Archive for the ‘ניהול: רגע האמת’ Category

דילמה מהספרים: להוריד 80 או להוסיף 20?

30.01.17

חובבי חנויות הספרים נתקלים לאחרונה בדילמה קשה: מה כדאי יותר –
ליהנות מהנחה דרמטית של 80% על הספר השני ברשת צומת ספרים
או לחלופין להוסיף 20 ש"ח בלבד ולקבל ספר נוסף ברשת סטימצקי?

%d7%a6%d7%95%d7%9e%d7%98%d7%a1%d7%a7%d7%99-80-20

לכאורה, מדובר בהטבה כלכלית כמעט זהה (רכישת שני ספרים במחיר קטלוגי של 100 ש"ח כ"א תעלה 120 ש"ח בשתי הרשתות), עם יתרון קל לצומת כאשר מדובר בספרים זולים יותר מ-100 ש"ח, ומולו יתרון קל לחברי "המועדון" של סטימצקי אשר זוכים בנקודות ששוויין הכלכלי אינו לגמרי ברור…

אבל מה באמת ק-ו-ר-א לך?
השאלה הנכונה, כמובן, אינה השאלה הכלכלית אלא שאלת המוטיבציות המניעות אותנו לפעולה. בהרצאות בנושא "שיווק עכשיו" אני מציג למשתתפים 4 כותרות לקמפיין המיועד לעודד רכישת 4 ספרים שמחירם הקטלוגי 100 ש"ח כ"א – ולבחור מביניהן את זו אשר "מדברת אליהם יותר":
א. רוכשים 4 ספרים בשווי של 400 ש"ח ומשלמים 300 ש"ח בלבד
ב. רוכשים 3 ספרים ומקבלים ספר נוסף חינם במתנה!
ג. רוכשים 4 ספרים ומקבלים 25% הנחה!
ד. רוכשים 4 ספרים וחוסכים 100 ש"ח
התוצאות, להפתעת חלק מהמשתתפים, המחישו כי אנשים שונים מעדיפים כותרות שונות, ולמעשה מונעים על-ידי מוטיבציות שונות (לשלם פחות מול לקבל יותר, דיבור במונחי כסף לעומת אחוזים ועוד…).
בעוד שבימי "המדיה ההמונית" היינו צריכים לבחור (כמשווקים) את ההצעה שזוהתה כאטרקטיבית ביותר על-ידי "ההמון", הרי כאשר המכירה נעשית בערוצים אישיים יותר נוכל להתאים את המוטיבציה הרלוונטית להעדפותיו של הלקוח שבפנינו (כפי שלימדנו את אנשי המכירות של "העולם הפיזי" הישן והטוב…).

האתגר החדש: לחבר את ההמוני לאישי
אחד היתרונות החדשים אותם מספק לנו עולם הרכישות המקוון הוא היכולת להתאים את מאפייני ההצעה למאפייני הלקוח – כפי שזיהינו אותם ברכישותיו הקודמות או במהלך האינטראקציה הנוכחית, ולהציע לו לא רק את מה שזיהינו שהוא מעדיף לרכוש (לדוגמה: ספרי ניהול) אלא גם איך. לדוגמה: האם להציע לו קודם ספרים בפורמט פיזי או דיגיטלי, האם להציע גם ספרים "משלימים" בתצורה של "חבילות" אטרקטיביות (של אותו מחבר או של אחרים באותו נושא) וכדומה.

האתגר הבא: מכירה אישית "מוכוונת סיטואציות"
עליית מדרגה נוספת ניתן לבצע כאשר מוסיפים למאפייני הלקוח גם את מאפייני הסיטואציה שבה הוא נמצא, שכן ככל שנדע ונבין אותה, כך גם נוכל לנצל אותה – בין אם לשיפור חוויית הלקוח ובין אם לשיפור הרווחיות עבורנו.
בראיון מעניין אשר התפרסם לאחרונה בעיתון דה-מרקר מציג פרופ' אריאל אזרחי מאוניברסיטת אוקספורד גישה פרקטית (אם כי שנויה במחלוקת ואף מסוכנת, כמפורט בהמשך) לפיה יכולים עסקים לנצל את סיטואציית הלקוח כדי להציג לו מחיר גבוה יותר כאשר אנו מזהים דחיפות (כרטיס טיסה לכנס שידוע לנו שהוא מרצה בו מחר) או חוסר רגישות למחיר (אריזת שוקולד מהודרת ביום ההולדת של אהובתו…).
ראוי לציין שיישום מעשי של גישה זו, המעוררת כמובן התלהבות בקרב חובבי "המיקסום הקפיטליסטי", עלול להוות חרב פיפיות מול קהל ערני אשר יזהה שמנצלים לרעה את מצבו וגובים ממנו מחיר יתר – מה שעלול להוביל להשמצות ברשתות החברתיות ואף לנקיטת "סנקציות צרכניות" אשר עלולות לגרום לארגון נזק כבד במונחי אמון, מוניטין וכסף גם יחד.

בחזרה למדף הספרים המקומי: ואולי נדרש פתרון שונה לחלוטין ?
בחזרה לחנויות הספרים – ניתן וראוי לשאול מדוע הן נדרשות לקיים בימים אלה מבצעי מכירות אגרסיביים ולהציע "הנחות ענק" על ספרים שחלק מהם יצאו זה עתה לאור?
התשובה לכך אינה נעוצה בחנויות כי אם בהוצאות הספרים אשר העלו באורח ניכר את המחירים הקטלוגיים של ספרים חדשים, שרובם מתומחרים כיום בטווח שבין 80-100 ש"ח. מאחר ומחיר זה נתפס ע"י הציבור כגבוה מדי, נאלצות החנויות להציע הנחות של 30-40%, כך שספרים חדשים הנמכרים כיום במבצעים המוזכרים מעלה נרכשים בפועל בעלות ממוצעת של 50-60 ש"ח לספר.
%d7%a2%d7%a8%d7%95%d7%aa-39-90-%d7%a9%d7%97בנוסף, מקיימות הרשתות הגדולות "מבצעים מיוחדים לחברי המועדון" בהם מוצעים חלק מהספרים החדשים, לרבות הפופולאריים מביניהם, במחירים נמוכים במיוחד, כמו למשל הספר "ערות" הזוכה להצלחה ולביקוש רב ומוצע היום ב- 39.90 ש"ח בלבד…
כלומר, הפתרון לחידה המוצגת בפתיחה אינו בהכרח מתוך האפשרויות המוצעות (להוריד 80 או להוסיף 20) כי אם מחוץ להן – בתמחור נכון יותר של מחירי הספרים היוצאים לאור בישראל.
וכמו שאומרת הגברת: זה כדאי.

חווית הלקוח של HP: לחרמן > לחרפן > לעצבן…

18.12.16
אחת המשימות הבסיסיות בניהול חוויית הלקוח הינה "ניהול חיובי של מאזן הציפיות" – להעניק ללקוח את מה שהבטחנו לו, ואם אפשר קצת יותר…
קצת מעציב לגלות שגם חברות ענק כמו HP נכשלות שוב ושוב כשהן מציעות לנו תהליכי שירות פשוטים שאמורים ליצור חוויה חיובית אך מסתיימים באכזבה ותמיהה – כמו הסיפור המוזר הבא, בו נתקלתי היום לאחר שהתקנתי במדפסת שלי מחסנית דיו חדשה ומקורית של HP.
תשמעו סיפור…
 
שלב א: לחרמן
מיד עם התקנת המחסנית, מודיעה לי המדפסת כי זוהתה מחסנית מקורית, צעד שנועד לחזק את החלטת הרכישה שלי  (וגם לרמוז לי לא לנסות להתחכם עם תחליפים…). במקביל, עולה על מסך המחשב הודעה לפיה זכיתי בהטבה – אותה כדאי לי למהר לממש: "זה באמת כזה פשוט".
hp-%d7%94%d7%98%d7%91%d7%94-1
איזה יופי, אבל…

שלב ב: לחרפן
איזה יופי… אלא שהקשה על כפתור "ההטבה שלי" מזמנת אכזבה מיידית, עם הודעה לפיה "מצטערים, במועד זה תכנית ההטבות של HP אינה מוצעת במדינת מגוריך".
hp-%d7%94%d7%98%d7%91%d7%94-2
סליחה, שואל הלקוח המחורפן, אתם הרי יודעים היכן אני מתגורר (ולכן מופיעה "הודעת הסירוב" האוטומטית). אם כך למה חירמנתם אותי לשווא?
 
שלב ג: לעצבן
כאילו לא די בכך, ממשיכה HP לעצבן כאשר בניסיון לסגור את חלון ההודעות מופיעה לפתע ההודעה לפיה "לא ניתן לשמור את הפרס שקיבלת… האם אתה בטוח שברצונך לצאת כעת?"
hp-%d7%94%d7%98%d7%91%d7%94-3
כלומר: קודם חירמנו אותי, אח"כ חירפנו אותי ולקינוח מעצבנים אותי…
 
האתגר: לעצב נכון את תהליכי השירות ולבחון אותם בעולם האמיתי…
אני מניח שכוונת HP היא לשמח את לקוחותיה ולא לחרפן ולעצבן אותם. אלא שהיא נופלת בשתי נקודות שנראה שלא "נסגרו" כראוי – הרי אין כל בעיה להחריג מראש את תהליך "ההטבה" במדינות בהן ידוע מראש כי היא אינה ישימה, ובוודאי שאין סיבה להקפיץ את ההודעה השלישית ("אתה בטוח שברצונך לצאת?") לאחר שהופיעה הודעה על "אי זמינות" ההטבה…
בנוסף, נראה שחסרה בדיקה של המערכת בעולם האמיתי שמחוץ למשרדי החברה, תוך הרצה של מספר תרחישים אופייניים ותגובות אפשריות של המשתמש.
 
חומר למחשבה: מתי לאחרונה הייתם לקוחות של עצמכם וניסיתם להפעיל את תהליכי השירות המוצעים ללקוחותיכם?

ס-ל-מ-ו-נ-ל-ה || בין תיחקור אירועים לתיחקור מערכתי

15.08.16

קורנפלקס + טחינה + חומוס + צ'יפס
מגוון אירועי "הסלמונלה" אשר נחתו עלינו בשבועות האחרונים מעלים שורה ארוכה של שאלות, ובסופן שאלה נוספת – מה למדנו מכל זה, ומה כדאי שנעשה עם זה אצלנו בארגון?
מעבר לשפע התובנות הנקודתיות בנושאי ניהול אופרטיבי ("מי הזיז את המשטח שלי"), ניהול תקשורתי ("מי דחף לך את הקשקוש הזה…") וניהול משברים (מ-"אין ולא היה" עד "עולמי חרב עלי"…), זו הזדמנות מצוינת להאיר את אחת הסוגיות המקצועיות המאתגרות את מי שעוסקים בתחום התיחקור – הזיקה בין התחקור "הנקודתי" לזה "המערכתי" והאתגרים העומדים בפני מי שרוצים (אם בכלל…) לנהל אותם.

נדלג, לצורך העניין, על העיסוק ברקע ובתרבות הארגונית, בהבחנה הקריטית בין "חקירה" (חיצונית) ל-"תחקיר" (פנימי) ובמתודולוגיות לביצוע תחקירי אירוע (ככל שהן קיימות בארגונים רבים) ונתמקד במספר דגשים הנוגעים באספקטים מערכתיים, אשר נמצאים מעבר לתובנות הניהוליות המיידיות הנובעות מהאירוע הנקודתי הנמצא בכותרות הארגוניות או הציבוריות.

הרעיון המרכזי: 1+1+1+1 = 10
או: דברים שרואים מכאן לא רואים משם
* לזהות את המאפיינים המשותפים – ניתוח מסודר של מספר אירועים (בארגון ו/או מחוצה לו) מאפשר זיהוי של מאפיינים אשר לא בהכרח זוהו על-ידינו בניתוח הפרטני של כל אחד מהאירועים הבודדים. כך לדוגמה, נוכל לזהות כי מוצרים שונים אשר נמצאו פגומים יוצרו כולם בקו ייצור ספציפי, או בתקופת זמן ספציפית וכדומה – ולחפש את הגורמים הרלוונטיים לקו או לתיזמון הספציפי.
* זיהוי כשלים קיימים בממשקים פנימיים וחיצוניים – פעמים רבות נמצא כי בעוד שכל אחת מהיחידות או הגופים פעלו לכאורה כשורה, טמון הכשל בנקודות ובממשקים שביניהן. כך לדוגמה, נוכל לזהות אי התאמה בנהלים המשותפים (מי מדווח למי על מה ומתי וכדומה) – כפי שעולה לכאורה בממשקי "הנסיך" – "שמיר" – צה"ל – מש' הבריאות.
* זיהוי נקודות תורפה וסיכונים פוטנציאליים – הצבת שרשרת כרונולוגית או מקבץ של מספר אירועים מאפשרת זיהוי של מגמות ביצוע עוד טרם חריגתן מהנורמות המוגדרות, כמו גם של סיכונים אשר לשמחתנו עדיין לא "מומשו" אך עלולים להתרחש בסבירות גבוהה, ולפעול להקטנתם והסרתם.
כך למשל, מבינים היום אנשי משרד הבריאות כי הרגולציה הקיימת ביחס לחובת הדיווח על ממצאים חריגים אשר נשארו (לכאורה…) בשטח המפעל ולא שווקו לציבור – הינה אחת מנקודות התורפה המתגלות בניתוח אירועי יוניליוור + "הנסיך".
* אין "ביג דאטה" בלי "דאטה" – מי שרוצים ליהנות מהיתרונות של מערכות המבוססות על ניתוחי "ביג דאטה" חייבים להבין כי "הדלק" של מערכות אלה הינו הדאטה עצמה, קריא הזרמה שיטתית של נתונים מכל הסוגים לתוך המערכת, באופן המאפשר את הניתוחים אשר הוצגו מעלה.

שלוש השאלות החשובות עבורנו: מה + מה + איך
1. מה למדנו מזה – בארגון שלנו, גם אם הוא רחוק מהמולת הסלמונלות.
2. מה נעשה עם זה – בארגון שלנו ובממשקים הרבים הרלוונטיים עבורנו.
3. איך עושים את זה – מכירים את התפיסות והכלים ומטמיעים אותם בארגון…

חומר למחשבה.. ובהצלחה!

—-
פרסומות:
להזמנת הרצאות, מפגשי מנהלים וסדנאות בנושאי תיחקור ושיפור ביצועים –
054-4534227, ibchor@015.net.il, 04-8312264

חשיפה: כך הפכתי מאזרח מועיל לפצצה מתקתקת

25.12.14

מעל נ"ח שנים עברו עלי בשירה, ריקודים וחוויות שונות ומשונות, אך אמש (23.12.14) הייתי קרוב לסט חוויות חדשות אותן פגשתי עד היום רק בספרים ובסרטים: שירת הזינזאנה, מגעו המעיק של ספסל ההמתנה בתחנת המשטרה, ועם קצת עזרה מידידי החדשים אולי גם צלילי שקשוק המפתחות וריח הליזול של בית המעצר.

פרולוג: יש מתח באויר
איני נמנה על חובבי המיסטיקה, אך עובדה היא שברכבת בדרך מחיפה לת"א העליתי את הפוסט הזה, ששעה מאוחר יותר יתברר כתחזית מדויקת של האירוע המתואר בפוסט שלפניכם.
פייסבוק

[מעבר מוסיקלי עתיר רמזים]
הכבש ה-16: אתמול בחמש אחר הצהריים…


פרק א: זה לא כל-כך נעים לראות אבא עצור

ארוע 23.12.14 רחוב ירוחם משלאתמול (23.12.14) בחמש אחר הצהריים הייתי אמור להשתתף בכנס מקצועי שנערך בסמוך לאוניברסיטת ת"א. כדרכי בקודש, יצאתי מהיציאה המערבית של התחנה (רחוב ירוחם משל), במטרה לעצור מונית.
כידוע לכל מי שחולף בכביש הסואן, ממש מול יציאה זו ממוקם בנין צר וארוך אשר לדברי מקורות זרים משמש את אחד מארגוני הבטחון של ארצנו הקטנטונת, ולצורך שמירת הסודיות המתבקשת יקרא להלן בית הכבש, בו עושים את מלאכם טובי בחורינו הותיקים והמסורים (להלן – כבשניקים) לצד טלאים צעירים ועתירי עזוז, רובם סטודנטים שזו פרנסתם (להלן – ביטחונאים). כמי שבילה כמה משנותיו הטובות בסביבות בטחוניות וכפריות, יש לי חיבה רבה לכבשניקים מסוקסים ולטלאים אנרגטיים, ואני מעריך ומוקיר את פעילותם. אבל…

בעודי פוסע צפונה לאיזור המיועד לעצירת מוניות, צדו עיני את דמותו העייפה משהו של בחור כבן 45 שגבו שעון על השלט שבתמונה. על כתפו מונח תיק אופייני להייטקיסטים, מבטו מופנה לשמיים ולי ברור לחלוטין שהוא אחרי עוד יום מתיש בעבודה וממתין למישהו שצריך לאסוף אותו.
שנייה לאחר מכן אני מבחין בצעיר נמרץ החוצה את מעבר החצייה בכיוונו של ההייטקיסט הממתין, ומזהה מיד (יודע חקלאי פיקח…) כי מדובר בבטחונאי צעיר מהבניין שמעבר לכביש. השיחה ביניהם עולה מיד לטונים גבוהים (ההייטקיסט: "מי אתה? מה אתה רוצה ממני?") ואל הזירה מגיח בטחונאי נוסף החותר למגע ישיר עם ההייטקטיסט ההמום שלא מבין מה הם רוצים מחייו ומנסה להתרחק מהם ("אל תיגעו בי!").
כאשר הבטחונאי האנרגטי מעלה טורים ומורה לחברו "תאזוק אותו!" ברור לי שמשהו רע מתחיל להתפתח כאן. אני עוצר, שולף את הנייד, מצלם כמה תמונות, שואל את ההייטקיסט מה שמו המלא ("ניר XXXX"), מוסר לו את כרטיס הביקור שלי ומודיע לו שהוא יכול להתקשר אלי בסיום האירוע. הקוד לבטחונאים הינו פשוט: שימו לב – פעולתכם מתועדת. ובקיצור: תרגיעו.

מאחר ולטעמי השלמתי את מעשי הטובים כאזרח מהשורה, ומאחר והכנס אליו הגעתי מתחיל עוד 15 דקות, אני עוצר מונית אלא שאז מופיע בזירה בטחונאי מספר 3 ומונע ממני לעלות עליה. "מי אתה ומה אתה רוצה ממני?", "אתה מעוכב". יאללה בלגן…
אני משחרר את המונית, וחוזר למדרכה כשהבטחונאי צמוד אלי באישית לוחצת. מאחר ואני מכיר היטב את חוקי המשחק (פרטים בהמשך) אני מבקש לראות תעודה מזהה. בתגובה הוא שולף כובע משטרה וחובש אותו באקט המכונה בז'רגון המקצועי "צור אוטוריטה שולטת".
לצערו אני מודיע לו כי כובע משטרה הוא אביזר מרשים אך אינו מהווה תעודה מזהה וכי כאזרח שומר חוק אני מצפה ממאבטחי XXXX למלא את החוק כלשונו. באי-רצון בולט הוא שולף תעודת שוטר אך מסרב לבקשתי לצלם אותה או לרשום את הפרטים. ביג מיסטייק, תומר.

מכיוון שאני עדיין יכול להגיע לכנס, גם אם באיחור קל, אני מוסר לתומר את רשיון הנהיגה שלי ומבקש ממנו לבדוק את פרטי (הרשומים לתפארת במסופי הבניין הסמוך) ולשחרר אותי לדרכי. אלא שהוא מסרב וחוזר ומודיע לי כי אני "מעוכב". "למה ועד מתי?". שתיקת הכבש-ניקים.

תומר שולטבתמונה: אני מסמס לאחד מידידי כי לצערי לא אגיע לכנס.
תומר השולט עוקב בשתיקה (פיקסול ממלכתי באדיבות המחבר).

פרק ב: כוחותינו מאבדים עשתונות – זו לא בומבה, זו במבה!
בעיתוי מושלם מגיעה לזירה אשתו של ניר, כשהיא חמושה בשני ילדיו הקטנים והחמודים – גל בן ה-5 ודן-דן בן השנתיים (למען הסר ספק – כל הפרטים והתמונות הינם לבקשתו המפורשת של ניר). בדיעבד מסתבר כי ניר אמור היה לנסוע איתם ברכבת בעוד שהיא תחזור לאוניברסיטה הסמוכה שבה היא עובדת ותצטרף אליהם מאוחר יותר.
לאור השעמום לצידו של תומר, אני מתקרב לזירה המרכזית בה פתחנו את האירוע, בה מתכנסים כרגע לא פחות מ-4 בטחונאים צעירים עטויי כובעי משטרה מרהיבים + שני כבש-ניקים ותיקים וחמורי סבר שמנסים לעכל את המהפך באירוע – שהרי ברור להם שגם המשובח שבסוכני האויב לא יכול לארגן לעצמו תוך 10 דקות רכב מילוט + אשה נאה + 2 ילדודס מבוהלים שלא מבינים מה כל האנשים המפחידים האלה רוצים מאבא שלהם.

נראה שכוחותינו בבעייה שמשום מה לא תורגלה עד כה בתרחישי המקרים והתגובות, שכן הבומבה המתקתקת שלכבודה התכנסנו הפכה מול עיניהם (המפוקסלות לתפארת מדינת ישראל) לבמבה מתקתקה.

גל בן החמש + במבה מתקתקתבתמונה: גל בן ה-5 והבמבה המתקתקת שלו מכותרים על-ידי כוחותינו. מה עושים עכשיו?

תשדיר שירות: 30 שניות על אמנות החיזלוש
אחד האתגרים העומדים בפני מי שעוסק באירועים בעלי מאפיינים של "אנרגיה מתפרצת" הוא היכולת "להוריד סיבובים" ולחזור לשגרה באופן יעיל ומהיר, ובכך לחסוך אנרגיה ולהקטין את הנזקים המצטברים.
לענייננו – חשדתם במישהו? לגיטימי ואפילו רצוי (פרטים בהמשך). בדקתם אותו ולא מצאתם שום סימן לדאגה? מצוין. זה הזמן לעצור את המהומה, להוריד סיבובים, "לנקות" את מה שצריך, ובקיצור בטחוניסטי: לחזלש (לחזור לשגרה).

פרק ג': שמונה! שמונה! שמונה בעקבות אחד
אז מה עכשיו? לניר נמאס כנראה ולכן הוא מעמיס את ילדיו ופונה לכיוון הרכבת. מאחר ואיני רוצה להקשות עליו אני נמנע מלדבר איתו או עם אשתו, שחוזרת לרכב ונעלמת בחשיכה. בדיעבד מסתבר כי אחד מבחורינו המצוינים המשיך להיצמד אליו גם בדרך לרכבת, אך הבין כנראה שיש גבול לכל תעלול וכי יתקשה להסביר לאנשים בסביבה מדוע משתרך סמי-שוטר אחרי אבא עייף הנושא 2 ילדים קטנים.

מאחר ולטעמי המסיבה הסתיימה, אני פונה אל תומר ומבקש לקבל את רשיון הנהיגה שלי ולנתק מגע. הוא מסרב בטענה שאני עדיין "מעוכב". "מעוכב לצורך מה?" אני חוזר ושואל אותו "הרי במרחק 100 מטר מכאן יש לכם מסוף עם כל הפרטים שלי, לרבות תחקירים בטחוניים וסיווג 'קהילתי' מעודכן". תומר חוזר לשתיקתו, ונראה לי כי הוא וחבריו כבר מבינים בשלב זה שאני מכיר היטב את "המערכת" אבל מתקשים כנראה להוציא את האויר מהבלון המיותר שהם ניפחו פה ב-30 הדקות האחרונות…

אני פונה איפה לאחד מהכבש-ניקים הותיקים אשר נראה לי מעט יותר אינטליגנטי, מציג את עצמי בקצרה ומציע לו לסגור את הבסטה. אלא שגם הוא מסרב. "למה אנחנו מחכים?" אני שואל אותו. "לניידת שתיקח אותך לחקירה". "חקירה על מה?", "צילמת אנשי XXX בניגוד לחוק". "ספר לי באיזה סעיף בחוק מדובר, ואשמח לוודא את זה ולפעול בהתאם".
בחזרה לשתיקת הכבשים.

מאחר ונראה שאין עם מי לדבר, אני משאיר את חמשת הבטחונאים לנפשם (אולי מישהו מהם יתעשת וימצא איזו עילה לסיום הגרוטסקה) ויוצא לטיול לאורך המדרכה העולה צפונה, כשתומר הנאמן מאבטח אותי משמאל. כאשר אני מסתובב לחזור אני מגלה כי קטנוע דנדש ומצ'וקלק הצטרף להילולה שעל המדרכה, והחבורה כולה מתכנסת במעגל צפוף סטייל טיים-אאוט במשחקי גביע אירופה. מאחר וכל זה לכבודי, אין לי אלא להתפעם מהמחזה.
כשאני שב לזירה ניגש אלי קצין משטרה בדרגת רב-פקד, שצץ לפתע משום מקום, ושואל אותי מי אני ומה קרה. כשאני מבקש ממנו להזדהות, הוא מסתובב וחוזר למעגל מטכסי העצה בו מצטופפים עכשיו 3 בטחונאים, 2 כבש-ניקים מסוקסים, רב הפקד האלמוני ושוטר סיור מאובזר למופת. כולל תומר שלידי מונה איפה הכח 8 אנשי בטחון המופקדים ברגע זה על הגנת המולדת מפני הסיכון הבטחוני המכונה עידן בכור. ריספקט.

פרק ד: אור קטן באפילה
תעודת שוטר גל גבריאלהמעגל סיים כנראה את התיעצותו, ומתוכו יוצא אלי שוטר הסיור המתגלה חיש מהר כאור קטן באפילה. לבקשתי הוא מזדהה כנדרש בחוק ובשם היעילות אף מאפשר לי לצלם את תעודתו עם כל פרטיה. כמו שצריך.

כאשר אני שואל את גל מדוע אינו מחזיר לי את רשיוני ומשחרר אותי לדרכי הוא מסביר לי באדיבות כי אנשי ה-XXX טוענים כי הפרעתי להם במילוי תפקידם וצילמתי תמונות אסורות. אני מעדכן אותו בקצרה במהלך האירועים מנקודת מבטי, ומבקש ממנו להביא אדם אחד שטוען כי הפרעתי לו בתפקידו. הוא מבין את הרמז וחוזר לצילומים. אני מבהיר לו כי כל הצילומים בוצעו בשטח ציבורי וכי על-פניו אין בהם כל עבירה וכל פגיעה בבטחון המדינה. וכי למה שאני – קצין בדימוס ובעל סיווג בטחוני נאה שמתפרנס פה ושם מארגונים בטחוניים כולל זה שניצב מול עינינו – אפעל כנגד בטחון המדינה בכלל ואנשי ה-XXX בפרט?

אלא שכל זה לא עוזר. גל החביב והאדיב מבהיר לי כי מכיוון שאסור לו לתפוס את הטלפון שבידי הרי שאם לא אמחק את התמונות "מרצוני החופשי" לא תהיה לו ברירה אלא להזמין ניידת שתיקח אותי לתחנת המשטרה בה יחליט הקצין התורן כיצד להמשיך לגלגל את האירוע…

פרק ה: דילמות בזמן אמת
פה אני בדילמה קשה, היות ומצד אחד נטייתי האישית ושוחרת האקסטרים היא למצות עד תום את החוויה הקפקאית החד-פעמית שמונחת כאן לפתחי ובמקביל לתרום משהו להחזרת השפיות המימשלית למקומותינו, ומצד שני יש כאן סיכון מסויים במישור המקצועי והעסקי, יש לי שפע משימות והתחייבויות ביום שלמחרת, והחשוב מכל – ידוע לי כי בת זוגי החביבה אינה זמינה בשעות הקרובות, היא אינה חובבת הרפתקאות כמוני, ואיני יכול להפיל עליה היעלמות מסתורית שתוציא אותה מדעתה.
ועוד משהו קטן: האינטואיציה שלי, אותה כבר פגשתם בתחילת הסיפור, אמרה לי שהאירוע הזה כבר מתועד…

מכיוון שכך, ותחת מחאה, מחקתי את התמונות ונפרדתי מגל החביב, לא לפני שקבלתי ממנו את פרטי האירוע כפי שהם אמורים להיות מתועדים ביומן התחנה (למעוניינים – תחנת ת"א צפון, מרחב ירקון, אירוע מס' 367 מיום 23.12.14).

אפילוג: ציף ציף מעל הרציף
רגע לפני שעליתי לרכבת בדרך צפונה התבוננתי בבניין שעד היום הערכתי והוקרתי את אנשיו ואת פועלם, וניגלה לי לפתע במלוא כוחניותו ושחצנותו מול "האנשים הקטנים" שעל הרציף – ממש כמו בחורינו המצוינים המהלכים אימים על גל בן ה-5 בתמונה מעלה.

בפרקים הבאים…?
האינטואיציה שלי אומרת שהסיפור הזה עדיין לא תם, וכפי שהבנתם – לאחרונה היא מפתיעה אותי בחדותה. הישארו עימנו.

————————————————————————–

סקופ היסטרי:
במהלך כתיבת הפוסט מצאתי כי דני חמיצר ("זה מהחידות"), חברי לשירות צבאי ארוך שנים בחיל האוויר, עבר לפני 5 שנים חוויה מפוקפקת דומה.
זו החידה שלו בנושא (לא נגענו):
חידה: מדוע עיכב השב"כ את דן חמיצר כשהסתובב בתל אביב?

————————————————————————–

מוסף בונוס: האתגר הבי-פוקלי – שירות + ביטחון
הבוקר (25.12.14) נזכרתי שכל זה (ועוד…) מופיע במצגת של מפגש הדרכה אותו העברתי לפני שנתיים בדיוק לצוותי האבטחה של גוף ממלכתי, שאנשיו מתמודדים עם האתגרים אותם יוצר החיכוך בין עולם הביטחון לבין העולם האזרחי שמסביב.

קבלו הצצה קטנה לכמה משיקפי המצגת, שאינם מסווגים בפני עצמם (לא נגענו, למעט פיקסול ממלכתי של פרטי הארגון).

הערה: כל הזכויות על המצגת ותכניה שמורות למחבר.
לתאום מפגש מותאם לארגון ולמידע נוסף: 4534227 – 054.

פתיחה: האתגר הבי-פוקלי

שקופית1
קצת על הפער בין "סיכול מממוקד" לבין זיהוי "בשטח"
ומשמעותו של פער זה עבורנו כמנהלי האירוע
שקופית2
מבוא קצר לניהול קונפליקטים:
שימו לב לסעיפים 2 + 4 + 6
שקופית3

הבת הסיטואציה מעיני הצד השני:
שימו לב למרכיבי העצירה והפומביות הרלוונטיים לאירוע
מנקודת המבט של ניר ושלי
שקופית4

העמקה קטנה של המרכיבים הפסיכולוגיים
בעיקר מול בעלי רגישות חברתית / פוליטית / מגזרית / מגדרית
שקופית5

השינויים בחוקי המשחק:
מודעות אזרחית + רגישות תקשורתית
שקופית6
שימו לב לסעיפים 3 + 4
הכי חשוב: מים קרים…
שקופית7

ללא מילים…
שימו לב לשורה התחתונה
(לענייננו: גל השוטר החביב = 100, הביטחונאים = 0)
שקופית8

ללא מילים (2)
שימו לב לסעיפים 2 + 3 + 4
שקופית9

סיכום המפגש
שקופית10
המלצות אישיות וארגוניות:
יוחנן דנינו – אתר את גל גבריאל ותן לו מילה טובה
יורם כהן – נראה כי אנשיך זקוקים לריענון מיידי

מסע הלקוח: חדשנות בניהול "רצף האיכות" של הארגון

22.11.14

הכינוס הבינלאומי ה-20 של האיגוד הישראלי לאיכות התקיים השבוע בתל-אביב, בהשתתפות למעלה מ- 1,000 אנשי ניהול איכות מישראל ומהעולם כולו, תחת הכותרת "Creating Customer Centric Culture" המבטאת את הטרנספורמציה המאתגרת אותה עובר כיום עולם ניהול האיכות: ממיקוד "טכנולוגי" למיקוד עסקי, ובניסוח אחר: ממיקוד פנים-ארגוני (עמידה בסטדנדרטים מוגדרים) למיקוד חיצוני בעולמו של הלקוח – צרכיו, רצונותיו, העדפותיו ותפיסותיו.

את הרצאתי בכנס, בחרתי למקד בהצגת ההזדמנויות אותן יכול עולם האיכות להפיק מהתבוננות אל "עולם הלקוח" ואימוץ של כלים ותפיסות חדשות, ובראשן גישת "מסע הלקוח" (The Customer Journey) לניהול אינטגרטיבי ואפקטיבי של רצף המגעים של הארגון עם לקוחותיו.

פוסט זה מציג בקצרה את עיקרי הכותרות בהרצאה, בליווי חלק משקפי המצגת אשר ליוותה אותה (הקלקה להגדלת התמונה).

שער

3מבוא לחדשנות: דברים שרואים משם…
אחת משיטות הפעולה הבסיסיות של עולם החדשנות מתבססת על הליכה לעולמות תוכן שונים לחלוטין מזה של הארגון, התבוננות בצורות חשיבה וצורות פעולה בעולם שונה זה – והעתקתן תוך התאמה יצירתית למאפייני הארגון והזירה בה הוא פועל.

2האתגר הניהולי:
ניהול "לפי הספר" מול "חשיבה אחרת"
אחד האתגרים המרכזיים עבור מנהלים בכלל ומנהלי איכות בפרט, הוא השילוב החדש בין הצורך בניהול יום-יומי של המשימות תוך עמידה בסטנדרטים הנדרשים, לבין הצורך בניהול תהליכים של "חשיבה אחרת".

4חדשנות ערך (Value Innovation):
משמעות "תפיסת הערך" דרך עיני הלקוח
בשונה מהתפיסה לפיה שיפור איכות הביצוע היא המפתח הבלעדי להצלחה, אנו מגלים את הערך הטמון ללקוח ולנו בפישוט תהליכים והוזלת העלויות לאורך כל "שרשרת הערך".
אחת הדוגמאות הבולטות ליישום תפיסה זו הוא סיפור הצלחתה של רשת קופיקס אשר על רקע המחאה החברתית של קיץ 2011 ביססה את חדירתה לשוק על תימחור אגרסיבי של מוצריה, הנמכרים כולם במחיר אחיד של 5 ש"ח בלבד.

5ניהול דינאמי של חוויית הלקוח
חוויית הלקוח אינה מסתכמת בציון "נקודתי", כי אם מתנהלת באופן דינאמי לאורך כל תהליך השימוש במוצרינו ושירותינו. המשמעות: מבט כולל על התהליך תוך תשומת לב לממשקים שבין היחידות השונות "הנוגעות" בלקוח.

בתמונה: מיפוי התנודות בחוויית הלקוח בתהליך רכישת רכב חדש.

6מגמות בולטות בעולם הלקוח
* יצירת תרבות ארגונית ממוקדת לקוח
* חשיבה הוליסטית ואינטגרטיבית
* זיהוי וניהול מרכיבי הודאות והיציבות
* שקיפות – המשמעות והכלים האופרטיביים
דוגמה:
ניהול השקיפות באתר המסעדות ZapRest

7הזדמנויות ואתגרים חדשים
* הטמעה כלל-ארגונית של "תפיסת הלקוח"
* מעבר משפה "טכנית" לשפה "לקוחית"
* ניהול רצף האיכות + התוצאה הסופית
* יצירת פקטורים לניהול מרכיבי ודאות ויציבות
* יצירת כלים וערוצים ליצירת שקיפות ללקוח.


8ניתוח אירוע + היבטים פרקטיים
* יצירת שפה ארגונית מותאמת ללקוח
* בחינת הממשקים בין היחידות בתהליך
* ניהול הממשקים בתהליכים מקבילים
* ניהול שיטתי של תהליכי משוב ותחקירים
בתמונה:
ניתוח משובים במסעדה "חסרת יציבות"


10התחזית: הדור הבא…

מגמות ותהליכים אשר יבואו לידי ביטוי
בתקני איכות פורמאליים וא-פורמליים:
* ביטוי וסטנדרטיזציה של תהליכים רגשיים
* העדפה למוצרים ותהליכים תומכי החלטה
* סטנדרטים חדשים לביטוי רמת השיתופיות
של מוצרי הארגון בסביבה האינטרנטית.

_______________________________________________________
למידע נוסף והזמנת הרצאות, סדנאות ומפגשי מנהלים:
טל. נייד:  4534227 – 054
דוא"ל:     ibchor@015.net.il

כריסטנסן על דרוקר: תאוריות ניהוליות ופרקטיקות יעוציות

12.11.14

Clay Christensenקליי כריסטנסן (Clayton M. Christensen), אחד ממובילי עולם החדשנות בשנים האחרונות, בשיחה על פיטר דרוקר (מאושיות עולם הניהול המודרני) ובעיקר על יכולתו המופלאה של דרוקר לבנות "תאוריות ניהוליות" מבוססות ובעלות ערך, השומרות על תקפותן לאורך שנים ארוכות.

נקודת המפתח עפ"י כריסטנסן, היא היכולת "לצלול לפח האשפה" של המציאות הארגונית (מה שאנשי ה-Lean מכנים Gemba, ובעברית היומיומית המשמשת אותי – "הג'יפה" הארגונית), להכיר מקרוב את האנשים והתהליכים, ורק אז להפוך אותם ל-Data המשמשת כבסיס למניפולציות מחקריות שמהן מופקות תיאוריות ניהוליות חדשות. שימוש בדאטה ללא הבנה מעמיקה של זירת הפעולה, על כל מגוון מרכיביה ואילוציה, יוצר תיאוריות ומודלים "סינטטיים" שיתכן והם נראים טוב בספרים ומצגות אך אינם מצליחים "לעשות הבדל" תכל'ס בשטח.
חומר למחשבה לאנשי אקדמיה ויועצי צמרת הנוהגים להציג "תאוריות ומודלים ניהוליים" מבלי שבילו אף לא שעה אחת על "רצפת הייצור" הרלוונטית… המאמר המלא כאן:
https://hbr.org/2014/11/clay-christensen-on-peter-drucker

מבצע איקאה: תיחקור ושיפור ביצועים במגרש הביתי

20.07.14

אזהרת מסע:
סליחה מראש עם כל מי שרואים טעם לפגם בפוסט העוסק בענייני חולין בשעה שדרומה מאיתנו מתנהלים קרבות אמיתיים שנקווה שיסתיימו במהרה, בהצלחה ובשלום ככל הניתן.

תזכורת: תיחקור כהזדמנות לשיפור
מאחר וצה"ל כבר אינו נזקק לשירותי לטובת המבצע שבכותרות, לא נותר לי אלא לקוות שזה יסתיים במהרה ובשלום, ולבחור מבצעים חלופיים – והפעם ה-SALE החצי שנתי של איקאה. כמו בכל מבצע (לבהבדיל, כמובן)  גם כאן יש מקום והזדמנות לתיחקור ושיפור ביצועים.

איקאה סייל הדר
משתתפי סדנאות והרצאות אותן העברתי בשנים החולפות בנושא תיחקור ושיפור ביצועים מכירים את תפיסתי על-פיה עיקר תרומתם של תחקירים אינו בהכרח באירועים "דרמטיים" ויוצאי דופן כי אם דוקא באירועים יום-יומיים החוזרים על עצמם בתדירות גבוהה.
מוטיב החזרתיות (Repetition) מאפשר לא רק זיהוי מהיר של נושאים לשיפור אלא גם יישום שלהם "תכל'ס בשטח" – באופן המתקף את הלקחים ומחזק את התועלת המיידית הטמונה בהם. מאחר ובין הרכישות במבצע נמצאים גם 4 כסאות זהים, זוהי הזדמנות מצוינת לתרגול עצמי ובחינה נוספת של מתודולוגית התיחקור גם בזירה הביתית…

רגע לפני: מה למדנו בעבר וכדאי שניישם היום
למרות נטיית הלב של חלק מאיתנו להכנס לפעולה מיד עם הופעת המשימה מול עינינו, כדאי לחכות רגע ולהיזכר בלקחים אותם הפקנו בפעילויות דומות בעבר, ובמקרה זה:
1. לעבוד לפי הספר – לא פשוט עבור כוחותינו הנמנים על דגמי "אלפא", אבל מוכיח את עצמו בכל פעם מחדש.
2. להבין את התהליך הכולל לפני שנכנסים לעבודה ברמה הנקודתית.
3. לשים לב לאזהרות המסומנות בחוברת ההוראות – הן מצביעות על טעויות אופייניות ומסייעות למנוע אותן.
4. להעזר בכלי עבודה טובים – במוצרים הדורשים כלים שאינם כלולים באריזה (בד"כ מברגים + פלאייר או מפתח להידוק אומים).
5. לעבוד על משטח מרופד ונוח – רצפה מרופדת או מיטה המאפשרת גישה נוחה.

תמונה 1

והופ יצאנו לדרך: כסא מס' 1
מפגש ראשון עם מרכיבי הפריט ותהליך ההרכבה. הבנת "ההגיון" (בעיקר בסוגי חיבורים שלא נפגשנו איתם במוצרים קודמים) והבנת הביצוע הנכון בנקודות המועדות לפורענות ("אזהרות"). קושי בהחזקת האומים הפנימיים המשולבים בחיבורים הראשיים.
זמן הרכבה: 26 דקות
טעויות מהותיות (פרוק והרכבה מחדש): 1
טעויות קלות (כוונון גבהי ברגים בחיבורים ראשיים): 4
לקחים מידיים: כיוון גבהי ברגים + החזקת אומים + עבודה לפי הספר…

כסא מס' 2
סידור נוח יותר של הפריטים לפי סדר ההרכבה. שיפור בכוונון גבהי החיבורים הראשיים. שיפור בתהליך "השתלת" האומים הפנימיים והחזקתם בעת ההברגה.
זמן הרכבה: 20 דקות
טעויות מהותיות + קלות: 0
לקחים מידיים: התהליך מובן, ניתן לשפר את מהירות הביצוע.

תמונת ביניים

 

כסא מס' 3
כסא מורכבהתהליך ברור. הביצוע משתפר.
זמן הרכבה: 16.5 דקות
טעויות: 0
לקחים מיידיים: ניתן לקצר זמן בשינוי קל של סדר ההרכבה.


כסא מס' 4

התהליך המשופר אכן מהיר יותר.
זמן הרכבה: 14 דקות
טעויות: 0
לקחים מיידיים:
זה כנראה התהליך המיטבי. יתכן וניתן לקצר זמן נוסף בשימוש במברגה.

סיכומים:
א. שליפת הלקחים הקודמים אכן מסייעת לביצוע מהיר ומוצלח יותר.
ב. הכרות עם השפה הארגונית (במקרה זה: "האזהרות" של איקאה) תורמת ליעילות התהליך ולהקטנת הטעויות האופייניות במהלכו.
ג. עם כל הכבוד להנחיות המצורפות, יש משמעות רבה גם למיומנות הנרכשת (במילים אחרות: הנחיות אינן תחליף לאימון ולהתנסות מעשית בביצועים קודמים).
ד. ביצוע "תחקירי בזק" בין הסבבים תורם לשיפור מיידי בביצועים.
ה. בטיפול בפריט אחד (בעיקר כאשר הוא אינו מוכר לנו מהעבר) יש לדבוק בעבודה לפי הספר, גם אם היא נראית לכאורה איטית יותר.
ו. בעבודה על מספר פריטים זהים ברצף – ניתן לשפר את התהליך בהתאמה להעדפות אישיות. כמו שאמר יפה הדאלאי למה:
Learn the rules, so you can break them properly

רגע של נחת:
כך נראה הביצוע הכולל במרפסת הצימר המשודרגת

תמונה מסכמת

ניהול ומנהיגות || קפיצת המדרגה: שיעור לחיים

10.07.14

יש כאלה שיגידו שהיא ארוגנטית, עסוקה בעצמה, לא קשובה, לא תומכת, לא מעצימה, מנותקת מהשטח, מתעללת בכפיפים לה ומונעת קידום… ויש שיגידו שהיא המחנכת / המנטורית הטובה בעולם.
2:30 דקות של שיעור לחיים.

 

The NY Times: למות או להמציא את עצמך מחדש

11.06.14

עולם העיתונות עובר בשנים האחרונות טלטלה עזה, שבמרכזה המעבר מעולם "הפרינט" לעולם הדיגיטלי, על שפע נגזרותיו. מרבית הגורמים הפועלים בתחום, בארץ ובעולם, בוחרים להתמודד עם השינוי בגישה אבולוציונית – הקמת מחלקה דיגיטלית העוסקת בתחילה בהמרת החומר הגולמי לפורמט דיגיטלי, ובהמשך בפיתוח יכולות ואפליקציות המנצלות מדיום זה (הדוגמה הבולטת: מבזקי חדשות המופצים "בדחיפה" בזמן אמת).

NYT + Cellular

אלא שגישה "אבולוציונית" זו מתגלה כבעלת פוטנציאל מוגבל, בעיקר מאחר והיא נשענת על תרבות ארגונית, מבנים ארגוניים, תפיסות עולם (Mindset) והנחות יסוד שמקורן בעולם העיתונות הקלאסי, ומנסה להתאים אותן לערוצי המדיה החדשים – ומתקשה "להמציא את הגלגל מחדש" תוך התאמה לשינויים הדרמטיים במבנה השוק, מאפייני הארגון ומאפייני הלקוח.
התוצאה, במרבית העיתונים הקיימים: קושי רב במימוש הפוטנציאל השיווקי והעסקי הטמון בעולם הדיגיטלי, ולחלופין – יצירת הפרדה ארגונית ופיזית בין "מערך הפרינט" לבין "המערך הדיגיטלי".

מסמך יוצא דופן אותו חשף לאחרונה אתר BuzzFeed Business מציג את עיקרי ממצאיו והמלצותיו של "צוות חדשנות" מיוחד אשר הוקם על-ידי מו"ל הניו-יורק טיימס, ארתור זלצברגר (והובל עלי-ידי בנו, המסומן כיורשו העתידי) במטרה לאבחן את הסיבות לפער ההולך וגדל בין העיתון לבין מתחריו בזירה הדיגיטלית, ולהציע אסטרטגיה וטקטיקה למיצוי הפוטנציאל העסקי הטמון בזירה דינמית ומתפתחת זו.
את המסמך המלא (95 עמודים, 5.74 מ"ב) תוכלו לראות ולהוריד כאן.

אתר העין השביעית מביא השבוע תרגום לעברית של ניתוח מרתק של מסמך זה, אשר לא ברור אם דלף או הודלף בכוונה. הניתוח, אשר נכתב על-ידי ג'ושוע בנטון (Joshua Benton) המשמש כמנהל מעבדת העיתונות ע"ש נימן הפועלת באוניברסיטת הרווארד (כאן), מציג שורה ארוכה של סוגיות איתן מתמודד כיום עולם העיתונות הישן המנסה להמציא את עצמו מחדש תוך התאמה לטכנולוגיות ולמגמות השוק.
מי שעוסק בעולם העיתונות כדאי שיקרא את הניתוח במלואו בגרסת המקור (כאן) או בעברית (כאן).

אלא שלטעמי מעלה הניתוח שורה ארוכה של סוגיות ארגוניות וניהוליות העשויות לשמש כחומר למחשבה למנהלים בארגונים מכל הסוגים המבקשים להתמודד עם אתגרי החדשנות העומדים לפניהם:

קח פסק זמן: אי אפשר להמציא את הגלגל תוך כדי תנועה
הנסיון לבצע התאמות "תוך כדי תנועה" מתגלה כאחד מהגורמים המרכזיים להצלחתם החלקית (אם בכלל) של מהלכי חדשנות אסטרטגית בארגונים. הצורך "לכבות את השריפות הקיימות" מסיט את תשומת הלב הניהולית ומשפיע הן על תהליכי החשיבה והן על תהליכי היישום בארגון.
ההמלצה: הקמת צוות ייעודי, בראשות המנכ"ל או מנהל בכיר אחר, אשר יכול להתנתק מהעשייה היום-יומית בארגון ולנהל תהליך חשיבה רציף ושיטתי.

Think DIGITAL
גם עסקים שעיקר פעילותם הריאלית הינה בעולם "הפיזי" (מיצרני מטוסים ועד מוכרי פלאפל) כדאי שיגבשו לעצמם מוקדם ככל הניתן "אסטרטגיה דיגיטלית" ויטמיעו אותה בכל הערוצים העשויים להיות רלוונטיים היום ובעתיד הנראה לעין. הערוצים הדיגיטליים כבר אינם "תוספת" לכלי הניהול, הפיתוח והשיווק המסורתיים, כי אם נקודת הפתיחה לעיצוב מחודש של הארגון לקראת העתיד. חשוב להדגיש כי חשיבה דיגטלית אינה מסתפקת בהטמעת כלים תקשורתיים לנוכחות ברשת, כי אם עוסקת בעיצוב מחדש של מכלול המוצרים, השירותים והתהליכים הארגוניים.

לשבור את החומות
עולם העיתונות הותיק מושתת על "חומה סינית" בין חלקו המערכתי של העיתון לבין חלקו המסחרי, וזאת בעיקר משיקולי אתיקה עיתונאית. אלא שהפרדה זו לא רק שהולכת ונשחקת עם כניסתם של מרכיבי "תוכן שיווקי", היא אף סותרת את המגמה של "התאמה ללקוח" – וכי מי מכיר את הלקוח טוב יותר מאנשי השיווק?
זהו מהפך תפיסתי וארגוני אשר מטלטל כיום את עולם התקשורת בכלל והעיתונות בפרט – ממצב בו אנשי התוכן מייצרים תוכן ע"פ האג'נדה המערכתית ואנשי השיווק פועלים כדי לקדם ולשווק אותו לקהל, למצב בו אנשי השיווק מזהים ומביאים את "דרישות השוק" העדכניות אותן על אנשי התוכן לספק. המשמעות אינה רק שינוי תפיסתי, כי אם גם שינוי של המבנה הארגוני בכלל ושל ההיררכיה הארגונית בפרט.
בקצרה, זו גם אחת מסוגיות היסוד הניצבת כיום בפני מנהלים בארגונים מכל הסוגים: מי שולט – האם תפקיד אנשי השיווק לשרת את  אנשי הפיתוח והייצור, או שמא ליהפך, ומהן ההשלכות הארגוניות והעסקיות הנגזרות משינוי דרמטי זה.

מיפוי מחודש של נכסי הארגון
אחת מהתובנות המרכזיות אותן מציין צוות החדשנות של NYT היא הבנת הפוטנציאל האדיר הטמון בארכיון העיתון הכולל מאות אלפי כתבות, רשומות, מסמכים ותמונות. ארכיון זה, שתרומתו לעבודה השוטפת של העיתון הינה שולית ולכן גם ההשקעה בו מינימלית, עשוי להיות בעל ערך פנומנאלי כמאגר מידע ייחודי אשר יעמוד לרשות גופי מחקר, גופי תקשורת אחרים והציבור הרחב.
למיטיבי לכת: המפגש בין נכסים ישנים לטכנולוגיות חדשות הוא פעמים רבות הבסיס למהלך של "חדשנות משבשת" – ראו כאן.

ביג דאטה: הזדמנויות ואתגרים
מסמכי הארכיון הינם דוגמה מצוינת להזדמנויות החדשות הנוצרות עבורנו בעולם עתיר מידע, אך משקף היטב גם את האתגרים שהוא מציב: כדי למצות את הפוטנציאל חייבים הפריטים לעבור תהליכי דיגיטציה הכוללים סריקות, הקלדות, תיוג דיגיטלי וכדומה, וכן רכישה של כלים טכנולוגיים לאיחזור, כריית מידע (Data Mining) ועוד… זהו מאמץ המחייב חזון ניהולי הרואה את ההוצאה הגבוהה כהשקעה ארוכת טווח המיועדת ליצור יתרון וערך עתידי עבור הארגון ולקוחותיו.

אריזות ועטיפות
שלושת קוראי הותיקים יודעים כי ענייני "אריזות ועטיפות" חביבים עלי במיוחד. בקצרה, עוסקת האריזה בכל הקשור למרכיבים ולכמויות בהצעה השיווקית המוגשת ללקוח, ואילו העטיפה עוסקת ביצירת ההקשר (קונטקסט) אשר יוצר את ההזדמנות הרלוונטית ללקוח.
עולם העיתונות עובר כיום מתפיסה של מוצרים פיזיים סטנדרטיים (זה העיתון ואלה מרכיביו) למוצרים דיגיטליים אותם ניתן להציע במגוון כמעט אינסופי של אריזות ועטיפות, וכמובן גם לשילוב ביניהם (עשה מנוי לעיתון הפיזי וקבל גישה לתכנים דיגיטליים).

"ארזת לבד?"
המעבר לתפיסה מודולארית של אריזות ועטיפות עובר טוויסט נוסף בארגונים אשר אינם מסתפקים ביצירת אריזות ועטיפות חדשות, אלא מעניקים ללקוח כלים לאריזה ועטיפה עצמאית.
עולם העיתונות יודע להציע לקוראיו מעת לעת "פרוייקטים מיוחדים" המבוססים על עקרונות האריזה והעטיפה (השבוע: פוסטר חגיגי עם תמונת הנשיא הנבחר), אך יוכל להרחיב באופן דרמטי את יכולותיו אם יציע ללקוחותיו כלים לאיסוף ובנייה עצמאית של תכנים המותאמים לרצונותיו.
הדוגמאות מוכרות לנו כבר כיום בעולמות הבידור: מייצור של אוספי מוסיקה (ע"ע סדרת אוספי "המיטב") לפיתוח טכנולוגיות וכלים המאפשרים לנו להוריד ולהרכיב לעצמנו כל אוסף רצוי לנו (ע"ע iTunes), ומערוצי טלויזיה בעלי מבנה קשיח ואחיד לצפייה ושמירה של אינסוף תכנים בטכנולוגיות VOD + סטרימרים מקוונים.

האתגר המנהיגותי: לעצב את השינוי – ולהוביל אותו 
אנשי NYT מבינים כי המעבר לארגון "מבוסס לקוח" מחייב אותם לתת מענה למגמות אותן ניתן לזהות כבר היום בשוק (יותר תכנים, יותר קצרים, יותר ויזואליים, אריזות אישיות וכדומה), כל זאת תוך שמירה על בסיס הלקוחות הקיימים המורגלים לעיתון במתכונתו הקיימת.
בדומה לארגונים אחרים המתמודדים עם הצורך להמציא את עצמם מחדש, נדרש כאן שילוב מאתגר של מנהיגות פתוחה ומאפשרת שהיא הבסיס לתהליכי העיצוב והפיתוח הארגוני והעסקי, בצד מנהיגות נחושה ובלתי מתפשרת באשר למימוש החזון ויישומו הלכה למעשה.

למיטיבי לכת:
8 דקות עם Alan Webber, העורך המייסד של Fast Company Magazine על עתידה של העיתונות בכלל ושל עולם המגאזינים בפרט.

 

חדשנות עכשיו: משהו השתבש לנו, וטוב שכך

29.03.14

כנס "המהלך האסטרטגי" אשר התקיים השבוע באוניברסיטת ת"א תחת הכותרת חדשנות משבשת (Disruptive Innovation), היווה הזדמנות למפגש נוסף עם תחום זה, אשר זוכה בשנים האחרונות לעניין רב הן בעולם האקדמי-מחקרי והן בעולם הניהולי והפרקטי בו שואפים מנהלים בארגונים עסקיים ואחרים למצוא את הכלים אשר יעניקו להם יתרון תחרותי משמעותי ומתמשך.

קיצור תולדות החדשנות המשבשת: דילמות ופתרונות
Innos-Solutionאת המושג Disruptive Innovation טבע לפני יותר מעשור קלייטון מ. כריסטנסן (Clayton M. Christensen), פרופסור למנהל עסקים באוניברסיטת הארוורד אשר פרסם במהלך השנים האחרונות שורה ארוכה של ספרים העוסקים בחדשנות לסוגיה – שמידע נוסף עליהם תמצאו כאן.

ספרים אלה, שחלקם נכתב בשיתוף עם מנהלים וחוקרים אחרים, עוסקים בסוגיות שונות של עולם החדשנות, הן ברמה הטכנולוגית והן ברמה הניהולית והארגונית, תוך הצגה מנומקת ורהוטה של הדילמות המרכזיות (סיכונים מול הזדמנויות, הישגים מהירים מול פיתוח לטווח ארוך,  שיפור מתמשך מול פריצת דרך מהירה ועוד) ומולן הצעות לפתרונות מתודולגיים וניהוליים להתמודדות עם דילמות אלה.

הרעיון המרכזי של תפיסת החדשנות המשבשת מתמקד ביצירתם של מוצרים ושירותים אשר "משנים את חוקי המשחק" (Game Changing). בראיון הקצר שבסרטון מטה מציג כריסטנסן את עיקרי התפיסה, תוך דגש על ההבדל בין "חדשנות פורצת דרך" (המתמקדת בשיפור הביצועים קיימים) לבין "חדשנות משבשת" אשר פותחת עבורנו מרחבים חדשים של הזדמנויות – ובראשן כניסה לשווקים חדשים והגעה לקהלי יעד חדשים ורחבים הרבה יותר מאלו שהכרנו עד כה.
למיטיבי לכת: שימו לב לחלקו השני של הראיון (דקה 4:10) בו מספר כריסטנסן על הפגישה המכוננת שלו עם אנדי גרוב (Andy Grove), המנכ"ל האגדי של אינטל. "אתה מכיר את אינטל הרבה יותר טוב ממני", אמר כריטנסן לגרוב " ולכן איני יכול לומר לך מה אתה צריך לעשות. מה שאני יכול להציע לך הוא איך לחשוב".

בין חדשנות "פורצת דרך" לחדשנות "משבשת" – היבטים פרקטיים
חדשנות פורצת דרך (Breakthrough Innovation) וחדשנות משבשת אינן גישות המתחרות זו בזו, כי אם גישות המבטאות מיקוד ניהולי שונה. כפי שמסביר כריסטנסן בקצרה בסרטון מעלה, בעוד שחדשנות פורצת דרך מתמקדת בשיפור דרמטי של היכולות הקיימות (מהר יותר, חזק יותר…) המוצעות ללקוחות הקיימים, הרי שתועלתה המרכזית של החדשנות המשבשת באה לידי ביטוי ביצירת שווקים וקהלי יעד חדשים (למיטיבי לכת: ע"ע אסטרטגיית האוקיינוס הכחול).

מבט לאחור למהלכים הזוכים היום לכינוי "חדשנות משבשת" מגלה כי ביסודם מצויות טכנולוגיות, מוצרים או שירותים אשר על-פי-רוב היו קיימים בשוק אך בהיקף נמוך – עקב מחיר גבוה, יישומיות נמוכה, דרישה בהיקף נמוך, רגולציה מחמירה וכדומה. "המהפך" מתחולל בדרך כלל כאשר אחד המרכיבים המרכזיים (מחיר, יישומיות, נגישות, רגולציה וכדומה) משתנה ומאפשר שינוי דרמי של "חוקי המשחק" ובעקבותיהם של "זירת המשחק" כולה.

connex drillדוגמה אופיינית, אשר הוצגה במפגש השבוע ע"י אלחנן יגלום, יו"ר חברת Stratasys (לשעבר Objet), היא מהפכת הדפוס בתלת-מימד (3D Printing) – אם עד לפני מספר שנים הוצעו בשוק מדפסות איטיות מאד, יקרות מאד ובעלות יכולות טכניות מוגבלות (ומכאן גם היישום המוגבל וההיקף הקטן של קהלי היעד), הרי שפריצות דרך טכנולוגיות במספר תחומים המשולבים זה בזה במדפסות אלו (מיחשוב, רמות דיוק, סוגי חומרים ועוד) מאפשר ליצור קווי מוצרים חדשים המאפשרים גישה לקהלים חדשים במגזר העסקי והארגוני, כאשר הגדלת ההיצע והורדת המחירים יוצרת חזון חדש של מדפסות לשימוש הקהל הפרטי – באמצעות מרכזי שירות ייחודיים אשר יהיו נגישים לקהל הרחב (ראו כאן את מיזם XLN של מכון ראות) ובהמשך הדרך אף לשימוש ביתי.
[בתמונה: דגם של מקדחה המיוצר כולו במדפסת 3D של Stratasys]

bitcoinהזדמנות אופיינית אחרת ליישום חדשנות משבשת נוצרת בעקבות שינויים רדיקליים בזירת הפעולה, באופן שמסיר אחד או יותר מהחסמים אשר היו קיימים בזירה זו. אחת הדוגמאות הבולטות בתקופה האחרונה הוא סיפור עלייתם של המטבעות הדיגיטליים, כמו Bitcoin ואחרים, שעלייתם נובעת משילוב של מגמות חברתיות (רצון במטבעות שאינם נשלטים ע"י השלטון) עם יכולות מיחשוב ותקשורת מקוונת הנדרשות לצורך "כריית" המטבעות (כתחליף להדפסת הכסף המקובל) ולביצוע בפועל של עסקאות במטבעות אלה.

מבחן היישום: חדשנות משבשת – מתיאור היסטורי לכלי ניהולי
בדומה לתופעות אחרות בעולם הניהול, ובעיקר בתופעות המיוחסות לגורמי הצלחה וכשלון של ארגונים, טמון האתגר הפרקטי ביכולת לעבור מזיהוי רטרוספקטיבי ("כך הצלחנו") לפעולה ניהולית פרואקטיבית ("כך נצליח"). התשובה לאתגר זה טמונה ביכולתנו לנתח את המציאות הקיימת ברזולוציה שונה וגבוהה יותר ולאבחן את המרכיבים הרלוונטיים הנמצאים לעתים רבות "מתחת לראדאר". בהקשר לחדשנות משבשת, טמון האתגר בזיהוי של מרכיבי הפעולה תוך שאלה "מהם החסמים (הטכנולוגיים, העסקיים, הסביבתיים, הרגולטוריים וכדומה) שהסרתם תיצור שינוי דרמטי בחוקי המשחק".

לאחר שזיהינו חסמים אלה, נוכל לפעול בשתי דרכים: לעקוב מקרוב אחרי גורמים אלה כך שנוכל לזהות מיידית את השינויים בהם, או לפעול באופן יזום להקטנת השפעתם ואולי אף להסרתם המוחלטת.
מובן כי ניתן גם לפעול בכיוון ההפוך – לזהות גורמים הצפויים להתחזק (לדוגמה: סטנדרטים חדשים לבטיחות בכלי רכב), להערך מראש לשינוי זה (התאמת הדגמים המיובאים) ולפעול להאצת השינוי (לובינג לתמיכה בהחמרת הדרישות והתקנים הרלוונטיים).

*** דבר המפרסם ***
להזמנת הרצאות, סדנאות ומפגשי מנהלים בנושאי יצירתיות וחדשנות:
טל. 4534227 – 054
דוא"ל  ibchor@015.net.il