Archive for the ‘ניהול קשרי לקוחות’ Category

רוצה להפוך את הצוות שלך לכרישי מכירות?

16.09.11

מצטער, אך הסרתי את הקישור לאתר החברה אשר שלחה אלי השבוע את המודעה המרשימה המופיעה מעלה, אשר מזמינה אתכם להצטרף למועדון כרישי השיווק והמכירות שלה – ולכן, אם תרצו להפוך לכאלה, תאלצו לכתת את סנפיריכם במרחבי האוקיינוס האדום ולקוות לטוב. רמז: הנציגות הים-תיכונית שואבת את כוחה מחופי האוקיינוס השקט. 

נכון, יש לא מעט קטנוניות בהיטפלות לקריאייטיב של מודעה שכל תפקידה הוא למשוך מנהלי שיווק ומנהלי מכירות להיכנס לאתר החברה המפרסמת ולרכוש את מוצריה ושירותיה – בתקווה שאלה אכן יסייעו להם "להביא את הסחורה" אותה דורשים מהם מעסיקיהם. אלא שברבות השנים למדנו כי "הסאב-טקסט" חשוב לא פחות מהטקסט עצמו, וכי אם חברה הפועלת בתחום "עזרי המכירות", והאמורה להכיר את רצונותיהם ומאווייהם של לקוחותיה, בוחרת בדימוי "הכרישים" כפתיון מכירתי מולם – כנראה שדימוי זה מבוסס על הכרות עם תפיסת עולמם של מנהלים אלה. ואם מנהלי שיווק ומנהלי מכירות אלה מחפשים "כרישים" – מה זה אומר על הארגונים אשר מינו אותם לתפקידים אלה, ועל תפיסת העולם של מנהליהם?

לטרוף / לקרוע / לחסל / להפציץ / לדפוק ולזרוק / להביא את המכה –
או לפתח יחסים היוצרים, לנו וללקוחותינו, ערך גבוה וכדאיות מתמשכת?

באופן אירוני, עוסקת החברה המפרסמת בשיווק של אחת מתוכנות ה-CRM המוצעות בישראל. CRM, למי שהספיקו לשכוח הוא ראשי התיבות של Customer Relationship Management, ובעברית עכשווית "ניהול קשרי לקוחות". תפיסת ה-CRM, ביסודה, רואה את הלקוח כ"מרכז הווייתו" של הארגון, ומכאן גם את הקשר בין הארגון לבין הלקוח כמערכת יחסים מתמשכת. תפקיד המערכת הטכנולוגית, להלן תוכנת ה-CRM, הוא לסייע לארגון בתיעוד, ניתוח וניהול שוטף של מגוון האינטראקציות שבין הארגון ללקוח – באופן בו יפיקו הן הלקוח והן הארגון את מירב הערך והתועלת הטמונים עבור כל אחד מהם:
הלקוח אמור לזכות ביחס אישי, בחוויית שירות איכותית ובהצעות המותאמות במדויק למאפייניו, הרגליו והעדפותיו, ואילו הארגון זוכה באפשרות להכיר לעומק את לקוחותיו, לפתח שירותים ומוצרים המתאימים להם, וכמובן גם לקטוף את הפירות – בזכות האפשרות למקד את מאמצי השיווק מול הלקוחות הרלוונטיים, להשיג רכישות חוזרות ורכישות נוספות, וליהנות מהמלצות המופנות ללקוחות אחרים (זוכרים את ג'ורג'?), אשר הולכים ומרחיבים את המעגל.

המעבר מעולם "המכירות" לעולם "ניהול קשרי הלקוחות" אינו רק עניין סמנטי, כי אם מבטא את השינוי המתבקש בתפיסות הניהול "ומערכות ההפעלה" של ארגונים הרוצים לשרוד ולהצליח בעולם החדש – עולם בו מגלים הלקוחות את כוחם, הבא לידי ביטוי, בין היתר, במרחב אפשרויות הבחירה העומדות לרשותם, כמו גם ביכולתם לתגמל את מי שמיטיב איתם, ולהעניש את מי שמנסה לנצל את כוחו באופן בלתי ראוי (תשאלו את זהבית כהן).

התפיסה הרואה את אנשי המכירות כמי שאמורים להיות "כרישים", "נמרים", "תותחים", "קאליברים" וכדומה רואה את תפקידם כמי שמנהל קרבות שאותם ניתן לנצח בכוחנות, תכסיסנות, ניצול חולשות, מניפולציות, הבטחות סרק וכדומה. מי שמכשיר את אנשיו ככאלה, ומשתמש בסמנטיקות ובדימויים אלה כחלק מעולמו – אל יתפלא לגלות כי "הכרישים" שלו חוזרים משדות הציד עם שלל דל של מדוזות ודגי רקק חסרי תחכום וחסרי עתיד.

דגי הזהב, אותם לקוחות המודעים ליכולותיהם ולכוחם, שמחים לעזוב בהמוניהם את האוקיינוסים האדומים שורצי הכרישים, ולבחור לעצמם אוקיינוסים כחולים בהם הם נהנים מסביבה אשר מציעה להם את השירותים והמוצרים המתאימים להם, באופן ידידותי, הוגן ומכבד. לרבים מדגי הזהב, אגב, יש כרטיסי פלטינום שהם אוהבים לשלוף בשעת שמחה. חומר למחשבה.

האתגר: מכרישים מעוררי אימה – לדולפינים מעוררי שמחה
למי שמחפשים מטאפורה חלופית לעולמם הכוחני של הכרישים והנמרים, מומלץ לבחון ולהכיר את עולמם המופלא של הדולפינים – אשר יודעים ליצור קשר ישיר ובלתי אמצעי עם הסובבים אותם, לשעשע ולהשתעשע, וגם לסייע בשעת מצוקה.

ואם תרצו, זה בדיוק מה שאנחנו, הלקוחות, רוצים ומחפשים…. לא?

 

חדשנות בפעולה: Southwest מעצבת מחדש את חוקי המשחק

24.02.11

שנים קשות עוברות על חברות התעופה המסחריות, הנאלצות להתמודד עם שינויים תכופים בעלויות הדלק ועם שוק צפוף ותחרותי המאופיין בשולי רווח נמוכים וסיכונים עסקיים גבוהים. כמו תמיד, יש מי שהמציאות הדינאמית מקשה עליהם ומביאה אותם למצבים ארגוניים ועסקיים קשים מנשוא, ולעומתם יש את מי שיודעים לזהות את המגמות, ליזום, לחדש, ולנצל את ההזדמנויות החדשות הנוצרות בשוק.

Southwest Airlines נמנית על החברות אשר מצליחות שוב ושוב ליצור לעצמן בידול ויתרון תחרותי בזכות תפיסת עולם ברורה ופעולה מתמשכת בשני צירים מרכזיים: מיקוד בלקוח – מאמץ מתמשך למתן שירות ברמה גבוהה והבנה עמוקה של "עולם הלקוח" כבסיס למכלול פעילויות החברה, ולצידו חדשנות "אובססיבית" – הבוחנת באופן אינטנסיבי את השינויים בשוק ומחפשת פתרונות יצירתיים למינוף ההזדמנויות החדשות ולהתמודדות מוצלחת עם האתגרים המופיעים בו.
Southwest מבינה היטב כי במציאות דינאמית מגיע הרגע שבו אין זה מספיק "לשפר את הביצועים" בסקאלה הידועה והמוכרת לכל ("לתת ללקוח קצת יותר" או "לקחת ממנו קצת פחות"), כי אם נוצרת הזדמנות לעיצוב מחדש של חוקי המשחק הקיימים – לכאלו הנותנים תשובה טובה יותר הן לחברה והן ללקוחותיה.

תכנית הנאמנות החדשה אותה מציעה SW ללקוחותיה החל מהשבוע הבא (1.3.2011), מתבססת לכאורה על התכנית הותיקה (SW Rapid Rewards) אך היא מהווה דוגמה מצוינת לחדשנות שיווקית המתבססת על ניתוח השוק ומגמותיו – הן מנקודת מבטו של הלקוח והן מבחינת החברה, חזונה, השוק בו היא פועלת והיעדים העסקיים אליהם היא שואפת להגיע.

את החידושים המרכזיים בתכנית המעודכנת תוכלו למצוא במסך מטה:
(הקליקו על התמונה להגדלתה, או כאן לקישור לאתר התכנית)  

 שם המשחק: חדשנות ערך 
בבסיס השינוי עומדת תפיסת "חדשנות הערך" (Value Innovation) הקוראת לארגונים לפעול בו זמנית בשני כיוונים המנוגדים לכאורה זה לזה: העלאת הערך ללקוח (כך שיעדיף אותנו ואף יהיה מוכן לשלם ולו מעט יותר עבור מוצרינו ושירותינו) ובמקביל מאמץ אובססיבי להורדת עלויות (עבורנו, ובמידת האפשר גם עבור הלקוח). הפער בין הערך המושג לבין העלות הנדרשת הוא המפתח לרווחיות עסקית חדשה – הן במובנים כספיים והן במובנים מעט ערטילאיים יותר של מוניטין ונאמנות לקוחות.
עיצוב מחדש של מפת גורמי הערך (באמצעות פעולות הרחבה, הצרה, הוספה וביטול – ר' איור משמאל) הוא אחד הכלים המרכזיים ביישום אסטרטגיית האוקיינוס הכחול (Blue Ocean Strategy), עליה ניתן לקרוא גם כאן.

האתגר הפרקטי: להעלות את הערך + להקטין עלויות, מגבלות וחסמים
תכנית הנאמנות החדשה אותה משיקה Southwest כוללת בתוכה שורה ארוכה של שינויים, חלקם בגדר "שיפורים" וחלקם בגדר שינוי דרמטי של חוקי המשחק המקובלים בענף.
שינוי שיטת הניקוד: מעתה צובר הנוסע המתמיד נקודות גם בגין היקף רכישותיו, בשונה מהתיגמול המקובל "לפי מיילים", באופן המכוון לתרום הן ללקוח (המתוגמל על כל פעילויותיו) והן לחברה (הגדלת נתח הלקוח).
הקטנה וביטול של מגבלות וחסמים: מעתה מבטיחה SW ללקוחותיה כי יוכלו לממש את הנקודות אותן הם צברו בכל טיסה ובכל יום שיבחרו, וללא כל הגבלת זמן – וזאת בשונה מהמגבלות הרבות המקובלות כיום במרבית תכניות "הנוסע המתמיד". עבור החברה מדובר אמנם בהשקעה של מאמץ ומשאבים, אך מנגד היא מאמינה כי מהלך זה ישפר משמעותית את אטרקטיביות התכנית עבור לקוחותיה, ומכאן גם את היקפי ההצטרפות של לקוחות חדשים והקטנת "הנטישות" של לקוחות ותיקים.
ביטול "קנסות" על שינויים: כאן הולכת SW צעד משמעותי לקראת לקוחותיה ומבטלת לחלוטין את העמלות הגבוהות (150$) הניגבות בדרך כלל מהלקוח בעת שהוא מבקש לערוך ברגע האחרון שינוי בהזמנת הטיסה. להבדיל משינוי שיטת הניקוד, המיטיבה בעיקר עם המשתמשים "הכבדים" מהמגזר העסקי, כאן פונה SW דוקא לקהל העממי הרחב, אשר החשש מהוצאה פתאומית של 150$ עשוי להיות עבורם שיקול קריטי בבחירת החברה ממנה הם רוכשים את כרטיסי הטיסה (ואם הם יהיו מוכנים לשלם פרמיה קטנה על השקט הנפשי שאנו מעניקים להם- הרווחנו).
את הקמפיין המציג הטבה זו בוחרת SW לנהל תוך פנייה ישירה לקהל הרלוונטי, בסידרת סרטונים קצרים המתבססים כולם על אפיזודות משפטיות המייצגות את "הצדק העממי נוסח אמריקה" ואינם מותירים ספק בשאלה מיהם הרעים ומיהם הטובים בסיפור הזה…



ולסיכום, למי שעדיין לא הבין…

קמפיין "הגיבורים" של מנטה: צל"ש או טר"ש?

27.02.10

לפני מספר שנים הגיע לידי מחקר רחב היקף אשר סקר את השינויים והמגמות בשוק תחנות הדלק בצפון אמריקה, ואת הצעדים האסטרטגיים והטקטיים אותם ניהולו חברות האנרגיה הגדולות במטרה לשמור על מקומן ושרידותן  בשוק תחרותי בו הן פועלות, המוגדר מראש כבעל שיעורי רווח גולמי נמוכים ביותר.
תמצית מסקנות המחקר והמגמות הנגזרות מהן: צורך אקוטי ביצירת הזדמנויות חדשות המתבססות על שינוי טקטי בתמהיל הקניות (הנעת הנהג המתדלק לצאת מהרכב ולהכנס לחנות הצמודה לתחנה, בה מוצעים לו מוצרים רווחיים הרבה יותר), בצד שינוי אסטרטגי בתפיסת "התחנה" כולה – מקונספט של נקודת תדלוק (עם הרחבות טקטיות כאמור מעלה) לקונספט של מתחם קניות ובילוי, תוך ניצול השטח הפיזי הגדול שעליו ניצבות בדרך כלל התחנות עצמן.
זה הזמן לגלות כי מטרתו המרכזית של המחקר (והסיבה בעטייה הוא הגיע לידי) היתה לבחון את האתגרים וההזדמנויות החדשות הנוצרות לחברות האנרגיה  בהיבט של ניהול נאמנות לקוחות – ובראש ובראשונה ההזדמנות לשיפור "הצעת הערך הכולל" המוצעת ללקוחותיהן. זוהי דוגמה קלאסית לניתוח שוק המביא להגדרה מחודשת של האסטרטגיה העסקית, וממנה לעיצוב מחודש של סל המוצרים והשירותים וכן של הטקטיקה השיווקית והפרסומית המיועדת להביא את כל אלה לצרכן, להשפיע על העדפותיו ולהניע אותו לפעולה (ובמקרה של "נאמנות" – לבחירה ופעולה חוזרת ונשנית).

כל ההקדמה הזו, על שפע היבטיה האסטרטגיים והטקטיים, חזרה ועלתה בראשי עם השקתו השבוע של הקמפיין החדש של חברת דלק – הרוצה להביא אותנו לתחנות הנוחות שלה, הממותגות תחת השם מנטה.
וכי למה שניכנס אליהן? או, בדיוק לשם כך התכנסו אנשי האסטרטגיה והקריאייטיב של דלק ושל משרד הפרסום אדלר-חומסקי, והתוצאה, כפי שהיא מנוסחת בקצרה באתר של חברת דלק (ציטוט):
"האסטרטגיה שמאחורי הקמפיין היא להקל על סדר היום העמוס על-ידי הענקת סל של מוצרים ושירותים על הדרך: סנדביץ' משביע כשאין זמן לאכול, נורה חדשה כשנתקעים עם נורה שרופה, או תשלום חשבון חשמל רגע לפני שיורד המפסק."
בקיצור: נפלה עליך "עז"? בוא אלינו ונפתור לך אותה

אופס… עז?! הרי זה בדיוק מה שהופיע במשך כל השנה החולפת  בקמפיין הפרסומי של המתחרה שמעבר לכביש – רשת Yellow  של חברת פז. אז איך יוצרים את הבידול?

המשימה השיווקית: ליצור בידול ברור 
הפתרון הקריאייטיבי: מי ימלל גבורות ישראל

הנה מה שמסבירים לנו אנשי דלק (שוב, ציטוט מאתר החברה): הקמפיין מציג סיטואציות של גברים הנתקלים במשימות יומיומיות ומצליחים בהן בעזרת עצירה ב"מנטה". הגברים בסרטונים מקבלים על כך מדליה או צל"ש בטקס חגיגי. הקמפיין כולו מוצג בצורה הומוריסטית ובשפה צבאית. סיסמת הקמפיין: "מנטה – כי אתה הגיבור שלנו". סוף ציטוט.

ואכן, הסרטון הראשון בקמפיין, שקישור ישיר אליו תמצאו בתחתית העמוד המופיע כאן, מציג לנו סוגייה גברית טיפוסית: דן א' (הקיצור "הבטחוני" אינו מקרי) מגיע עם חבריו לעבודה ללמסיבת בת המצווה של ליטל, בתו של המנכ"ל, ארוע שהכיבוד בו הינו על טהרת הקינואה ושאר המזונות "הנשיים" והבלתי מזוהים… אז מה עושים, מכרסמים בשקט?
מה פתאום. בתור גבר-גבר אתה (כמו דן א') מתעשת, קופץ עם המזדה לחנות "מנטה" הקרובה וחוזר אל חבריך לצוות עם כריכי בשר איכותיים. ואחרי שניצלנו בזכות תושייתך הרבה – אנחנו מעניקים לך, הגיבור שלנו, את הצל"ש המגיע לך. FIN.

כלומר, את הבידול המיוחל מנסים אנשי דלק להשיג באמצעות שני מרכיבים, בעלי זיקה ביניהם:
א. פנייה לגברים בלבד – מה שמאפשר "לחדד את המסר הקריאייטיבי" באמצעות הומור בעל מוטיבים גבריים, שלא לומר שוביניסטיים פר-אקסלנס…
ב. חיזוק הערך ללקוח – בעוד שהמתחרים מרשת Yellow מבטיחים "לפתור לך את העז", מבטיחים לך אנשי מנטה את מה שנתפס בעיניהם כפנטזיה הגברית האולטימטיבית:  בוא אלינו ותזכה (ממשפחתך, מחבריך וכדומה) בהכרה והוקרה על היותך גיבור, הזכאי לקבל צל"ש.

שאלת מיליון הדולר: האם זה נכון ומביא תועלת?
מובן כי עדיין לא ניתן להעריך את תוצאות הקמפיין בשטח, אך על הסף ניתן להרהר באשר לבחירה "האסטרטגית" במסר המופנה בבירור לקהל הגברי (הן בבחירת דמויות "הגיבורים" והן בבחירת ערך הגבורה כערך המרכזי ללקוח) ומתעלם מהקהל הנשי, אשר לפחות על-פי קבוצת המיקוד שנערכה בביתי הקט לא רק שלא התלהב מהסרטון, אלא העניק לו שלל סופרלטיבים כגון: נמוך, מטומטם, שוביניסטי, ילדותי, וכדומה… 

הבחירה במסר גברי-שוביניסטי מוכרת לנו כטקטיקה פרסומית אפקטיבית בתחומי נישה המזוהים מראש כבעלי קהל "גברי" (סרטוני הפרובוקציה של גולדסטאר, Guiness וכדומה), אך הבחירה בו בתחום שהוא על הסף "לכל המשפחה" עלולה להתגלות לא רק כבלתי אפקטיבית, אלא אף כהרסנית – שהרי לא מן הנמנע שדוקא לאור המסר הזה יקומו נשים וגברים שיגידו לעצמם ולסביבתם "אם כך הם חושבים ופועלים – אנחנו לשם לא נכנסים". אני יודע כי ניתן להאשים קבוצה זו בכבדות מיותרת ובמחסור חמור בהומור (שהרי "כולה פרסומת") אך הנסיון מלמד שיש נושאים בהם "הרגישות האישית" חזקה יותר מכל. האם בדלק חשבו גם על זה, רגע לפני שבחרו בדאחקה השוביניסטית?

וגם אם נוותר על ההיבטים החינוכיים והחברתיים של "הקרב הפמיניסטי", ונישאר בגבולות הקרב השיווקי: האם הקמפיין הזה יניע אנשים רבים יותר להכנס לתחנות דלק ולחנויות מנטה שבתוכן?

ובעגה הצבאית, כמתבקש: צל"ש או טר"ש?

לאומי{בלוג}: על מהות הדיאלוג, שיווק וניהול נוכחות ברשת, ציניות אישית וארגונית, מבחני המעורבות וההתמדה

14.10.09

על מהות הדיאלוג - בלוג גליה מאור לאומי—————————————————————————————

אחרי כמה חודשים של פרומואים תקשורתיים, הכריז אתמול בנק לאומי על פתיחתו הרשמית של לאומי בלוג, המיועד ליצור ערוצי תקשורת חדשים, בלתי פורמאליים ואישיים יותר בין הבנק, לקוחותיו והציבור כולו.

כמתבקש, נפתח "הבלוג" החדש במעין "פוסט" (הנימוקים למרכאות – בהמשך) מאת גליה מאור, הנושא את הכותרת הפילוסופית לעילא: על מהות הדיאלוג. כמקובל בעת השקת מדיום תקשורתי חדש (ניוז-לטר, אתר, בלוג וכדומה), עוסק מונולוג הפתיחה בהצגת ייעודי הערוץ (ע"ע קשר רציף עם הציבור, פתיחות וכדומה), הגדרת המגבלות וחוקי המשחק (במקרה זה: "לא נתיר גלישה להשמצות שלוחות רסן ולגידופים אישיים". נכון ולגיטימי) ויצירת הבטחות לעתיד (נמשיך לפתח ולהציג בפניכם את…, נשתדל להתייחס ולהשיב לכל פנייה, וכדומה).
ביחס לכל אלה, משתדלת מאור (או שמא הכתבן בשמה, וגם על זה בהמשך) שלא ליצור ציפיות יתר הן ביחס למידת האינטראקטיביות של הערוץ החדש והן ביחס לזמני התגובה לפניות אליה ("מראש אומר כי סדר היום שלי עמוס וצפוף, דבר שיעכב מן הסתם את תגובותיי, אך גם אם בשיהוי, תשובותיי בוא יבואו").
עד כאן הכל סבבה (כמאמר ירון לונדון בתכניתו החדשה והמגניבה "לונדון פינת בן יהודה"). ומכאן לחדשות בהרחבה.

"על מהות הדיאלוג" – הגירסה הבנקאית
אני מניח כי אלפי מאמרים ומסות כבר נכתבו "על מהות הדיאלוג", ודברי הפתיחה של מאור, עם כל הכבוד הראוי, אינם תורמים להם כל ערך מוסף. נהפוך הוא, הם מקור לציניות אכזרית וכואבת, אותה מיטיב לבטא המגיב ירון, לשעבר עובד הבנק (לא נגענו):
"מהות הדיאלוג הכנה והאמיתי מתחיל ברגע בו צד אחד זקוק לצד השני ומנסה להיעזר בו.
דיאלוג כנה ממשיך ברגע בו הצד "החלש" לכאורה משתף את הצד שמנגד בכל קשיו האמיתיים .
ניתן לדעת כי הדיאלוג הצליח ברגע שהצדדים עשו את המקסימום מבלי כל קשר לתוצאה הסופית שיכול להיות שאחד הצדדים לא יאהב. אולם , יבין כי בדיאלוג האמיתי והכנה אכן נעשו כל המאמצים ע"מ להבין ולפתור את הבעיה שנוצרה.
דיאלוג נכשל ברגע שצד אחד מנסה לכפות על הצד השני.
דיאלוג  נכשל ברגע  שצד אחד מנצל את כוחו ע"מ לכפות על הצד השני את דעתו בכל מחיר.
דיאלוג נשאר כישלון לעד ברגע שכל צד הלך לדרכו מבלי להבין שלא מעשו כל המאמצים ע"מ לפתור את הבעיה.
דיאלוג אמיתי מתחיל בתוך הבית.
אם בתוך ביתנו אין דיאלוג – מה יגידו אורחינו."

לצערי, אין לי אלא להסכים עם ירון. יחסי הכוחות הקיימים כיום בין האזרח הקטן לבין הבנק הגדול אינם "דיאלוגיים". שימו לב לכך שלרובנו אין אפילו אפשרות ליצור קשר ישיר עם סניף הבנק, זולת דרך מוקד השירות אשר מואיל בטובו לבקש מהסניף ליצור עימנו קשר. נכון, אחרי קצת מאמץ אנחנו מצליחים לדבר עם הבנק. אבל, האם מישהו באמת מקשיב?.
סיכום ביניים: דיאלוג אמיתי אין כאן, וכנראה שגם לא יהיה. אז למה ליצור מראית עין? בדיוק בשביל זה כדאי להמשיך לפיסקה הבאה.

שיווק וניהול נוכחות ברשת: אתגרים חדשים ונפילות ישנות
עולם השיווק משתנה ומתרחב מהזירה הפיזית הידועה והמוכרת אל הזירה הוירטואלית ההולכת ונפתחת בפנינו. כאן כבר לא מספיקים קמפיינים פרסומיים במדיה הקלאסית ושלטים על סניפי הבנק עתירי המיתוג – כי אם נדרשת נוכחות מסוג אחר, המנסה לפגוש את האזרח בעת מגוון שיטוטיו ברשת האינסופית. על רקע גודל המשימה והאתגרים החדשים שהיא יוצרת, המחייבים שליטה הן בענייני תוכן והן בענייני טכנולוגיות חדשות, קמים בשנים האחרונות גופים המציעים את שירותיהם המקצועיים בתחומים אלה, על-פי-רוב במתכונת אאוטסורסינג (מיקור חוץ) וכנגד ריטיינר מתמשך.
בדומה לתחום יחסי הציבור (PR) אין מדובר במאמצים ליצירת מכירות ישירות, כי אם בפעילויות המיועדות ליצור בקרב קהלי היעד השונים מודעות גבוהה יותר, לגיטימיות, אהדה וחשיפה חיובית של הארגון ומנהליו.

על רקע זה, נראית ההצהרה של מאור לפיה (ציטוט) "המהלך של פתיחת לאומי בלוג אינו נובע משיקולים של שיווק מוצרים" כמיותרת ומגוחכת, מה עוד שמבט קצר על "הבלוג" חושף אותנו לשפע מאמצים שיווקיים ומכירתיים, כמו למשל "חדר העיתונות" בו מופיעה היום הכותרת: מענק של 1,500 שקלים לסטודנטים פותחי חשבון בלאומי .
אם זה לא שיווק אגרסיבי, אז מה כן?

זה המקום בו מתחיל "הבלוג" החדש, עתיר הכוונות הטובות לכאורה, להעלות אצל הגולש את הציניות הישנה והטובה, אותה ניתן לסכם במילה אחת, אותה מיטיבה לבטא עבורנו רותם אבוהב: ב-א-מ-ת?
כאן גם נופל לאומי לאחד הבורות הישנים והמוכרים עד-זרא בעולם המופלא הנקרא ניהול קשרי לקוחות: הנסיון להעמיד פנים כאילו מעשינו "טהורים" וחסרי כל כוונה ליצור רווח עבורנו, נסיון אשר לא רק שאינו תורם דבר ליצירת אמון בארגון, אלא מגביר את החשדנות, האנטגוניזם והציניות כלפיו. חבל.
ציניות מסוג אחר וחדש יותר, ניתן למצוא בעצם הכתרת האתר החדש כ"בלוג".

האמנם "בלוג"?
לקוראים שהצליחו לשכוח, מקורה של המילה Blog היא מצירוף המילים Web+Log, ובעברית פשוטה: "יומן רשת". במקום לפתוח את המחברת הסודית בסגנון "שלום יומני, היום…" מאפשרת לנו הרשת לנהל מעין יומן אישי, ובו רשימות, מחשבות והגיגים על הא ועל דא – בתקוה שיהיה מי שימצא בהם עניין וערך. על-פי-רוב מאופיינים הבלוגים בנופך אישי (בשונה מאתרים ארגוניים או אתרים מקצועיים פורמאליים), ואף נכתבים ברובם על-ידי אדם אחד (ובמקרים נדירים ע"י מספר מצומצם של כותבים הבאים מאותו מקום). כאמור, גם בארגונים גדולים, אנו מוצאים בנוסף לאתרים הרשמיים גם הפניות לבלוגים אישיים של בכירי הארגון, אשר מוצאים את הבלוג כערוץ מצויין לביטוי אישי יותר ופורמאלי פחות. בעולם הייעוץ, כדוגמה מעט קיצונית, ניתן לראות יותר ויותר ארגונים המעבירים את כובד המשקל מאתרים פורמאליים לבלוגים אישיים – החל מבלוג החדשנות, השיווק והניהול של Seth Godin,  דרך הבלוג הנפלא של מלך הפרזנטציות Garr Reynolds, ועוד מאות בלוגים אישיים של טובי היועצים והמנהלים, הצצים כפטריות לאחר הגשם בכל רחבי בעולם.

לאומי  בלוג מעוצב אמנם על הפלטפורמה הטכנולוגית של WordPress (ממש כמו הבלוג שמול עיניכם ברגע זה), אך כבר במבט מהיר ניתן לראות כי הוא פוזל קשות לכיוון יצור הכלאיים הנקרא "Mini-Site", אשר מנסה לשלב בין יתרונותיו של אתר קלאסי (תפריט מורחב, מדורים שונים במקביל, מידע קבוע ומידע מתחלף מסוגים שונים, באנרים פרסומיים וכדומה) לאלו של בלוג (עיצוב פשוט ומינימליסטי, חומרים אישיים וקלילים יותר, מערכת תגובות פעילה וכדומה).
שוב, אין בכך כל פסול, זולת היומרה להיות בלוג, בעוד בפועל הוא אינו כזה – במהותו, במטרותיו, בעיצובו ובתכניו. על התוצאות העלולות להיווצר מהפער בין היומרה לבין המציאות דומני כי כבר דובר די והותר.

המבחן האמיתי: מעורבות והתמדה
מבחנם האמיתי של כלים תקשורתיים מקוונים לניהול קשרי לקוחות בא לידי ביטוי בשני היבטים מרכזיים:
מבחן המעורבות – כמה לקוחות (בפועל או בפוטנציה)  מגיעים לאתר, קוראים את תכניו ומגיבים עליהם מעת לעת (ראה: "על מהות הדיאלוג"…). זה מחייב ניטור (Monitoring) קבוע ויום-יומי של האתר, יכולת לתת במהירות תשובות נכונות ומוסמכות ועוד.
מבחן ההתמדה – בדומה לכלים מסורתיים ("עיתוני לקוחות" וכדומה), נדרש מאמץ מתמשך כדי ליצור אתר דינמי, עדכני ומתחדש ולצקת לתוכו נושאים בעלי עניין וערך לקוראים. מי שמכיר את המאטריה, יודע כי מה שנראה קל ופשוט בתחילה (מה הבעייה: כל מנהל יכתוב משהו אחת לחודשיים…) הופך בהמשך למאמץ סיזיפי שדורש משמעת ומשאבים (תשאלו כל "בלוגר" באיזור הסמוך אליכם…).
כאמור מעלה, מנסים ארגונים לפתור את כל זה במתכונת של אאוט-סורסינג (במקרה הזה באמצעות חברת Refresh של אדם שוב), בו מתחייב לכאורה הספק החיצוני לספק את הסחורה מא' ועד ת' – מכתיבה ועריכה של תכנים, דרך עיצוב האתר, ועד תחזוקה שוטפת של המרכיבים הטכנולוגיים. אלא שכאמור, אתר המתיימר ליצור דיאלוג עם אנשי הארגון אינו יכול להיות מופקד אך ורק בידיו של ספק חיצוני אשר אינו בעל יכולת וסמכות להגיב בנושאים שמעבר ל- Nice Talking.
קושי נוסף הניצב בפני הכתבן החיצוני הוא הצורך לתחזק בו-זמנית מספר דמויות של מנהלים ואנשי מקצוע שונים בארגון, הכותבים או מגיבים באתר, ולהעניק לכל אחד מהם סגנון כתיבה ייחודי ובעל ניואנסים אישיים (תשאלו את הסופרים באיזור הסמוך אליכם).

נכון להיום (היום השני להיות האתר באויר) ניתן לראות כי המנהלים הרלוונטיים של לאומי אכן מנסים להראות נוכחות ולהגיב באופן אישי ומהיר על פניות ובקשות המופנות אליהם. האם הם יחזיקו מעמד לאורך זמן, או שגם אתר זה יצטרף למליוני האתרים אשר נולדו עתירי כוונות טובות, נפחו את נשמתם כמיטב התיאוריה האנטרופית ("כל הדרכים מובילות לחידלון") וממשיכים להסתובב ברשת, כשהם מעודכנים ליום פטירתם? ימים יגידו.

 

נאמנות לקוחות: מחירים, חוויות – ומה שביניהם (חלק ב)

23.08.09

סידרת פוסטים זו בוחנת את סוגיית נאמנות הלקוחות ואת מרכיביה, מתוך כוונה לזהות את היחסים בין המרכיבים השונים ואת כדאיות ההשקעה בכל אחד מהם.   

לאחר החלק הראשון, אשר התמקד בשאלת המחיר (והציג שורה תחתונה פילוסופית משהו לפיה מחיר הינו עניין דינאמי וקונטקסטואלי) ולפני החלק השלישי אשר יעסוק בשאלת מליון הדולר  "במה באמת כדאי לנו להשקיע" (זהירות, ספוילר: כנראה שגם וגם), מן הראוי לבחון מחדש את סוגיית חווית הלקוח (Customer Experience).

בין "החוויה הרגעית" להתנסות הכוללת
כפל הלשון הטמון בביטוי Experience (בהקשר אחד – החוויה, ובהקשר אחר – הנסיון המצטבר) בא לידי ביטוי גם בפרשנות הניתנת לו על-ידי אנשי המקצוע בבואם להתייחס אליו בהיבטים הפרקטיים – בין אם כמנהלים ובין אם כיועצים בתחומי השיווק והשירות. 

מנסיוני, נוטים רבים מאנשי המקצוע, ובעיקר בארצנו, להתייחס לפן "החווייתי" בלבד ולמקד את המאמץ ביצירת אירועי "הפנינג" או אירועי WOW, שהינם על-פי-רוב אירועים נקודתיים וחד-פעמיים, וזאת מתוך הנחה שאירועי שיא אלה הינם בעלי השפעה דרמטית ומתמשכת על הלקוח.

הדוגמה הקלאסית לגישה זו הינם "אירועי לקוחות" בהם מופצצים הלקוחות בשפע חוויות ופינוקים מסוגים שונים ומשונים. למנהלים בארגונים קל ללכת שבי אחרי קונספציה זו: היא מאפשרת ריכוז מאמץ, שליטה טובה במרכיבי האירוע וכמובן גם שליטה מלאה במשאבים המושקעים בו.

להפוך את הנקודות לקו רציף
גישת הנסיון המצטבר (או אם תרצו: החוויה המתמשכת) אינה פוסלת אירועים נקודתיים, אך שמה את הדגש על ניהול רציף של מכלול חוויות הלקוח, בכל הממשקים ובכל האינטראקציות שבינו לבין הארגון – ורואה את אירועי "השיא" למיניהם כחלק מרצף כולל זה. 

מכאן, שגם הטיפול בנאמנות הלקוח, בגישה זו, אינו יכול להתבסס על חוויות נקודתיות בלבד, כי אם ליצור ולטפל באופן מתמשך בכל ממשקי הלקוח – כך שרצף זה יהיה חיובי עבור הלקוח ויעודד את הישארותו ו/או את בחירתו החוזרת ונשנית בארגון.

"גרף הרגש" – מודל מעשי לניהול חווית הלקוח
לפני מספר שנים יצרתי עבור אחד מלקוחותי את "גרף הרגש", המשמש אותי עד היום כמכשיר למיפוי וטיפול בחוויות הלקוח מול הארגון.

הרעיון הבסיסי הטמון במודל הינו פשוט: כניסה לראשו של הלקוח, הדמייה של התהליך (או התהליכים) מול הארגון, וסימון תחושותיו של הלקוח, כאשר הציר האופקי הינו ציר הזמן (או ציר התהליך) ואילו הציר האנכי משקף את אמפליטודת הרגשות שלו כלפינו כארגון – מאושר ושמחה (WOW  ) דרך יחס ניטראלי (נקודת ה-0) ועד כעס ותיסכול בתחתית. 

וכי איך נדע איך הלקוח מרגיש? הנסיון מלמד כי המידע (ולו האינטואיטיבי) קיים ברשות אנשי הארגון הנמצאים במפגשים מולו. האתגר שלנו הוא לחשוף ולהציף ידע זה הקיים אצל אנשי הארגון אך לעיתים "חבוי" מהארגון עצמו (לאנשי ניהול ידע – Tacit Knowledge  ), ולהעלותו כגרף המציג את השתנות "הלך הרוח" של הלקוח על ציר הזמן / התהליך. 

בשלב הבא, לאחר שזיהינו את מתווה הגרף ואת נקודות המפנה (החיוביות והשליליות) ואת הנקודות הקריטיות מתוכן, נבחן כיצד ניתן להעצים את הנקודות החיוביות, ובמקביל להקטין את עוצמתו והשפעתן של נקודות החולשה – בין אם במניעתן המוחלטת (במידת האפשר) ובין אם בקיצור זמן התגובה והקטנת המגמה השלילית, כך שהלקוח יאבד אולי חלק מהשמחה, אך עדיין לא יהפוך ל"כועס ומתוסכל".

אחת התובנות המרתקות העולות משימוש בגרף הרגש הוא היכולת לייצר מתוך אוסף של מקרים נקודתיים תבנית טיפוסית (Pattern) אשר מייצגת בצורה טובה קבוצה רחבה של לקוחות, אשר רובם כלל אינו מביע את רגשותיו   מולנו.

זיהוי נקודות המפנה בכלל והנקודות הקריטיות בפרט, מאפשר לבחון ולעצב מחדש את תהליכי האינטראקציה וכן לזהות מראש מאפיינים ותהליכים אשר "מועדים לפורענות" ולתת להם מענה מוצלח ואפקטיבי הרבה יותר.

פלאי הויזואליזציה
לכאורה, אין חדשות מרעישות בתפיסה וביישום כפי שהוא מוצג מעלה, אך מנסיוני עולה כי המעבר מתיאור טקסטואלי של נקודות ההשפעה לתיאור ויזואלי שלהן באמצעות "גרף הרגש" תורם משמעותית להמחשת הזיקה בין "האירוע" הנקודתי לבין עוצמת השפעתו על הלקוח. 

חווית הלקוח – במבט רחב
היבט אחר המאפיין את "הגישה ההוליסטית" בניהול חווית הלקוח הינו הרחבת המבט מעבר למפגש הישיר עם הלקוח – אל מכלול פעולותיו ורגשותיו בשלבים שלפני מפגש זה ולאחריו.

לדוגמה: מתחם בתי קולנוע לא יסתפק בחוויות הלקוח בסרט עצמו, ואף לא באלה הצפויות לו במתחם עצמו, כי אם גם בנוחות המוקנית לו בתהליך בחירת הסרט והזמנת הכרטיסים, בנוחות ההגעה ומציאת חניה (אם אינה במתחם עצמו) ועד לבילוי שאחרי ו/או ההגעה הנוחה הביתה.

דוגמה אחרת: חווית הלקוח המנוי על שירותי חברת הכבלים או הלווין אינה טמונה רק בחווית הצפייה (מגוון התכנים ואיכות השידור) כי אם גם בשלבי ההתקנה הראשונית בבית הלקוח, במפגש של הלקוח עם החשבון הנשלח אליו מדי חודש וכמובן גם בעת פניותיו למוקד השירות.  

אז מה משפיע יותר: המחיר או החוויה?
במה כדאי לנו להשקיע את המאמץ ואת הכסף? 

 על כך ועוד – בפוסט הבא.

נאמנות לקוחות: מחירים, חוויות – ומה שביניהם

19.08.09

כנס Loyalty World אשר יתקיים בתחילת חודש נובמבר הקרוב בלונדון, מספק הזדמנות ליציאה מהביצה המקומית והצצה אל הנושאים המעסיקים את אנשי המקצוע ואת מנהלי הארגונים המובילים בתחומם בעולם.

עיון בתכנית הכנס מאפשר לזהות 4 תחומי עניין מרכזיים:
א. השפעת הזעזועים הכלכליים של השנה האחרונה על התנהגות הצרכנים.
ב. שיקולי "מחיר" מול שיקולי "חוויה" – מגמות שוק ודילמות ניהוליות.
ג. "תכנית נאמנות" או "שימור לקוחות" – במה כדאי להשקיע, וכמה?
ד. חדשנות, טכנולוגיות וכלים לניהול נוכחות ברשתות מקוונות.

המשותף לכל התחומים (שכל אחד מהם שווה דיון נפרד, בפוסטים הבאים עלינו לטובה) הוא הרגישות לעלויות (Cost Sensitivity), הן מבחינת הלקוח (המחפש פתרונות זולים או משתלמים יותר) והן מבחינת הארגון, המחפש פתרונות יעילים ורווחיים יותר.
בשונה מהגישה הדיכוטומית אשר היתה מקובלת בעבר, על-פיה מתחלקים הצרכנים לקבוצה של "שוחרי מחיר" (קבוצה אליה שויכו בעיקר בעלי יכולות כלכליות נמוכות) וקבוצה של "שוחרי חוויה" (אליה שויכו בעלי יכולות גבוהות יחסית) – הולכת ומתבססת גישה אשר אינה רואה את המחיר ואת החוויה כשני קצוות בסקאלה אחת ("מחיר או חוויה") כי אם שתי סקאלות נפרדות, המתנהלות בו זמנית בראשו של הלקוח.
קיימת זיקה בין הסקאלות (למשל – "נכונות לפגיעה ברמת החוויה לטובת מחיר נמוך יותר", ולחלופין – "נכונות לשלם קצת יותר עבור חוויה טובה יותר") אך עדיין ניתן לזהות את "איזורי הלגיטימיות" של הצרכן בכל אחת מהן בנפרד, ובצירופים השונים שביניהן.

אלא שבזאת לא די. עולם הכלכלה ההתנהגותית  (Behavioral Economics), הצובר בשנים האחרונות תאוצה ופופולאריות גוברת והולכת, מציע לנו הרחבה דרמטית של מושגי "המחיר" ו"החוויה" ושל השפעותיהם של מרכיבים אלה על תהליכי קבלת החלטות בכלל, והחלטות קנייה בפרט.

מחיר: הכל יחסי ולא רציונאלי
אחת הטלטלות המרכזיות אותן מפילים עלינו אנשי הכלכלה ההתנהגותית הוא ההבנה כי "מחיר" כמעט לעולם אינו נתון עצמאי, כי אם נתון יחסי (13 ₪ למנת פלאפל הם מעט מאד ביחס לארוחה במסעדה, אבל המון אם הוא נמכר ב- 10 ₪ בדוכן ממול…).
מאחר ומערכת הייחוס אינה גלויה ואחידה כי אם מתנהלת בראשו של כל לקוח ולקוח, עלינו לנסות לפענח את מרכיביה ואת היחסים ביניהם ולעצב את המניפולציה השיווקית כך שתיתן להם תשובה נכונה.

מיטיבי הלכת מוזמנים לעיין בספרו המצוין של פרופ' דן אריאלי "לא רציונאלי, ולא במקרה" בו הוא מציג שורה ארוכה של מחקרים ותובנות מרתקות בנושא "תפיסת המחיר" ובנושאים נוספים הקשורים לתהליכי קבלת החלטות כלכליות. עוד סקירה קצרה על הספר תמצאו כאן, ואם תרצו לקרוא את דברי המבוא והפתיחה לספר תמצאו אותם במלואם כאן.

בחזרה לעולם נאמנות הלקוח נמצא כי שיקולי המחיר על-פי-רוב אינם מוחלטים (זולת אם מדובר בערכים קיצוניים הנמצאים "מחוץ לסקאלה" מבחינת הלקוח) כי אם יחסיים – מול מה זה עומד, כמה אחרים משלמים, מה אני מקבל ומרוויח וכדומה.

המפתח ליצירה ושמירה של נאמנות הלקוח תלוי איפה ביכולת שלנו להציג לו את העלויות בקונטקסט הנכון אשר הופך אותן ללגיטימיות ואטרקטיביות עבורו.

על ניהול חווית הלקוח ועל היחסים והזיקות שבין המחיר לבין החוויה – בפוסט הבא.

אהבה בימי כולרה, או: שירות (דווקא) בזמן מיתון

30.04.09

הפוסט הזה הוא סוג של "התכתבות", ואם תרצו "הרחבה" של הפוסט האחרון בבלוג המצוין של צביקה רול, בו הוא מעלה את סוגיית ניהול השירות בזמן מיתון, את הסיכונים הטמונים בקיצוצים במקומות הלא נכונים, ואת היתרונות הצפויים למי שידעו לשמור על לקוחותיהם דווקא בימים טרופים אלה.
אם עדיין לא קראתם
את הפוסט המקורי – אנא עשו זאת עכשיו.

תודה שחזרתם…

ההבנה כי המיתון כבר נמצא כאן, מחייבת הערכות והתאמה של פעולות הארגון למשאבים שבידיו, ומאחר ושירות (ובודאי שירות מצוין) עולה לנו כסף – אין מנוס מבחינה מחודשת של מכלול התהליכים והעלויות ועיצובם מחדש תוך התאמה למציאות.

כאן בדיוק מתגלה הפער בין המושג המטופש הנקרא קיצוץ רוחבי (לפיו נדרשות כל יחידות הארגון לקצץ אחוז מוגדר מהוצאותיהן, באופן "שיוויוני" אשר מונע לכאורה חיכוכים פוליטיים בתוך הארגון) לבין מבט מערכתי – בו יש לחפש את "הפתרונות האופטימאליים", אותם ניתן להגדיר ככאלה המאפשרים לארגון להקטין עלויות תוך פגיעה מינימלית באינטרסים אחרים, בטווח הקצר והארוך גם יחד.

האתגר: ניהול חכם של חוויית הלקוח
הבחנה הראשונה והקריטית ביותר, הינה בין מרכיבים המשפיעים על ביצועי הארגון ואנשיו לבין מרכיבים המשפיעים ישירות על הלקוח, עמדותיו ותחושותיו – הנוצרות בממשקי הלקוח לסוגיהם השונים.

כאן, חשוב להבחין בין תהליכים קוגניטיביים (מה הלקוח מבין) לבין תהליכים רגשיים (מה הוא מרגיש). רוצה לומר: הלקוח אינו טיפש ואינו אטום, הוא יודע כי אנו נמצאים בימים קשים, וגם אם אינו שמח בכך – הוא מבין את הצורך בהקטנת עלויות, ואף מוכן "לשאת בנטל" כל עוד הוא חש כי התהליך הינו הוגן, ואינו פוגע ברגשותיו בזמן אמיתי.

כלומר, עלינו לחפש פתרונות שהלקוח יוכל להבין ולקבל (גם אם לא בהתלהבות יתירה) אך להימנע מפתרונות העלולים להיתפס על-ידו כזלזול, חוסר כבוד וניצול ולהביא אותו לתחושות של מצוקה, כעס ועלבון.

בהקשר זה, חשוב לנהל נכון את כל ערוצי התקשורת מול הלקוח (נושא השווה דיון בנפרד) וכן להבחין בין פתרונות Off-Line המבוצעים שלא בנוכחות הלקוח, לבין פתרונות On-Line המיושמים בממשקים ובמגעים הישירים איתו.

כמה דוגמאות פרקטיות:

* ניהול כח אדם – נניח שאנו נאלצים לצמצם באופן דרמטי את שעות כוח האדם בנקודות המכירה או השירות. עדיף לצמצם את שעות הפעילות מאשר לשמור על שעות הפתיחה הקודמות ולדלל באופן דרמטי את מספר נותני השירות העומדים לרשות הלקוחות ברגע נתון. הלקוח הסביר יכול להתארגן ולהתאים את עצמו לשעות הפעילות החדשות, אך אינו מוכן לספוג "המתנות מיותרות" כאשר הוא בתוך החנות או בתקשורת ישירה מול מוקד השירות.

* ניהול המגוון והמלאי – הלקוח מעדיף מציאות בה מגוון המוצרים העומדים לרשותו קטן יותר, על פני מציאות בה יש חוסרים על המדף או זמני אספקה ארוכים יותר מאלה שהכיר בעבר.

* לצמצם עלויות, לשמור את האווירה החיובית – לפני זמן מה סיפרה לי אחת ממנהלות מש"א שבין לקוחותי כי מנכ"ל המפעל הורה לה "לצמצם את פעילויות ההדרכה, אבל את מה שעושים – לעשות כמו שצריך". לטעמי, זו הגישה הניהולית אותה עלינו לאמץ בימים אלה – להוריד כמות, במידת הצורך, אך לשמור ואף לשפר את האיכות.

ואיך נדע אם יש תקווה? שכשנבוא נמצא תשובה…
מי שרוצים להפוך את הלימון ללימונדה ימצאו דווקא את ימי המיתון כהזדמנות לחיזוק היחסים עם הלקוח, על-ידי טיפוח תשומת הלב והקשר האישי איתו. הלקוח, הטרוד אף הוא במציאות חייו, שמח לפגוש סיטואציות ואנשים אשר מעניקים לו רגעים של תחושה טובה, הנאה וחיוך…
המשימה המיידית בהקשר זה היא להדריך ולהעצים את גישתם ואת יכולותיהם של אנשי הארגון כך שיצליחו ליצור אצל הלקוח תחושות של אכפתיות ואופטימיות, ובקיצור – לעשות לו את היום.

שוב אנו חוזרים לנושא המימשק האנושי עם הלקוח, ולא במקרה. הנסיון בשטח, כמו גם המחקרים העדכניים (ואם עדיין לא עיינתם בהם, זו ההזדמנות) מוכיחים שוב ושוב כי הטיפול במרכיבי המחיר, גם אם הוא תנאי חיוני – לעולם אינו תנאי מספק.
בכל ארגון ישנם מרחבי פעילות ותהליכים רבים אותם  ניתן לעצב מחדש תוך התאמה למציאות ולהאטה הקיימת והצפויה בשוק. מי שישכילו לנהל תהליכים אלה במבט מערכתי ותוך מאמץ להימנע ככל הניתן מפגיעה במרכיבים הרגשיים בממשקי הלקוח, ואף ימצאו את הדרכים היצירתיות לחזק מרכיבים אלו –  נראה כי ירוויחו יותר. נסו ותהנו.

ככה לא פועלים: תקלות ותקשורת נתונים בזמן אמת

25.11.08

בשעה 20:10 מזמזם הנייד שעל המדף במקלחת, ומודיע לי ש-ד' מחפש אותי. מאחר ויש לנו מניות משותפות בארגון משפחתי הפועל בדרום אני מקווה שלא מדובר במשהו שיקלקל לי את הסרט החדש של וודי אלן… בדרך מהמקלחת לארון הבגדים אני מציץ במסכים ומגלה 3 מיילים ברצף. אלא שאת הדאגות מחליפות 3 דאחקות על חשבון התקלה הקולוסאלית במערכת המיחשוב של בנק הפועלים, בו מנהל ד' את חשבונותיו.
"שים לב לטמטום שלהם" הוא אומר לי כשאני מתקשר מהאוטו בדרך לסרט "לא רק שהם לא מצליחים להשתלט על התקלה, הם גם משגעים את הלקוחות עם הודעות שגויות ומכתב מטופש של המנכ"ל".
ואכן, כך הוא – מסתבר כי אחרי למעלה מ-36 שעות בהן משותקת מערכת המיחשוב שלו, מפרסם הבנק באתר האינטרנט שלו מכתב מהמנכ"ל בו הוא מתנצל ומבשר להמונים שהתקלה תוקנה במהלך הלילה, והמערכת תעלה במלואה במהלך היום. אבל בשטח – לא פועלים ולא נעליים: בדרך לסרט ("ויקי כריסטינה ברצלונה" – מומלץ בחום) נראה שהמסופים של בנק הפועלים ממשיכים להבהב בחוסר אונים, ולא מחוברים למציאות המדומה של המנכ"ל.

bank-hapoalim-241108

המכתב של מנכ"ל הבנק: התקלה תוקנה.. (הקלק להגדלה)

הבוקר (שלישי, 25.11.08) כאשר התקלה כבר מאחוריו, מתמודד הבנק עם גל של השמצות ושמועות מפי "יודעי דבר" על חדירה מתוחכמת ופגיעה חמורה בבסיס הנתונים שלו. רק זה מה שחסר להמונים בימים אלה…
הבנק מצידו מפרסם הודעה לפיה "בלילה שבין שבת לראשון נתגלתה תקלה בשרת מתוצרת IBM…". יודעי חן כבר מכירים את הניסוח הזה, שתפקידו להפיל את האחריות על ספקי הציוד, בתקוה להציל מקצת מהכבוד ומהאמינות שאבדו להם בדרך. אלא שאת הלקוח המצוי כל זה אינו מעניין – הוא משלם (הרבה יותר מדי לטעמו) כדי שהמערכות יעבדו, או במקרה הגרוע יתוקנו תוך זמן סביר. הנסיון להעביר את האחריות לאחרים רק מגביר את חוסר האמינות ואת חוסר האמון.

האתגר: שקיפות ותקשורת נתונים בזמן אמת
מעבר לשאלות המחשוביות (איך קורה שמערכת חשובה כזו קורסת באופן קולוסאלי לזמן ממושך כל כך), חוזרת ועולה סוגיית השקיפות וניהול "תקשורת הנתונים" מול הקהל הרחב.
אחרי מאות ואלפי ארועים דומים בכל רחבי העולם, דומה שהמתודולוגיה בעניין אמורה להיות ברורה ופשוטה: מיד עם ההכרזה על משבר ומצב חירום טכנולוגי יש להכריז על מצב חירום תקשורתי – כשהמפתח המרכזי הוא ריכוז הדוברות במקום אחד תוך הקפדה על אחידות ואמינות ההודעות. נכון, זה לעיתים נגד האינסטינקט הניהולי המצוי –  שמעדיף עמימות בשלבים הראשונים והכרזות נצחון מהירות בשלבי הסיום (תשאלו את מירי רגב) – אבל כמו שנאמר: להיות ראשון זה מחייב.

ככה כן: שירות בראש טוב

25.11.08

rosh_dioתהליך ה-Relocation מהמרכז ההומה והגועש לצפון השקט והמרגש מחייב גם התארגנות לוגיסטית מחודשת, כמו למשל תיגבור מלאי הראשים והטונרים לשתי המדפסות שעל שולחני. זו ההזדמנות לבדיקה מחודשת של מערך הספקים המקומי והארצי, שמגלה שאין הרבה חדשות בענייני מחיר (ראש דיו היו ונשארו אטרקטיביים יותר), אבל יש מחיר למיקום החדש: בעוד שבכרך הסואן הגיע אלי השליח תוך שעות ספורות, הרי שבצפון הרגוע מובטח לי משלוח רק בערב שאחרי. מאחר וכבר התחלתי להתרגל לקצב החדש, אני מעביר את ההזמנה טלפונית ומקווה לטוב…

לא עובר יום ועל מסך הנייד שלי מופיע SMS המודיע לי על מבצע מיוחד ללקוחות ראש דיו הכולל 15.5% הנחה + מתנה. אופס.. מה עושים עכשיו? מפסידים את המבצע? מבטלים ומזמינים מחדש?
טלפון למרכז ההזמנות של ראש דיו תופס את המוקדן ערני אך לא מוכן לשאלה הפרובוקטיבית – "תתנו לי הנחה או לבטל ולהזמין מחדש?". אחרי כמה שניות הוא מתעשת ומבטיח לבדוק ולחזור אלי. הייתי מעדיף שהוא יחתוך את זה לבד, אבל אני מבין שזה קצת גדול עליו. נחכה ונראה.

חמש דקות אחר-כך מתקשרת אלי אירנה ומבשרת לי שהכל בסדר – ההזמנה תגיע אלי הערב והחיוב עודכן מטה כמובטח בהודעת המבצע. בדיוק כמו שצריך.

סיכומים והמלצות להמשך
הרווח המיידי שלי: 62 ש"ח. שווה את המאמץ…
הרווח של ראש דיו: לקוח מרוצה + המלצה להמונים. כמה זה שווה?

HOT STUFF: עוד צעד קטן – בדרך מטוב למצויין

02.11.08

המעבר החד ממרכז העניינים הגועש למפרץ האהבה השקט והרגוע (ספוילר חיוני לקראת הפוסטים הבאים…) גורר עימו שורה של פיצוצי משנה והזדמנויות לשינויים ושידרוגים שונים ומשונים, כמו למשל ההזדמנות להיפרד מהנזק של בזק לטובת "הטריפל" האקזוטי של המתחרה הלוהטת. האם מדובר בצעד נועז ועתיר רווחים או שמא בפזיזות הרת אסון? ימים יגידו…

ההתחלה מבשרת טובות: אנשי הוט אכן מקבלים אותי בחום לחיקם, מציעים לי עיסקה נאה (ימים יגידו…) ומתאמים אתי את מועד ההתקנה בביתי החדש. מכיוון שהבית כבר עתיר תשתיות מובטחת לי התקנה מהירה ונטולת כל חיוב נוסף. כמו שצריך.

גם ההמשך בסדר גמור: יום לפני ההתקנה מתקשרים אלי מהוט לתזכר ולוודא שהכל בסדר. יפה. בדיוק בשעה המובטחת מתקשר אלי חמודי (צריך להתרגל לשמות בעיר המעורבת), מודיע שהוא בדרך אלי, ותוך 10 דקות מתייצב במעלה המדרגות לסיור מהיר בבית. עוד סיבוב לאוטו ובחזרה, לגימה קצרה מהקפה והופ לעבודה. כמה קידוחים מהירים, כמה תוספות ושדרוגים לכבלים הקיימים, כמה אריזות קרטון דנדשות שנפתחות במיוחד לכבודי, כמה עדכוני תוכנה וקידודים חיוניים – והטריפל כולו מחובר למשעי. תוך פחות משעה מפליג לו חמודי ללקוח הבא, לא לפני שהוא משאיר לי את מספר הטלפון האישי שלו למקרה ויש בעייה כלשהי.
חמודי באמת בסדר גמור, אבל כשאני חוזר לסלון אני מגלה שהמנהלים שלו עדיין לא עשו את הצעד הנוסף והחיוני בדרך מטוב למצויין, ובקצרה: ניהול חכם ואיכותי של אקורד הסיום בכל מגע עם הלקוח.
וכך, בצד "טריפל" מהיר, איכותי ומשתלם במיוחד (ימים יגידו…) ממתינה לי עכשיו ערימה קטנה של חול בכל מקום בו בוצע קידוח בקיר, כמה שאריות של כבלים ישנים על רצפת הייצור, וקופסת קרטון יתומה באמצע הסלון:

 קח יעה, כי כך נאה (צילום אילוסטרציה)
לא מדובר בהשקעה של כסף או זמן – אלא בחשיבה "לקוחית" ובתשומת לב אמיתית לפרטים הקטנים שעושים את ההבדל. כל מה שצריכים מנהלי הוט לעשות הוא לצייד את חמודי וחבריו במברשת + יעה (12 ש"ח בחנויות המובחרות), לבקש מהם לנקות את שאריות ההתקנה ולקחת איתם את הקופסאות הריקות – ולזכות מיד בשפע נקודות זכות. שהרי הלקוח הממוצע אינו יודע להעריך את "מקצועיות ההתקנה" – אבל יודע להעריך את העובדה שהמתקין טורח עבורו ומקפיד להשאיר אחריו סביבה נקייה למופת.

בז'ארגון המקצועי זה נקרא CARING – ובעברית מצוייה: אכפתיות. אחרי שהכל "עובד בסדר", זה מה שהופך את הלקוח מ-"מרוצה" ל-מרוצה מאד, וזה בדיוק מה שהופך את השירות מטוב למצויין.