקטיבית ביותר על-ידי "ההמון", הרי כאשר המכירה נעשית בערוצים אישיים יותר נוכל להתאים את המוטיבציה הרלוונטית להעדפותיו של הלקוח שבפנינו (כפי שלימדנו את אנשי המכירות של "העולם הפיזי" הישן והטוב…).

האתגר החדש: לחבר את ההמוני לאישי
אחד היתרונות החדשים אותם מספק לנו עולם הרכישות המקוון הוא היכולת להתאים את מאפייני ההצעה למאפייני הלקוח – כפי שזיהינו אותם ברכישותיו הקודמות או במהלך האינטראקציה הנוכחית, ולהציע לו לא רק את מה שזיהינו שהוא מעדיף לרכוש (לדוגמה: ספרי ניהול) אלא גם איך. לדוגמה: האם להציע לו קודם ספרים בפורמט פיזי או דיגיטלי, האם להציע גם ספרים "משלימים" בתצורה של "חבילות" אטרקטיביות (של אותו מחבר או של אחרים באותו נושא) וכדומה.

האתגר הבא: מכירה אישית "מוכוונת סיטואציות"
עליית מדרגה נוספת ניתן לבצע כאשר מוסיפים למאפייני הלקוח גם את מאפייני הסיטואציה שבה הוא נמצא, שכן ככל שנדע ונבין אותה, כך גם נוכל לנצל אותה – בין אם לשיפור חוויית הלקוח ובין אם לשיפור הרווחיות עבורנו.
בראיון מעניין אשר התפרסם לאחרונה בעיתון דה-מרקר מציג פרופ' אריאל אזרחי מאוניברסיטת אוקספורד גישה פרקטית (אם כי שנויה במחלוקת ואף מסוכנת, כמפורט בהמשך) לפיה יכולים עסקים לנצל את סיטואציית הלקוח כדי להציג לו מחיר גבוה יותר כאשר אנו מזהים דחיפות (כרטיס טיסה לכנס שידוע לנו שהוא מרצה בו מחר) או חוסר רגישות למחיר (אריזת שוקולד מהודרת ביום ההולדת של אהובתו…).
ראוי לציין שיישום מעשי של גישה זו, המעוררת כמובן התלהבות בקרב חובבי "המיקסום הקפיטליסטי", עלול להוות חרב פיפיות מול קהל ערני אשר יזהה שמנצלים לרעה את מצבו וגובים ממנו מחיר יתר – מה שעלול להוביל להשמצות ברשתות החברתיות ואף לנקיטת "סנקציות צרכניות" אשר עלולות לגרום לארגון נזק כבד במונחי אמון, מוניטין וכסף גם יחד.

בחזרה למדף הספרים המקומי: ואולי נדרש פתרון שונה לחלוטין ?
בחזרה לחנויות הספרים – ניתן וראוי לשאול מדוע הן נדרשות לקיים בימים אלה מבצעי מכירות אגרסיביים ולהציע "הנחות ענק" על ספרים שחלק מהם יצאו זה עתה לאור?
התשובה לכך אינה נעוצה בחנויות כי אם בהוצאות הספרים אשר העלו באורח ניכר את המחירים הקטלוגיים של ספרים חדשים, שרובם מתומחרים כיום בטווח שבין 80-100 ש"ח. מאחר ומחיר זה נתפס ע"י הציבור כגבוה מדי, נאלצות החנויות להציע הנחות של 30-40%, כך שספרים חדשים הנמכרים כיום במבצעים המוזכרים מעלה נרכשים בפועל בעלות ממוצעת של 50-60 ש"ח לספר.
%d7%a2%d7%a8%d7%95%d7%aa-39-90-%d7%a9%d7%97בנוסף, מקיימות הרשתות הגדולות "מבצעים מיוחדים לחברי המועדון" בהם מוצעים חלק מהספרים החדשים, לרבות הפופולאריים מביניהם, במחירים נמוכים במיוחד, כמו למשל הספר "ערות" הזוכה להצלחה ולביקוש רב ומוצע היום ב- 39.90 ש"ח בלבד…
כלומר, הפתרון לחידה המוצגת בפתיחה אינו בהכרח מתוך האפשרויות המוצעות (להוריד 80 או להוסיף 20) כי אם מחוץ להן – בתמחור נכון יותר של מחירי הספרים היוצאים לאור בישראל.
וכמו שאומרת הגברת: זה כדאי.

כדאי להכיר: 6 ספרי הניהול החשובים של 2015

01.01.16

כמדי שנה מפרסמת חברת הייעוץ McKinsey & Company בשיתוף עם מגזין Financial Times את רשימת "ספרי הניהול החשובים והמשפיעים ביותר" אשר יצאו לאור במהלך השנה החולפת.

Rise of the Robots - Front pageבתואר "ספר השנה" זכה הספר Rise of the Robots מאת מרטין פורד, העוסק בהשפעת כניסתן של טכנולוגיות בינה מלאכותית, רובוטיקה ואוטומציה – מערכות טכנולוגיות אשר מחליפות את "הגורם האנושי", הן בתהליכי קבלת החלטות והן בתהליכי ייצור ולוגיסטיקה.

בצד ההזדמנויות החדשות אותן מאפשרת מגמה זו (יעילות, פרודוקטיביות ורווחיות גבוהה יותר לארגונים), מציג הספר את המשמעויות הטמונות ביציאתם של עובדים רבים ממעגל התעסוקה, כמו גם את קשיי מציאת התעסוקה הצפויים בעתיד לדור הצעיר – ואת ההשלכות הדרמטיות של תהליכים אלה בהיבטים חברתיים וכלכליים רחבים, בטווח הזמן בינוני והארוך.

הספרים הנוספים המופיעים ברשימת המומלצים:
(כל הקישורים מטה – לסקירות הספרים באתר Amazon)

Unfinished  Business  /  Ann-Marie Slaughter
על הצורך בשוויון מגדרי ואיזון בית-קריירה (WLB – Work Life Balance).

Misbehaving / Richard Thaler
ספר נוסף על "הכלכלה ההתנהגותית" והשפעתה הדרמטית על חיינו.

Digital Gold / Nathaniel Popper
על "ביטקוין" והאנשים יוצאי הדופן שמאחורי תעשיית "הכסף החדש".

How Music Got Free / Stephen Witt
על "המהפכה הדיגיטלית" אשר שינתה את פניה של תעשיית המוסיקה.

Losing The Signal  / Jacquie McNish & Sean Silcoff
סיפור עלייתה המרשימה ונפילתה הכואבת של חברת "בלקברי".

קישור לסקירה המלאה, כפי שפורסמה במגזין Business Insider  – כאן.

האחים הית' ממליצים: 7 ספרי ניהול שכדאי לכם להכיר

20.05.15

dan & chip heath צמד האחים צ'יפ ודן הית' (http://heathbrothers.com/) חיברו עד היום ביחד שלושה ספרים יוצאי דופן באיכותם, אשר משלבים חשיבה חדה ומקורית עם יכולת פנטסטית להמשגה וניסוח של רעיונות חדשים: Made To Stick (בעברית: ככה זה נדבק) – אשר עוסק בעיצוב מסרים, עליו כתבתי  כאן. SWITCH (בעברית: סוויץ') – אשר עוסק בהובלה וניהול של תהליכי שינוי, עליו כתבתי כאן. Decisive (לצערי עדיין לא תורגם לעברית) – העוסק בתהליכי קבלת החלטות. ראו כאן. האחים הית' הם לא רק כותבים ומרצים מחוננים, אלא גם אנשים תאבי דעת אשר ממשיכים להתעדכן ושמחים לשתף את אוהדיהם הרבים בהמלצות לגבי ספרי ניהול ומקורות אחרים אותם הם numtho כמועילים ובעלי ערך. בסקירה מיוחדת אותה הם הפיצו השבוע, ממליצים האחים על 7 ספרי ניהול חדשים אשר עומדים לטעמם ב-3 קריטריונים חשובים: הם פרקטיים מאד, יש בהם רעיונות מקוריים שלא פגשתם עד כה, ואחרון חביב – האחים הממליצים אינם ידידים של המחברים ולפיכך המלצתם נקייה מהטיות כלשהן… הרשימה מובאת מטה, במלואה ובלשונה המקורית. תיהנו.
הערה: הספר האחרון ברשימה מטה תורגם לעברית, תחת השם מחסור, וסקירה שלו תמצאו כאן.

 Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model by John Mullins and Randy Komisar. This is a terrific book for entrepreneurs and entrepreneurial advisers. If you love Lean Startup, you’ll love this. We both find ourselves teaching the analog, antilog, and “leap of faith” framework at least every month or two. 

 Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results by Drew Boyd and Jacob Goldenberg. There is no shortage of creativity books in the world. Almost all of them include quick exercises that are fun to do in the moment. The strength of this book is its more robust and research-informed system for inspiring creativity. Good stuff. 

 The Complete Guide to Writing Questionnaires: How to Get Better Information for Better Decisions  by David F. Harris. Again, this is not a general interest book. But if you need to write questionnaires that yield data you can trust, this is a must-read. Who knew questionnaires could go wrong in so many ways? And this book is actually more fun to read than it has any right to be. By the way, this is an expensive book and it should be; it is absurd to expect such specialized knowledge to cost the same as a Jack Reacher novel. 

 Sleeping with Your Smart Phone: How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work  by Leslie Perlow. We are puzzled by the title and cover of this book. Do NOT buy this book because you work late and obsessively check your iPhone at night. Rather, buy this book because you want to read a brilliant case study of how to improve the performance and sustainability of a team in a high-pressure environment. Our #1 takeaway: To have outstanding team performance, the team must build self-awareness—that is, a team must be good at what it does AND be able to have a dialogue about how to get better at what it does.  

Alpha Project Managers: What the Top 2% Know that Everyone Else Does Not by Andy Crowe. If you want a book that keeps you reading until the wee hours of the night, read Presumed Innocent. If you want a book that draws distinctions between great project managers and mediocre ones—distinctions that may surprise you—read this one. One huge “a-ha!” for us: The alpha project managers are rated much more highly by their peers on communication, even though they don’t spend any more time communicating. Want to know why? Read it. 

Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problem  by J. Richard Hackman. It’s all too rare to find a book that does a good job blending academic research, practical experience, and concrete examples/stories. For teamwork, this is that book. If your job requires you to assemble high-performing teams and to equip them with the right tools for success, then drop everything and spend a half day reading Hackman’s book. 

Scarcity: Why Having Too Little Means So Much  by Sendhil Mullainathan and Eldar Shafir. Confession: This is a technical violation of our standards on two grounds: Shafir and Chip shared the same graduate advisor so we do have a conflict of interest. Also, Scarcity does have many practical implications, but it is not a “nuts & bolts” book like the other 6. Nonetheless, rules are made to be broken, and this is a book that we find ourselves thinking about frequently. The concept of “tunneling” was a huge eye-opener for us. If you loved Thinking Fast and Slow, you’ll love this.

לעשות את הסוויץ'… וזה עובד!

18.04.12

מוסיקת רקע | "עוגן הרם" – מילים: עלי מוהר, לחן: יוני רכטר


פרולוג: 6:00 בבוקר. מה עובר עלי?

כמו בכל בוקר מצלצל השעון הסלולרי בצדה השני של המיטה, ומודיע לזוגתי שתחיה כי הגיע זמנה להתעורר. עבורי זו הזדמנות לומר "בוקר טוב", להסתובב לצד השני ולחזור לעוד שעה של שינה מהנה. אלא שאז אני נזכר כי אמש, מסיבות שאינן ברורות לי דיין, החלטתי לקום מוקדם יותר ולצאת להליכת בוקר.

ללכת? בבוקר? דווקא היום? פתאום באמצע השבוע? דווקא ב- 18 לחודש? לא כדאי לדחות את זה קצת, ולהתחיל כמו שצריך? ומה עם הרוח בחוץ? הולך להיות חמסין, לא? ולמה דווקא ב-6:00 ולא ב-6:30? מה בוער?

מבט עמום בספר שליד המיטה מזכיר לי איך כל זה התחיל. יותר מדי זמן שאני רוצה (באמת! תאמינו לי!) לחזור לשיגרת ההליכה אבל משום מה זה לא מסתייע…
בזה בדיוק עוסק הספר המצוין הזה – בניהול השינוי ובמאבק הסיזיפי בין מה שאנחנו יודעים, רוצים ומחליטים (בראש) לבין מה שמתחשק לנו (בגוף) ברגע האמת. אחת התובנות החכמות, ויש רבות כאלה בספר, היא לשים בצד את העיסוק בניתוחים "האסטרטגיים" (תחביב ידוע של הראש) ולהחליף אותן בטקטיקה הפשוטה ביותר – פעולה אחת שתשנה את המצב הסטטי ("עוגן הרם!") ותקדם אותנו, כמו למשל לקום. זה הכל. מתי? עכשיו!

20 דקות אחר כך התמונה כבר שונה לחלוטין: העלייה הראשונה של יפה-נוף מאחורי, מפרץ חיפה פרוש לפני בכיוון צפון, אפשר להחזיר את הנשימה לקצב הנכון, ולהשלים בשמחה את 40 הדקות שנותרו עד המקלחת. ב- 8:00 כבר אפשר להתחיל את היום הפורמלי עם ניצחון קטן בכיס. לכאורה, שום דבר לא "חדש" בספר הזה, ובכל זאת… זה עובד!

את האחים צ'יפ ודן הית (Chip Heath & Dan Heath) פגשתי לראשונה בספר ככה זה נדבק (Made to Stick), אחד הספרים הטובים ביותר שפגשתי בתחום "עיצוב מסרים" – עליו כתבתי בהרחבה כאן.
כאשר גיליתי על המדפים בסטימצקי את התרגום העברי לספרם החדש, הנושא את השם המבריק Switch, היה ברור לי כי גם בנושא הנדוש והטחון עד דק של "ניהול תהליכי שינוי" הם יביאו משהו שונה, מרענן ובעל ערך.
ואיך אומרים אצלנו בפולניה? מזל שצדקתי…

התמונה שעל הכריכה (באנגלית ובעברית) עלולה להטעות – האחים הית מספיק חכמים, מנוסים והגונים כדי לדעת ולספר לנו שרוב תהליכי השינוי אינם "מחושך לאור" אלא כרוכים בהתמודדות מתמשכת עם שפע קונפליקטים ברמה האישית, הארגונית ולעיתים אף למעלה מכך. אלא שכדרכם בספר הקודם, כמו גם בטורים המרתקים שהם מפרסמים מעת לעת באתר המצוין של Fast Company, הם יודעים לקחת בעיות מורכבות – לפרק ו"לארוז" אותן מחדש באופן יצירתי ולהציע לנו פתרונות פרקטייים, המלווים בעשרות דוגמאות רלוונטיות. כל זאת בשפה פשוטה וברורה (הרחק מהשפה האקדמית לה היינו מצפים מפרופ' למינהל עסקים בסטנפורד וחוקר בכיר באוניברסיטות דיוק והרווארד…) והכי חשוב: זה עובד! 

תמצית מנהלים: הרוכב, הפיל והשביל
כבסיס לדיון בנושא ניהול השינוי מציעים ההיתים מטאפורה פשוטה הכוללת את הרוכב, את הפיל ואת השביל – ואת מערכת היחסים הדינאמית שביניהם. הרוכב מייצג ברמה האישית את החלק הרציונאלי וברמה הארגונית את "ההנהלה", הפיל מייצג את החלק האמוציונאלי ברמה האישית ואת "אנשי הארגון" ברמה הארגונית,  ואילו השביל מייצג את תהליכי הפעולה האישיים והארגוניים.
לכל אחד מהגורמים נקודות חוזקה ונקודות חולשה: הרוכב יודע לחשוב, לנתח ולתכנן לטווח ארוך אך ללא שיתוף פעולה עם הפיל הוא עלול לדשדש במקום, ללא יכולת אופרטיבית ליישם את כוונותיו ותכניותיו. הפיל, לעומתו, מביא שפע אנרגיה אך בהעדר תכנון וחשיבה קדימה ייטה לנוע בשבילים הידועים והמוכרים לו, ולפעול מתוך גחמות קצרות טווח. שליטה כוחנית תאפשר לרוכב לכפות את רצונו לטווח זמן מוגבל, אך לא תבטיח לו שיתוף פעולה מתמשך, ומנגד שליטה רופפת (או גישה "מאפשרת") יתכן ותשמח את הפיל לזמן קצר, אך לא תקדם אותנו אל היעדים האישיים או הארגוניים הרצויים. ובאשר לשביל – מציע הספר להבחין בין קשיים הנובעים מקשיים אנושיים לבין כאלה הנובעים מהמצב (Situation).
כאשר אנו מוטרדים מתאוותנו לשוקולד (קריא: נהנים מהשוקולד אבל מזועזעים מהשפעות הלוואי שלו) נוכל ללכת לטיפול בגמילה מהתמכרות (טיפול אנושי), ולחלופין להפסיק לקנות ולהחזיק שוקולד בבית (טיפול במצב). וגם – האם עלינו להמשיך לצעוד בשבילים (התהליכים) הידועים והמוכרים לנו, או שמא לחפש דרכים אחרות, טובות ומועילות יותר?
במילים אחרות: ההצלחה לאורך זמן תלויה בחלק הרציונאלי (חשיבה, ניתוח ותכנון) אך מחייבת לא רק הבנה של הפן האמוציונאילי אלא נקיטה בפעולות המתייחסות לפן זה – להסרת מחסומים, לאיתור תהליכים אפקטיביים, לעיצוב מצבים אופטימליים וליצירת מוטיבציות מקדמות.

"נקודות אור" ושכפול הצלחות
עוגן הרם! / ותפליג לים אחר / עוגן הרם! / יש איים יפים יותר / עוגן הרם! / אל תוותר…

בשונה מהגישות הקלאסיות לניהול עצמי וארגוני, המתמקדות "בבעיות" אותן צריך לפתור כחלק מתהליך השינוי, ממליצים המחברים על גישה המחפשת "נקודות אור" בהן מופיעות תוצאות טובות, איתור גורמי השורש להצלחות אלה ושיכפול שלהם כבסיס לתהליך שינוי מהיר ואפקטיבי. כדוגמה מביאים המחברים את סיפורו של צוות רפואי אשר נשלח לטפל באיזורים מוכי תת-תזונה בויטנאם. בשונה מהגישה המקובלת של "מיפוי הבעיות בשטח וגיבוש תכנית מערכתית אינטר-דיסיפלינארית", המחייבת השקעה ניכרת של משאבי זמן וכסף, בחר הצוות לקצר תהליכים ולאתר תינוקות שזוהו כ"נורמלים". מעקב קרוב אחרי תינוקות אלה גילה שאימותיהם נהגו להאכיל אותם באותה כמות יומית של אורז כמו אמהות אחרות, אך חילקו את המזון ליותר פעמים ביום (4 ארוחות במקום 2) והוסיפו לאורז מרכיבים טבעיים נוספים (עלים, קליפות בטטות ועוד). לאור תובנה זו, השקיע הצוות את מאמציו ביצירת "קבוצות לימוד" קטנות בהן לימדו האמהות "המצליחות" את עמיתותיהן כיצד להעשיר את המזון ולחלק אותו לארוחות קטנות יותר המוגשות בתדירות גבוהה יותר. התוצאות: שיפור דרמטי במצב התזונה של התינוקות בכפר זה, ובהמשך גם בכפרים רבים נוספים.

חוכמה פנימית מול חיצונית – דוגמת הכפר הויטנאמי מביאה תובנה נוספת באשר למקור "החוכמה" ואופן הטמעתה. בשונה מהגישה הייעוצית הקלאסית ("שלחו אותנו כי יש לנו נסיון ויכולת לספק פתרונות"), פעל הצוות כמי שתפקידו לנהל את התהליך – ולאפשר לפתרונות עצמם להופיע מתוך "הארגון". הנסיון מלמד כי פתרונות שהוצעו על-ידי הנועץ / המטופל (האדם הבודד, הקבוצה או הארגון) הם בעלי סיכוי גבוה הרבה יותר ליישום בפועל.
בשולי הדברים כדאי לציין כי כיועצים אנו יודעים זאת היטב, אך כאמור מתקשים לעיתים רבות להעביר את הבשורה למנהלים בארגונים אשר רואים את תהליכי איסוף ופיתוח הרעיונות הפנימיים כבזבוז זמן וכסף ("אנחנו משלמים לכם על תשובות ופתרונות, ולא על שאלות ותהיות").

הם לא מתנגדים – הם חסרי כוחות ולא מבינים מה אנחנו רוצים מהם…
מקהלת שחפים ורוח / טלטלת גלים גבוהים / שובי שובי תני לנוח / מפרשי כבר לבנים / וראשי כמעט צונח/  כשהחדר מסתחרר / אך מעומק השטיח / אני שר בלי לוותר… עוגן הרם!

בשונה מהעיסוק הרב בטיפול בהתנגדויות לשינוי, הממלא אלפי עמודים במאות ספרים בנושא, מציעים המחברים מהפך פרדיגמאטי על-פיו ברוב המקרים אין מדובר בהתנגדות (במובנה האקטיבי), כי אם בשילוב של שני גורמים אחרים,  המשלימים זה את זה:
עייפות / חוסר כוח – לאדם הבודד או לאנשי הארגון נגמרו הכוחות. הם עייפים, מותשים וחסרים את המוטיבציה ואת האנרגיה הנדרשת להתנעת השינוי (למשל, לקום ב- 6 בבוקר…). משמעות שינוי הפרדיגמה הינה דרמטית – מטרמינולוגיה וכלים "להקטנת התנגדויות" עלינו לעבור לטרמינולוגיה וכלים מעצימים (Empowering), אשר ישנו את "מאזן האנרגיה" האישי, הקבוצתי או הארגוני.
עמימות וחוסר מיקוד אופרטיבי – בעוד שהראש (ההנהלה) משתמש במושגים מופשטים ("להיות בריא יותר"), זקוק הגוף לתרגם כוונות אלה להנחיות אופרטיביות קונקרטיות ("לקום", "ללכת"). ברמה הארגונית הפערים גדולים עוד יותר – כיצד מתרגמים לאנשי "השטח" את כוונות ההנהלה לרווחיות, יעילות, צמיחה וכדומה? 
מה זה אומר מבחינתי כנציג שירות? כנהג משאית הפצה? כמפתח אפליקציות סלולריות?
גם כאן מביאים המחברים דוגמה מצוינת ליישום: קמפיין אשר נועד לקדם "תזונה נכונה" תורגם להנחייה אופרטיבית ברורה ופשוטה – "קונים חלב 1%". נכון, זה מצומצם, זה חלקי, אבל… זה עובד!

החדשות הרעות: אין חדש תחת השמש, אין קסמים ואין ארוחות חינם.
כאמור, למרות התובנות הרבות הפזורות בו, יהיו בודאי כאלה שיטענו כי הספר אינו מוסיף רבות לידע (knowledge) שברשותנו, וכי חלק מהרעיונות הרבים המועלים בו הם שטחיים ופופוליסטיים, הדוגמאות אינן "מדעיות", ולחלק מהנתונים המחקריים המופיעים פה ושם ניתן לתת גם פרשנויות אחרות. ובכלל, החיים מורכבים יותר מכדי שניתן יהיה לפתור אותם ב-222 עמודים. הכל נכון. אלא שיש גם חדשות טובות…

החדשות הטובות: אם תרצו… זה עובד!
צ'יפ ודן הית נכנסים לרשימה ההולכת ומתרחבת של מי שמצליחים לקחת נושאים מורכבים, לפרק ולארוז אותם מחדש ולהגיש לנו אותם באופן ברור ומובן,  ואם תרצו – "פופוליזם" במובנו הטוב.
ברשימה זו, ההולכת וגדלה, ניתן לכלול את מלקולם גלדוול, סת' גודין, פרופ' דן אריאלי, פרופ' יוסי יסעור, וכן סופרים ואנשי אקדמיה אחרים אשר הבינו כי "ההמון" אינו רק מקור מצוין להכנסה כספית נאה, אלא גם המקום בו מתרחשים "החיים האמיתיים" שמעבר לכתלי האקדמיה ומסכי המחשב. החיבור החדש בין העולם האקדמי לבין העולם האישי והארגוני "האמיתי" מאפשר התאמה טובה ומהירה יותר למציאות עתירת השינויים, ומציאת הזדמנויות, דרכי פעולה ופתרונות חדשים שאינם רק "נכונים ומדויקים" יותר – אלא גם ברי יישום ובעלי ערך עבור כולנו.

למיטיבי לכת: שפע מאמרים וחומרים נוספים של האחים הית ממתינים לכם כאן.

————————————————————-
עכשיו במבצע: מעוניינים בסיוע בניהול תהליך שינוי אישי או ארגוני?
שיחת טלפון קצרה (054-4534227) יכולה להיות נקודת פתיחה מוצלחת. להשתמע.

ציף-ציף מעל הרציף: סת' גודין, אדרעי וכץ – בדרך לסבידור מרכז

23.02.12

ודאו שהרמקולים פועלים, הפעילו את הסרטון, וצאו לדרך…


מילים: ירון לונדון לחן: דני ליטני

בלב הפרדסים תחנה ניצבת
ועל ידה פסים – פסי רכבת
ועומד רציף ישן
אשר שנים רבות
הוא לא ידע עשן –
קטרים ורכבות

רק ציפור לבנה מעל הרציף
ציף ציף מעל הרציף
ציף ציף מעל הרציף.

באמצע השרון ספסלים לשבת
ושלד של קרון אך לא רכבת
ובחור אחד ישן ובשנתו חולם
אודות קטר עשן
שברציף בולם.

רק ציפור לבנה…

תחמיץ את המסע אם תשכב סרוח
קוראת היא וקולה נישא ברוח
כי לכל אדם קטר
הבא מבלי לצפור
ומי שלא עולה
נותר עם הציפור.

רק ציפור לבנה…

והופה יצאנו לדרך
את יום שלישי השבוע אני מייעד למספר פגישות במרכז. בשעה 06:28 נראה כי הכל מתנהל כשורה: בקופה בתחנת חוף הכרמל אין תור, הרכבת לתל-אביב יוצאת בדיוק בזמן, התפוסה בקרונות נמוכה מהרגיל, והזוג המבוגר שאני מתיישב מולו נראה שקט ונחמד. למרות שפע החינמונים שעל השולחן, אני מתכוון להקדיש את השעה הקרובה לספרו החדש של סת' גודין (Seth Godin) – ציר האופן (Linchpin), בו הוא ממשיך את מסעו המתמשך מעולמות השיווק ( Permission Marketing, The DipPurple Cow, Tribes ועוד) לעולם הפיתוח האישי, בואכה "מדעי האושר" הטרנדיים. 
כפי שכבר ידוע להמונים אשר עוקבים באובססיביות אחרי הבלוג שלו וקוראים בשקיקה את ספריו, עיקר כוחו של גודין טמון בשילוב עוצמתי של שלושה כישורים בהם הוא מצטיין: להתבונן בסקרנות בעולמנו החיצוני והפנימי, לזהות מגמות ותהליכים חדשים אשר מחליפים את אלה שהכרנו, ומעל לכל – היכולת לספר סיפור, אשר הופכת כל פוסט וכל ספר שלו למרתק ומעורר מחשבה.

בספר החדש ממשיך גודין, כאמור, את המסע מעולמות התוכן הארגוניים, הניהוליים והשיווקיים אל העולם האישי הנוגע לכל אחד מאיתנו, ומציע לנו תפיסה חדשה אשר קוראת תיגר על תפיסותינו, הרגלינו והתנהלותנו: לא עוד פועלים צייתנים, המשמשים כברגים קטנים במערכת הארגונית והחברתית ותלויים בה – אלא סוג של אמנים, בעלי יכולות ייחודיות אשר מהוות את "ציר האופן" הקריטי עבור אחרים. ככל שנשכיל לפתח ולהציע לסביבתנו יכולות ייחודיות אלה, כך ילך ויעלה ערכנו, עד שנהפוך למי שאי אפשר לוותר עליו – ממש כמו "ציר האופן" אשר ללא כל תלות בגודלו הפיזי הוא זה אשר "מחזיק" את המערכת, מחבר בין מרכיביה השונים ומאפשר את פעילותה. כדי להפוך לכאלה, טוען גודין, עלינו להעז ולוותר על כמה מהפרדיגמות המרכזיות של חיינו, לבחור באומץ בפרדיגמות חדשות, להיות בעלי חזון ואמונה בעצמנו, לעמוד בנחישות מול הכשלים והקשיים שנכונו לנו בדרך, ואז…

07:20. סבידור, ווי האב א-פרובלם. אחרי האטה קלה בחדרה ועצירה קצרה ובלתי מתוכננת בנתניה, נעצרת הרכבת מעט צפונה לבית יהושע, אי שם בלב הפרדסים הנושקים למתחם איקיאה המחודש. זה הזמן להניח את הספר, לחזור למציאות ולשמוע את נהג הקטר מבשר לנו כי "הרכבת נעצרה עקב 'מסילה תקולה' ותמשיך בדרכה בעוד מספר דקות". תוך שניות ספורות עולה רמת הערנות בקרון מאפס ל-100. הטלפונים נשלפים, הדיווחים זורמים, ואנו למדים שגם ברכבות אחרות יש תקלות ושיבושים שונים ומשונים. כאשר מודיע נהג הקטר כי "אנו מתעכבים עקב רכבת התקועה על המסילה לפנינו" הופך קרון הנוסעים לקרון של חביות נפץ, המאיימות להתלקח ולהתפוצץ בכל רגע. בשיחה עם שכני החביבים אנחנו מסכימים כי גם אם היו מניחים על שולחננו חתיכות ממנוע הקטר שהתפרק, עדיין היינו בטוחים כי מדובר בתקלה מכוונת אותה יזמו אנשי הרכבת…  מאחר ואנו ממוקמים בקצה הקרון, ולא בלב ההמון ההולך ומאבד את שלוותו, אני מציע להם ליהנות בינתיים משלוות הפרדסים שמעבר לחלון, ובתמורה זוכה לכוס קפה מהתרמוס שעל השולחן. הדיווחים שמגיעים אלינו מרכבות אחרות מספרים על עוד רכבת שנעצרה לפנינו בבית יהושע ונוסעיה מועברים לרכבת אחרת, ורכבת נוספת התקועה בדרך מתל-אביב לבאר שבע. האמנם צירוף מקרים?

מקורות העוצמה: "צירי האופן" מול מקלות בגלגלים
מבט נוסף על הספר שעל השולחן מעלה בי לפתע תובנה מעוררת אימה: בעוד שגודין מספר לנו על נפלאותיו של עולם שחלק גדול משחקניו הינם סוג של צירי-אופן מחוללי ערך, אנו חיים בעולם בו נובע כוחם של חלק מהשחקנים בזירה מיכולתם לתקוע מקלות בגלגלים. באופן שאינו מפתיע, שמורה יכולת זו בעיקר למי שמיוצג על-ידי ועדים מיליטנטיים אשר שולטים ביד רמה בעובדים ויכולים להוריד את השלטר או להפעיל את בלמי החירום וכדומה. המצב הולך ומסתבך בסביבה פוליטית בה מהווה הועד לא רק מימשק המחבר בין הארגון לעובדיו, אלא גם כוח אלקטורלי המשפיע על שיקול הדעת של מקבלי ההחלטות ברמת ציבור העובדים וברמת הממשלה והכנסת.  שנים רבות של פעילות בשתי זירות אלה, הארגונית והפוליטית, לימדו את ראשי הועדים כי את עיקר הישגיהם הם יצליחו לממש לא באמצעות מיקסום הערך שהם מייצרים (קרי – הפוטנציאל להוות צירי אופן בעלי תרומה ייחודית למערכת) כי אם בזכות עוצמת הנזק שהם עלולים לגרום (קרי – הפוטנציאל הטמון בהיותם מקלות בגלגלים שלא כדאי להתעמת איתם).

07:40. מהגנה להתקפה. לאחר שמיצו את תהליכי הונטילציה ואת התיאומים החיוניים להמשך היום, עוברים נוסעי הקרון לתכנן את המתקפה שכנגד – אותה הם זוממים לממש באמצעות דרישה להחזר כספי הנסיעה, זכות המוקנית על-פי חוק לנוסעים ששעת הגעתם ליעד הינה מעבר ל-30 דקות מהשעה המובטחת. אלא שלקראת 07:50 – בה מתחיל להצטבר האיחור המוכר לצרכי החזר – מתחילה הרכבת לפתע לנוע, חולפת על פני שתי רכבות ריקות בתחנת בית יהושע ושועטת לתחנות תל-אביב, אליהן היא מגיעה באיחור של 25 דקות "בלבד", תיזמון אשר רק מחזק את תחושת הקונספירציה המרחפת באוויר. נוסעי הקרון, שתוך פחות מחצי שעה הפכו מאסופה של זרים מנוכרים וישנוניים לצוות מגובש, ממוקד-מטרה ועתיר אדרנלין נפרדים זה מזה ושועטים איש איש לדרכו.

איזון עדין: על קרציות, תולעים ושאר מיני בישין
כפי שיודעים וטרינרים ויועצים ארגוניים – העובדה שיש במערכת קרציות לא רק שאינה סותרת את הימצאותן של תולעים, אלא אף מרמזת על סבירות גבוהה להימצאותן. הטלת האחריות על מצבה העגום של רכבת ישראל על העובדים בלבד לא רק שאינה הגונה, אלא גם חוטאת למציאות – כמו שתוכלו לקרוא בפוסט המפורט והמנומק הממתין לכם כאן.

[אטיוד מוסיקלי] ציף-ציף, שריק שרק… וכל מי ששמע אמר: אחחח, איזו מקהלה


מילים: לאה נאור  לחן: נורית הירש 

על ראש הברוש שבחצר
שמחה והמולה,
שם כל הציפורים בעיר
הקימו מקהלה.

 העפרונית הסולנית 
 ניקתה את הגרון, 
 שילבה כנף, זקפה מקור 
 וגם פצחה ברון:
 ציף ציף, שריק שרק
 בול בול בול בול ביל בל, לה לה לה… 
 וכל מי ששמע אמר: אח איזו מקהלה!

  פתאום הפסיק את השירה
  פשוש אחד זעיר,
  אם אין מילים ואין תווים
  הוא לא מוכן לשיר. 
  אנחנו לא רוצים מילים, רגזו הבולבולים, 
  אנחנו, גם ללא מילים, נורא מתבלבלים…
  ציף ציף, שריק שרק… 

 הסנוניות כתבו תווים על חוט ועל גדרות,
 תוכי אחד לימד אותן מילים נהדרות. 
 אלפי דרורים ועפרונים פרצו מיד בשיר, 
 ומקולות הבולבולים התבלבלה העיר. 
 ציף ציף, שריק שרק
 בול בול בול בול ביל בל, לה לה לה… 
 וכל מי ששמע אמר: אח איזו מקהלה!


אוי די כבר, די לכם לשיר, צעק פתאום הברוש
לכו לישון, כבר מאוחר – כואב לי כבר הראש.
האופרטה היפה לא באה אל סופה –
מחר יצפצפו קונצרט על עץ הצפצפה. 

התחנה הבאה, או: מה יהיה בסופנו?

נכון לשעת כתיבת שורות אלו, עדיין לא מיצו הצדדים את 14 ימי המו"מ אותם כפה עליהם בית הדין הארצי לעבודה. מה יקרה בתום תקופה זו – האם נחזור לימי השיבושים של אדרעי וחבריה? או שמא ינסה השר הממונה לפרק את הרכבת ולהרכיב אותה מחדש תוך 12 שניות, משל היתה סוג של קובייה הונגרית? האם תבוא האופרטה אל סופה, או שמא צפויים לנו עוד ועוד ציפ-צופים על הרציפים.

כך או כך, מי שבאמת נדפק ומשלם את המחיר הוא לא עובדי הרכבת, לא מנהליה ובודאי שלא כבוד השר וחבר מרעיו – כי אם  ציבור הנוסעים, שלחלק גדול ממנו אין כל חלופה סבירה לתחבורה ציבורית נגישה, זולה ונוחה.

ואם נחזור להתחלה, נגלה שהכל כבר ידוע ונאמר:

תחמיץ את המסע אם תשכב סרוח
קוראת היא וקולה נישא ברוח
כי לכל אדם קטר
הבא מבלי לצפור
ומי שלא עולה
נותר עם הציפור (ע"ע בולבול) ביד.

הרומן שלי עם סטימצקי: סוף מעשה [בחוסר] מחשבה תחילה

21.01.12

*** פתיחה – גירסת הטוויטר ***
שנה לאחר שהצטרפתי למועדון של סטימצקי, נגמר לנו הרומן. ואז לפתע…

פרולוג: על ספרים, מבצעים ועלמות חן
אני אוהב ספרים, אוהב מבצעים, ובודאי שאני אוהב ספרים טובים במבצעים מצוינים. הוסיפו לזה את עלמות החן בחנות של סטימצקי במתחם האודיטוריום בחיפה (אני אוהב אותן קומפקטיות מבחוץ ועשירות בתוכן מבפנים – את החנויות כמובן) ותקבלו את כל הסיבות שהניעו אותי להצטרף למועדון "הסיפור שלי" של סטימצקי, אשר הושק לפני קצת למעלה משנה, בהשקעה מדווחת של 3 מליון ש"ח ועם הבטחות מכאן ועד בכלל.

פרק א': דיאלוג בחשיכה – לשמור על ההוראות או לשמור על הלקוחות?
יום חמישי, 10:00, חנות סטימצקי ובמרכזה דוכן עם קולקציית "3 ב-75".
קונה:
אני אקח את שלושת אלה (סטונר, קומדיה בסולם מינורי, מגרה וסוחר היין) ב- 75 ש"ח, ואולי גם את החדש של אלון חילו ב-24.90…
מוכר: אתה חבר במועדון שלנו?
קונה: בודאי. ת.ז xxxxxxxx…
מוכר: אופס, המנוי שלך במועדון נגמר לפני חודש…
קונה מופתע: אז למה לא הודעתם לי? הרי אתם שולחים לי מיילים באופן קבוע… אתה יכול לחדש אותו?
מוכר: זה עולה 30 ש"ח לשנה, או 50 ש"ח לשנתיים.
קונה מתחמם: תבדוק במחשב ותגלה שאני קונה פה ביותר מ- xxxx ש"ח לשנה… נראה לך הגיוני שאני אשלם לכם 30 ש"ח על "הזכות" לקנות מכם? מנהלת החנות נמצאת? אני יכול לדבר איתה?
מוכר: היא לא כאן. אני מצטער אבל אלו ההוראות שיש לי.
קונה בקריזה: הבנתי. אתה יכול לההחזיר את הספרים למקום. תמסור למנהלת שלך שלשמור על ההוראות זה חשוב, אבל כדאי גם לשמור על הלקוחות.
מוכר: אני אמסור.

פרק ב': מרוב פואטיקה שכחנו את הפרקטיקה
יום חמישי,10:30, מחשבות בדרך לעוד פגישת עבודה.
קצת קשה להאמין שמי שספרים הם ליבת עיסוקו לא טרח לקרוא את הספרים האלמנטריים עבור כל מי שעוסק בניהול מועדוני לקוחות / תוכניות נאמנות וכדומה – ספרים בהם מודגשים שוב ושוב ההיבטים הפרקטיים של ניהול "המועדון", ובעיקר ההיבטים העוסקים בניהול חכם של האינטראקציות המובנות בתהליכים האופיניים מול הלקוח. הבנה עמוקה של "עולם הלקוח", על שלל מרכיביו, מאפשרת ניצול מרבי של הזדמנויות התורמות לחיזוק הקשר עם הלקוח, וטיפול נכון בנקודות המועדות לפורענות – בהן עלולים כל המאמצים שהושקעו לרדת לטמיון.

אחת הנקודות הקריטיות על גרף הקשר עם הלקוח היתה בעבר נקודת חידוש המנוי (Renewal), בה עשוי הלקוח לשאול את עצמו "האם זה באמת כדאי לי?". כל מי שהיה מנוי בעבר על מגאזינים אמריקאיים פגש את המתודולוגיה המסודרת אותה הם אימצו במטרה לעבור משוכה קלאסית זו, בעיקר בשנים הראשונות של המנוי, בהן הקשר איתו עדיין אינו מבוסס דיו. השינויים הטכנולוגיים והרגולאטוריים של השנים האחרונות לא רק שמקלים על משימה זו,  אלא אף מאפשרים לעיתים רבות לבטל את הצורך בתהליך החידוש המותנה בהסכמה הלקוח – וזאת באמצעות הסכמים המתבססים על "חידוש אוטומטי" בו הופך המשך החברות לברירת המחדל של התכנית.
שינוי נוסף, דרמטי עוד יותר, הוא המעבר מתפיסת "נאמנות הלקוח" (בה על הלקוח "להוכיח" את נאמנותו לארגון באמצעות רכישה ושימוש בפועל במוצרי ושירותי הארגון) לתפיסה על-פיה חובת הנאמנות היא של הארגון מול לקוחותיו – הוא זה שצריך ליזום ולהוכיח אכפתיות מתמשכת ולהניע את לקוחותיו לפעולה חוזרת ומתמשכת.

האם אנשי סטימצקי, או מי שהקים עבורם את המועדון, לא קראו אף לא אחד מ-3,537 הספרים (!) המוצעים היום ב-Amazon  אשר עוסקים בעיצוב, הקמה וניהול של תכניות נאמנות בעת החדשה?

פרק ג': זה לא רק הכסף, טמבלים, זה הכייף שאנחנו מחפשים
יום חמישי , 14:00, מחשבות נוספות בדרך חזרה ללישכה.
אם נחזור לעולם קשרי הלקוחות בכלל ותכניות הנאמנות בפרט, כדאי להיזכר במה שגילינו בו כבר לפני שנים רבות: עוצמתה של תכנית נאמנות מוצלחת מבוססת על שילוב נכון של שני מרכיבי הבסיס: המרכיב הרציונאלי – בו מודד הלקוח את הרווח הכספי אותו מעניקה לו התכנית, ולצידו המרכיב האמוציונאלי – הכולל שייכות, ייחודיות, יחס אישי והנאה.
אנשי הכלכלה ההתנהגותית (ע"ע כהנמן וטברסקי, דן אריאלי, טים הרפורד, סטיבן לוויט וסטיבן דבנר מחברי "פריקונומיקס", אריאל רובינשטיין ועוד…) כבר לימדו אותנו שחיבור נכון בין המרכיבים הפיננסיים למרכיבים הפסיכולוגיים של העיסקה עשוי ליצור עבורנו שפע הזדמנויות חדשות, אך מאידך – טיפול שגוי בהם לא רק שיחבל בעיסקה הספציפית, אלא גם במרכיבי היסוד של היחסים עם הלקוח בכלל.
ובמקרה זה: 30 ש"ח לחידוש המנוי במועדון של סטימצקי זהים ל-30 ש"ח שעולים לי חומוס + קולה אצל אבו-מארון, אבל…
* 30 ש"ח זה כסף קטן ביחס להנאה שלי מהחומוס המצוין, הפיתות הטריות, הקולה הצוננת והקפה הקטן שמגיע לשולחן בתוספת חיוך וללא תוספת תשלום.
* 30 ש"ח זה המון כסף כשאני צריך להוסיף אותם לפתע לקנייה מתוכננת של 75 ש"ח בדלפק החנות של סטימצקי.
* 30 ש"ח זה… רגע אחד, למה בכלל שאני אשלם על הבחירה שלי לקנות בסטימצקי ולהעדיף אותה על המתחרים?

פרק ד': ואז לפתע…
יום חמישי , 16:31, מול המסך.
בעוד אני מתקתק לעצמי את ראשי הפרקים לפוסט העוסק ברומן המאכזב שלי עם סטימצקי, נוחתת על המסך שלי ההודעה המפתיעה באה:


רגע אחד.. מה קורה כאן?
האם המסר המתחכם והאגרסיבי שהשארתי בחנות ריגש את אנשי סטימצקי עד כדי כך שהם מיהרו לחזור אלי עם הצעה מחויטת אישית?
ואם מדובר במקריות בלבד – מדוע זה נשלח אלי רק עכשיו, למעלה מחודש לאחר שפג תוקפו של המנוי שברשותי?
ואם אכן כך – מדוע לא עידכן אותי המוכר בחנות בהטבה המוצעת לי בעת החידוש?

פרק ה': "עקרון הרצף" – הפעולה הנכונה בזמן הנכון
יום שבת, 17:30, מחשבות נוספות מול המסך.
עיון בהודעת המייל מגלה שהיא "גנרית" לחלוטין, ואמורה להישלח לכל מי שתוקף המנוי שלו פג או עומד לפוג. ואם כבר עסקינן בכותרת  "עת לחדש ועת ליהנות" הרי שמן הראוי להזכיר את "עקרון הרצף" האמור לבוא לידי ביטוי בעיצוב עקרונות הפעולה של תכנית הנאמנות, ולהגדיר את הפעולות אותן יש לבצע מול "גרף הפעילות" של הלקוח – פעולות שחלקן ידוע מראש וחלקן מופעלות כתגובה לאירועים בזמן אמיתי.
הפעולות הכרוכות בחידוש המנוי בתכניות כמו זו של סטימצקי, אשר הוגדרו מראש לתקופה מוגדרת של שנה, הן פשוטות ביותר: כל שנדרש הוא להגדיר את ההטבה המוצעת ולתזמן את הגשתה ללקוח בזמן הנכון – המושפע מאופי האינטראקציה, זמן התגובה הצפוי, שמירת האופציה לתזכורת נוספת וכדומה. כלומר, כל שסטימצקי צריכה היתה לעשות הוא לסדר את פרטי המנויים לפי מועד הצטרפותם לתכנית, ולשלוח מדי חודש את הצעת החידוש למי שהמנוי שלו עומד לפוג במהלך החודש הבא (ובקיצור: לשלוח בדצמבר למנויי ינואר וכן הלאה).
הקפדה על תיזמון נכון, לא רק שהיא מסייעת ליצור ערך עבור הלקוח ועבור הארגון אלא גם מונעת נזקים – תארו לעצמכם מה היתה הרגשתי לו אכן הייתי מחדש את המנוי באמצעות תשלום של 30 ש"ח בעת היותי בחנות, כפי שהוצע לי, ומגלה כמה שעות מאוחר יותר (התיזמון, התיזמון) כי מגיעה לי הטבה אשר "מאפסת" עבורי את עלות המנוי – אך למרבית הצער והתדהמה כבר איני יכול לממש אותה…  שהרי כבר למדנו (ע"ע כלכלה התנהגותית / תורת המשחקים וכדומה) כי קיים פער דרמטי בין "לא לקבל" לבין "להחמיץ את ההזדמנות לקבל" ופער דרמטי עוד יותר בין "לקבל בזול" לבין "לקבל חינם".

האם הלוגיקה האלמנטרית הזו נסתרה מעיניהם של אנשי סטימצקי ויועצי השיווק שלהם?

סוף דבר: שאלות, מחשבות, תובנות והמלצות להמשך הדרך
נכון לרגע זה, עדיין לא החלטתי מה יהיה סופו של הסיפור שלי: האם לעבור לקובץ "לקוחות נוטשים" או שמא למחול לאנשי סטימצקי על חטאיהם המקצועיים ולחדש את המנוי – שהרי אני אוהב ספרים טובים במבצעים מצוינים. כך או כך, דומני שכדאי לרענן כמה תובנות והמלצות לניהול מוצלח יותר של קשרי לקוחות בכלל, ותכניות נאמנות בפרט:
מחשבה תחילה – אין כל טעם בבניית תכנית נאמנות והשקתה, מושקעת ככל שתהיה, כל עוד אין לנו תכנית מסודרת לאופן ניהולה בטווח הארוך, ובעיקר לאופן הפעולה בנקודות זמן ובאירועים בעלי משמעות עבורנו ועבור הלקוח.
* מי נאמן למי – תכניות נאמנות עדכניות מתבססות על מחוייבות "בלתי מותנית" של הארגון ללקוחותיו. הארגון הוא זה שאמור ליזום, לתקשר ולהציע.
* שילוב וריבוי ערוצים – עלותה הנמוכה של התקשורת בדואר אלקטרוני הינה יתרון תפעולי וכלכלי עבור הארגון, אך ההסתמכות עליה כערוץ בלעדי עלולה להוביל להחמצת מלוא התועלת הטמונה בתכנית. פניה טלפוונית ו/או בדואר רגיל ללקוח אשר לא חידש את חברותו עשויה להגדיל משמעותית את שיעור ההמשכיות.
* אחד פחות אחד שווה למינוס שניים – לקוח "נוטש" שווה יותר מערכו הנומינאלי, שכן הוא צפוי לספר לחבריו מדוע הוא נטש, ובכך להשפיע על החלטותיהם.
חומר למחשבה: מה חשבתם על מועדון סטימצקי לפני 10 דקות, ומה דעתכם עליו עכשיו?
* תקשורת אחידה ומסונכרנת בכל ממשקי הלקוח – העובדה כי המוכר בחנות לא הכיר את פרטי "מבצע החידוש", וממילא גם לא הציע אותו, מלמדת על הפער בין כוונות הארגון לבין האופן בו הן מיושמות הלכה למעשה בנקודות הקצה של ממשקי הלקוח.
* פשטות ובהירות – מבט בחלקה התחתון של הודעת המייל המכריזה על הטבת החידוש, הכוללת בתוכה שובר מבורקד, מעלה לפתע שאלות נוספות:

רגע… האם עלי להדפיס את השובר ולגשת איתו לחנות? אם כן – מדוע זה לא כתוב בצורה ברורה ומפורשת? ומה יקרה אם אגיע לחנות בלעדיו? מדוע לא לפשט את התהליך ולהטמיע את ההטבה בכרטיס הלקוח הוירטואלי שלי המתנהל ממילא בתוכנת ה- CRM  של הרשת, ולאפשר לי לממש אותה באופן פשוט ונוח הרבה יותר?

מצער למדי לפגוש יוזמה שיווקית עתירת כוונות טובות ועתירת השקעה של כספים ומאמצים, כשהיא מלווה בטעויות שיווקיות אלמנטריות אשר אינן מיטיבות עם סטימצקי ועם לקוחותיה, והנובעות מן הסתם מחוסר מקצועיות ואולי גם מרצון להמציא את הגלגל ולהיות "חדשניים ויצירתיים" במקומות הלא נכונים.

*** סגירה – גירסת הטוויטר ***
לפעמים, חברים וחברות, כל מה שצריך הוא פשוט לעבוד לפי הספר.

************************************************************
[ עדכון 22.1.12 ] מפנה מפתיע נוסף בעלילה… – אומנות ההקשבה ללקוח
פחות מיממה לאחר פרסום הפוסט הזה נוחת על שולחני מייל מאורלי פינקלמן, סמנכ"לית השיווק של סטימצקי. למרבה השמחה היא לא כועסת, לא תוקפת ולא מנסה להוכיח כמה אני טועה ומטעה – אלא מודה לי בחביבות רבה על הביקורת ושואלת אם נוכל להיפגש ולדון במה ואיך ניתן לשפר. תוך כמה דקות אנחנו סוגרים עיסקה מהספרים וקובעים להיפגש בקרוב.
אני נזכר כי אחד הספרים האחרונים שרכשתי בסטימצקי נושא את השם "אמנות ההקשבה לפעימות הלב". כאשר אנו מבינים שהלקוחות הם לב העסק שלנו, אכן כדאי להקשיב להם. הנה, חזרנו לעבוד לפי הספר…

ככה זה נוזל: הסיפור המלוכלך של האוקיינוס השקט

02.07.11

לפני כ-3 שנים פרסמתי כאן דברי שבח והלל לספר ככה זה נדבק (Made to Stick), ספרם המצוין של האחים דן וצ'יפ הית' בו הם מציגים את המתכון האולטימטיבי לעיצוב מסרים "קליטים ודביקים", המתבסס על 6 עקרונות: פשטות (Simplicity), בלתי צפוי (Unexpectedness), מוחשיות (Concreteness), אמינות (Credibility), רגשות (Emotions) וסיפורים (Stories). חברו את ראשי התיבות ותקבלו SUCCES. כמה פשוט, ככה נדבק.

וכי למה נזכרתי דוקא היום בספר המבריק הזה? הסרטון הבא מציג קמפיין פרסומי יוצא דופן של NoTankers, ארגון "אקולוגי" אשר פועל במרץ רב כנגד מיכליות הענק אשר דליפות הנפט מהן מזהמות את האוקיינוס השקט בכלל ואת חופי קנדה בפרט. איך ממחישים לציבור את הנזק המצטבר שאותו גורמות המיכליות לכל מה שנמצא בסביבה
כמו להרבה ארגונים מסוגו, גם ל- NoTankers אין תקציבי עתק לפרסום, אבל יש להם חברים יצירתיים בסוכנות הפרסום Rethink Canada שהצליחו להפוך קמפיין "פוסטרים" פשוט וזול לחוויה מפתיעה בעוצמתה. לא ידוע לי אם הם קראו את הספר של האחים הית', אך אין ספק שהם מיישמים אותו באופן מושלם…



גילוי נאות: הסרטון הקצר והמבריק הזה הגיע אלי בזכות "הגשטלט", הבלוג המצוין של אבירם פלג, סטודנט לתקשורת חזותית בבצלאל, שמביא לקוראיו שפע חומרים מעולים בענייני אמנות, עיצוב ושאר ירקות. תודה!

החדש של מלקולם גלדוול: "מה שראה הכלב" – עכשיו בעברית

24.12.10

לקהילה ההולכת וגדלה של חובבי ומעריצי גלדוול אין צורך ביותר מהכותרת מעלה בצירוף דחיפה קלה בנוסח: עכשיו גם בעברית. רוצו לקנות.

מלקולם גלדוול (Malcolm Gladwell), אשר נימנה על צוות הכותבים הבכיר של מגאזין "ניו יורקר" ונחשב לאחד הכוכבים העולים בקטגוריית ספרי הניהול, הוא דוגמה מצויינת לטשטוש הגבולות, כמו גם לנקודות ההשקה שבין העיתונות לספרות, ובראשן – היכולת להתבונן והיכולת לספר סיפור.

לאחר ההצלחה הרבה בה התקבלו ספריו הקודמים (באנגלית ובתרגום לעברית), בחר גלדוול לרכז בספרו חדש אסופה מובחרת מתוך מאות המאמרים אותם כתב ופירסם בעמודי "הניו יורקר" במהלך העשור האחרון, אותם הוא בחר לחלק לשלוש קטגוריות:
חלקו הראשון של הספר מוקדש לסיפוריהם של "גאונים מינוריים" (דוגמה ליכולת הניסוח החדה והמופלאה של גלדוול) שגלדוול מנסה "להיכנס לראשם" ולהבין את האופן בו הם חושבים ופועלים. החלק השני מאגד רשימות ומחשבות על היווצרותן של תפיסות ותיאוריות והשפעתן על התנהלותם של אנשים וארגונים קטנים וגדולים (לרבות מדינת ישראל – ר' בהמשך), ואילו החלק השלישי קורא תיגר על השיפוטיות הטבועה בנו ועל יכולתנו לנבא את התנהגותם של בני אדם באשר הם.

"העלילות" הרבות המכונסות בספר שבות ומדגישות את כשרונו יוצא הדופן של גלדוול, הניזון משילוב נדיר של סקרנות אמיתית, יכולת לברור ולארגן נתונים מורכבים המגיעים מקורות שונים, לפשט אותם ולסדר אותם מחדש באופן יצירתי, ומעל הכל – היכולת לבנות סיפור מרתק ומעורר מחשבה.

מבקריו של גלדוול טוענים כי הוא דוגמה לשטחיותה של העיתונות בימינו, וכי הניתוחים והרעיונות אותם הוא מציג הינם רדודים ופשטניים, עד כדי שרלטנות. מנגד, רואים אוהדיו הרבים את היכולת להציג נושאים מורכבים באופן קצר, פשוט ומובן לציבור הרחב כחשובה יותר מהכתיבה "המעמיקה והמנומקת" המיועדת ליחידי סגולה הספונים להם בבמגדלי השן האקדמיים או בקומות ההנהלה המנותקות מהשטח.

עבור גלדוול עצמו, נראה כי העיסוק במידת "רצינותו" כלל אינו רלוונטי: בשונה מרבים מעמיתיו המחזיקים מעצמם כ- גורו'ס וכמביאי הבשורה, גלדוול אינו מתיימר להציג "תיאוריות חדשות ופתרונות אולטימטיביים" וממילא אינו עסוק בלשכנע אחרים בטיבם ותקפותם של הרעיונות אותם הוא מציג במאמריו ובספריו.

או כפי שהוא מנסח זאת בסיום ההקדמה לספר: "כתיבה טובה אינה נמדדת על-פי כוחה לשכנע. בכל אופן לא סוג הכתיבה שתמצאו בספר זה. היא נמדדת על-פי מידת יכולתה לעורר בכם עניין, לגרום לכם לחשוב, לאפשר לכם להציץ לתוך ראשו של מישהו אחר…"

 

מוסף בונוס לבחורינו המצויינים: כשלים באינטליגנציה – הזווית הישראלית
את הזווית הישראלית בספר ניתן למצוא בפרק הנושא את הכותרת לחבר את הנקודות ואת כותרת המשנה הפרדוקסים של רפורמת האינטליגנציה. בשפת המקור של הספר, בה המילה Intelligence משמשת הן עבור "אינטליגנציה" והן עבור "שירותי המודיעין" – מהווה כותרת המשנה טיזר קנטרני משהו לדילמה הקלאסית המוצגת באופן רהוט ב- 15 עמודי הפרק: מה נכון יותר – לנהל את המאמץ המודיעיני באמצעות גוף אחד בעל יכולות וסמכויות רבות (היתרונות: איגום משאבים ומידע, החסרונות: ראייה חד-מימדית ודיכוי של דעות אחרות), או שמא באמצעות מספר גופים (היתרון: ביטוי של דעות שונות,  החסרונות: קושי ניהולי, מאבקי כוח וסמכות, כפל משאבים וסיכון להעלמותו של מידע רלוונטי).

הפרק, אשר מתחיל בתיאור הכישלון הישראלי עם פרוץ מלחמת יום הכיפורים ומסתיים בניתוח הגורמים המביאים לבטחון המופרז האופייני להערכותיהם של ראשי אמ"ן בישראל לדורותיהם, מזהיר מפני הקלות בה נוהגים מומחים ופרשנים "לחבר את הנקודות לאחור" ומציג באופן מבריק את הסוגיה המרכזית המקשה על מתן הערכות מודיעין מדויקות בזמן אמת, בתחומים הלאומיים, הבטחוניים והעסקיים כאחד – הצורך לקשור בין "הנתונים הגולמיים" המתקבלים במערכת לבין הנחות היסוד שעל-פיהן מפוענחות "הכוונות" או "מגמות השוק" כפי שהן נתפסות על-ידי אנשי הארגון ומנהליו, הנחות אשר "צובעות" את הנתונים ומשפיעות באופן דרמטי על תהליכי קבלת ההחלטות.

כאן מצטרף גלדוול לשורה ארוכה של אנשי מקצוע ממגוון רחב של תחומים, המציגים את עולם המורכבות (Complexity) ואת היכולת לקבל החלטות מושכלות בתנאי עמימות וחוסר ודאות כאחד האתגרים המרכזיים בעולם הניהול העכשווי והעתידי.

שורה תחתונה: ספר חובה לחובבי גלדוול ולאלה שעדיין לא…

החדש של אתגר קרת: פתאום מבצע בצומת

23.05.10


החדשות הטובות:
ספרו החדש והמשובח של אתגר קרת, אשר זה עתה יצא לאור
עכשיו ב-50% הנחה בחנויות צומת ספרים
…וכמה שזה משמח!


החדשות הרעות:
ספרו החדש והמשובח של אתגר קרת, אשר זה עתה יצא לאור
עכשיו ב-50% הנחה בחנויות צומת ספרים
וכמה שזה עצוב…

 

 

החדש של מלקולם גלדוול

12.12.09

מלקולם גלדוול (Malcolm Gladwell) ממשיך להפציץ, ומוסיף לסידרת הספרים המרתקים ומעוררי המחשבה שלו ספר חדש, רביעי במספר, תחת הכותרת הטיזרית:
What the Dog Saw – and Other Adventures.

למה להכביר במילים אם אפשר לגשת ישירות לסקירה הקולחת של פרופ' שיזף רפאלי, ולהוסיף לה את מה שחושב וכותב פיליפ וומאק ב- Telegraph.

מרבצים נוספים של פנינים מבריקות, ישירות מפי הגבורה, תוכלו למצוא באתר של גלדוול וכמובן גם בבלוג שלו.

אם גם אתם ברשימת המכורים ולא מוכנים להמתין למהדורה העברית – זו הכתובת להזמנות.