המהפך האסטרטגי: האם קבוצת ZAP תציל את דפי-זהב?

פרולוג: חדשנות אסטרטגית בזמן אמת – בין התיאוריה לפרקטיקה
לפני כשבועיים הזמין אותי מורי וידידי פרופ' מיכאל פרי לשמש כמרצה אורח בקורס "חדשנות בגיבוש אסטרטגיה" המתקיים במסגרת הלימודים לתואר MA בייעוץ ופיתוח ארגוני במסלול האקדמי של המכללה למינהל בראשון לציון. את המפגש הקצר בחרתי למקד במבט עדכני על הזירה הארגונית: השינויים האנושיים (ובראשם כניסת דור ה- Y למערכי העבודה והניהול), השינויים הטכנולוגיים (ובראשם השילוב בין העולם הפיזי לעולם הדיגיטלי) – והשפעתם על מאפייני הארגונים (מוצרים ושירותים, תפקידים, מבנה ארגוני וכדומה) אותם עומדים משתתפי הקורס לפגוש כעובדים, כמנהלים או כיועצים חיצוניים.
אילו  מהתפיסות והכלים הקלאסיים של עולם "האסטרטגיה" אותו ייסד קרל פון-קלאוזביץ בתחילת המאה ה-18,  הנשענים ברובם על תפיסת "העולם הפיזי" (טריטוריה, משאבים מוגבלים, ליניאריות, היררכיה קשוחה), עדיין תקפים בעולם הדיגיטלי של מארק צוקרברג וחבריו? מה מתוכם כדאי לנו לשמור, מה כדאי לעדכן ומה יהיה נכון להחליף ולהמציא מחדש?

במסגרת החיבור המובטח בין תיאוריה לפרקטיקה בחרתי להציג שני "ניתוחי אירוע" הממחישים את האתגרים ואת הפתרונות האסטרטגיים אותם מצאו שתי חברות מובילות: חברת Tesco אשר המציאה את עצמה מחדש בעת הכניסה לשוק הקוריאני (כמפורט בהרחבה כאן), ומנגד חברת דפי-זהב אשר מנסה, ממש בימים אלה, להמציא את עצמה מחדש בשוק הישראלי.  

קיצור תולדות הזמן של דפי זהב: מרווחיות פנטסטית להפסדי ענק
חברת דפי זהב, אשר הוקמה בישראל בשנת 1968 ע"י איש העסקים מוריס קאהן על-פי המודל של Yellow Pages האמריקאית, היוותה במשך שנים תרנגולת אשר הטילה ביצי זהב והביאה מאות מליוני שקלים לבעליה. החברה, אשר התמחתה בהפקה והפצה של מדריכים מסווגים פיתחה שלושה מערכים אשר היוו את הבסיס להצלחתה הפנומנאלית: מערך מכירות אשר ידע לטפח את התחרות בין העסקים ובעלי המקצוע בענפים המבוקשים ולהניע אותם לחזק את נוכחותם במדריכים באמצעות מודעות רבות ו גדולות יותר ויותר, מערך מיחשוב והפקה אשר פיתח כלים ושיטות מתקדמות להפקה מהירה ויעילה ביותר של המדריכים המודפסים, ומערך הפצה מיומן ומדויק אשר הביא את המדריכים לכל בית בישראל. לאלה נוספו ניהול אסרטיבי (אשר העיף באגרסיביות רבה את שפע המתחרים שניסו לרכב על ההצלחה) ושותפות אסטרטגית עם חברת בזק אשר צרפה למדריכים העסקיים את "ספר הטלפונים" של הקהל הפרטי – גורמים אשר שמרו על שליטתה המוחלטת של דפ"ז בשוק ואיפשרו לה ליהנות מהכנסות ענק ורווחיות פנטסטית.
כל אלה הלכו ונשחקו עם הופעתו של עולם האינטרנט, אשר העמיד לרשות העסקים ובעלי המקצוע כלים חדשים ליצירת נוכחות ובולטות בשוק, באופן שחתך באופן חד ומהיר את תלותם במדריכים העסקיים הכמעט בלעדיים של דפ"ז, ומכאן גם את נכונותם לשלם עבור ההופעה בהם. חברת בזק, אשר היתה שותפה נאמנה במשך שנים רבות הפכה למתחרה המרכזית, כשהיא מנסה לנגוס גם בתחום העסקי בו שלטה דפ"ז ללא עוררין. במשך מספר שנים ניסתה דפ"ז לנצל את קשריה עם מאות אלפי הלקוחות הנמצאים במאגריה ולהתאים את עצמה לשוק באמצעות הפיכתה לגורם מרכזי כבונת אתרים עבור עסקים אלה, וכן באמצעות רכישה מאסיבית של חברות שונות הפועלות בתחומי המידע העסקי והאינטרנט, אך התוצאות העסקיות לא אחרו לבוא: השקעות גבוהות מחד, וירידה חדה בהכנסות הכוללות מאידך, הביאו את החברה להפסדי ענק של מאות מליוני ש"ח.

המהפך האסטרטגי: משירותי "חיפוש" לשירותי "תמיכה בקבלת החלטות"
לאחר שהבינו כי המלחמה על שוק הפורטלים המדריכים המקוונים אינה מצליחה להעניק להם יתרון תחרותי אותו ניתן לתרגם להכנסות ורווחים, חיפשו מנהלי דפ"ז מודל אחר עליו ניתן יהיה להשתית את תהליך החלצותה של החברה, תוך בניית פוטנציאל עסקי להמשך. את התשובה מצאה דפ"ז בחצר הפנימית שלה – בפורטל ZAP אשר הצליח לבסס עצמו כאתר המוביל להשוואת מחירים בתחומים שונים, ובעיקר בתחומי החשמל והאלקטרוניקה.
הרעיון המרכזי: מעבר ממיקוד במידע הבסיסי (DATA) המספיק לשירותי חיפוש למיקוד במידע משוכלל ומתוחכם יותר, המסייע בתהליכי קבלת ההחלטות של הלקוח העסקי והפרטי. כלומר, לדוגמה, לא רק מידע על מסעדה זו או אחרת או רשימת מסעדות מז'אנר מסוים, אלא גם "דירוגים", המלצות וחוות דעת על המסעדות העונות על המאפיינים אותם הגדיר הלקוח.
המעבר ממיקוד בשירותי חיפוש לשירותי תמיכה בקבלת החלטות אינו שינוי טרמינולוגי מינורי, כי אם שינוי המשפיע על כל מרכיבי הארגון: החל מהגדרה מחודשת של המוצרים והשירותים ואופן תימחורם, דרך התאמת מערכי השיווק והמכירות הרלוונטיים, הגדרת בעלי התפקידים החדשים הנדרשים לארגון (איסוף מידע, אנליזה, מיחשוב וכדומה) ואלה שהפכו למיותרים, ועד המבנה הארגוני המתאים לכל אלה. וכמובן – המודל העסקי, האסטרטגיה ארוכת הטווח והטקטיקה המיידית ליישום.

המהפך המיתוגי: מקבוצת דפי זהב לקבוצת ZAP
הרצון "להמציא את החברה מחדש" מעורר דילמה קשה: האם לשמור על נכסי המוניטין אותם צברה החברה במהלך השנים, המגולם בדרך כלל גם בשמה ובאופן הופעתה בציבור (שפה תקשורתית וכדומה), או לחלופין "לרענן" את הופעתה כחלק משינוי התדמית הנדרש, והצעד הקיצוני ביותר (ר' הדוגמה של Tesco בקוריאה המופיעה מעלה) –  לוותר על כל אלה, וליצור משהו חדש לחלוטין, כמעט "יש מאין". המחיר המיידי של הבחירה בשינוי טוטאלי הינו הצורך להשקיע סכומים גבוהים בהשקת החברה החדשה כך שהציבור יכיר ויזהה אותה, כתנאי ראשוני לשימוש ורכישה של המוצרים והשירותים אותם היא מציעה. בדומה למקרה של Tesco  בו ויתרה החברה על המוניטין הבינלאומי האדיר שברשותה לטובת בניית מותג מקומי חדש וייעודי (Home Plus) בקוריאה הדרומית, כך גם בחרה דפי זהב לוותר על המוניטין אותו צברה במשך למעלה מ- 40 שנות פעילותה בישראל – לטובת מותג חדש אשר יצעיד אותה, כך היא מקווה, אל עתיד מוצלח הרבה יותר. סרטון ההשקה הקצר מטה ממחיש היטב את הרצון ליצור שילוב בין נכסי המותג הותיק ("תן לאצבעות ללכת במקומך") לבין המותג החדש המחליף אותו.

דילמת המודל העסקי: איפה הכסף?
קמפיין הפרסום המאסיבי חושף בפנינו את כוונותיה הגלויות של קבוצת ZAP ואת "גורמי הערך" החדשים אותם ברצונה להציע ללקוחותיה (מידע לתמיכה בהחלטות רכישה), אך משאיר עמימות רבה באשר למודל העסקי ולמקורות הרווח הטמונים בגורמי ערך אלה. בהנחה כי לפחות בשלב הראשון תתקשה ZAP לגבות מהלקוח-המשתמש (user) תשלום על השימוש באתריה, הרי שאת ההכנסות תצטרך ליצור באמצעות פרסומות, חסויות ושיתופי פעולה עם הגורמים המפרסמים. שילוב זה, שהוא לגיטימי ומקובל בשירותי מידע עסקי וצרכני, עלול להיות בעייתי כאשר מדובר בשירותי דירוג ותמיכה בהחלטות רכישה – וזאת עקב ניגוד האינטרסים הבסיסי הקיים בין קבלת תשלום מהמפרסמים לבין שמירה על אובייקטיביות הדירוג שלהם. במילים אחרות: המפתח להצלחה ביצירת הכנסות ממכירת פרסומים נעוץ בהיקף התנועה באתר והוכחת היותו מקפצה עסקית אמיתית לעסקים המופיעים בו, מחד, אך מאידך קשה ליצור תנועה כזו באתר "השוואתי" בו קיים, להערכת המשתמשים הפוטנציאליים,  חשש להטיית הדירוג משיקולים מסחריים.
שאלה נוספת הראויה להישאל, בהקשר למודל העסקי, היא קצב יצירת ההכנסות אל מול החוב הענק אותו יצרה הקבוצה בגלגולה הקודם כדפי זהב, וכן מול ההשקעות הרבות הנדרשות להקמה וביסוס טכנולוגי, שיווקי ועסקי של הקבוצה במתכונתה החדשה. ימים יגידו האם מדובר במהלך מבריק אשר יביא הצלחה במהירות ה- ZAP, או שמא מדובר באקורד סיום עגום בסגנון ZAP וגמרנו

למיטיבי לכת: האם הארגון שלכם מתכונן ומתאים את עצמו לשינויים האנושיים, הטכנולוגיים, העסקיים והארגוניים – המתחוללים כבר כיום בזירה וצפויים לצבור תאוצה בשנים הקרובות? האם התפיסות העסקיות והניהוליות והכלים האסטרטגיים והטקטיים שבידיכם מתאימים לזירה חדשה זו?

——————————-
[ עדכון 23.4.2012  ]
בשיחה ידידותית ומרתקת עם ניר למפרט, מנכ"ל קבוצת ZAP, הוא מתקן אותי באשר למקור המשבר הפיננסי אליו נקלעה דפי זהב בעבר (הנובע לדבריו מחובותיה של חברת האם דאז, בבקוק אנד בראון, ולא מתזרים שלילי של דפ"ז עצמה), ומציג לי את עיקרי המהלכים מאז כניסתו לתפקיד ואת ביצועי החברה אשר השכילה, גם אם באיחור מסוים, להעביר את מרכז הכובד של פעילותה מעולם הפרינט המסורתי לעולם הדיגיטלי. לאחר שאימצה את עקרונות המודל של אתר זאפ עצמו, המאפשר ללקוח לקבל מידע תומך החלטה תוך התבססות על התאמה אישית של הפרמטרים החשובים עבורו (היררכיית הסינון), פועלת הקבוצה להטמעה של מודל זה בכל הנישות הצרכניות שבהן היא פועלת – תוך מיקוד בהעצמת יכולתו של הלקוח לקבל החלטות רכישה עפ"י הפרמטרים החשובים עבורו.  בנישות שאינן "צרכניות" במהותן (לדוגמה: ZAP Doctors) מושגת העצמת הלקוח באמצעות פורטלים ופורומים בהם יכול המשתמש לקבל תשובה מקצועית ומהירה לשאלות המעסיקות אותו.
נתוני הפעילות אותם מציגה הקבוצה אכן מרשימים: בשנת 2011 היוו שירותי הדיגיטל למעלה מ-75% ממחזור הפעילות שלה, היא מציגה תזרים הכנסות חיובי אשר הולך וגדל משנה לשנה, ומשמשת היום מקור לללימוד וחיקוי עבור חברות מסוגה בכל רחבי העולם.

את שאלת המודל העסקי פותרת ZAP באופן פשוט – גם בעתיד היא רואה את עיקר הכנסותיה נובעות מתשלומי המפרסמים, כאשר גם בתחום זה מראה הקבוצה עלייה עקבית בגובה התשלום הממוצע למפרסם (ARPA) בכל הנישות המרכזיות שבהן היא פועלת. את הקונפליקט בין התבססות על תשלומי המפרסם לבין היכולת להציע למשתמש דירוג אמין ואובייקטיבי של השחקנים הפועלים בנישה, פותרת ZAP באמצעות מדיניות קשוחה המאפשרת למפרסמים בחירה דיכוטומית בין שתי אופציות: להיות מדורגים ללא כל סינון, או לא להיות מדורגים כלל, וגם זאת רק לתקופה מוגבלת. למפרט מאמין כי במשך הזמן ילמדו העסקים כי הציבור מעדיף את מי שחושף את עצמו לדירוג וביקורת (גם אם היא שלילית מעת לעת) על פני מי שמסרב על הסף לפרסם ביקורות על מוצריו ושירותיו. אני מסכים איתו.

מה הלאה? מעבר למאמץ המתמשך של הרחבת היקף הלקוחות בכל אחת מהנישות שבהן היא פועלת ושיפור השירותים הקיימים, האתגר השיווקי העומד כעת בפני הקבוצה הוא הטמעת ZAP כמותג-על (Power Brand) אשר יהווה מטרייה לשירותי הנישה השונים אותם מציעה הקבוצה וייצור עבורה הזדמנויות סינרגטיות ויתרון לגודל. ואם נחזור לכותרת – נראה כי אחרי כמה תלאות קטנות בדרך, מצליחה קבוצת ZAP להיפרד לשלום ממרכיבי הצלחתה של דפי זהב בעולם "הישן" ולגבש מחדש את המרכיבים החיוניים להמשך הצלחתה בשנים הבאות.

תגים: , , , ,

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s


%d בלוגרים אהבו את זה: