Steven Spear על הכשלונות המערכתיים הבאים, הנמצאים בדרך אלינו

בתזמון מפתיע, רגע לאחר שנמוגו ענני העשן מעל הכרמל הנשקף מחלוני, נחת על שולחני הוירטואלי מכתב מפרופ' סטיבן (סטיב) ספיר, העוסק בשאלת הזיקה בין כשלים מערכתיים לבין אחריותם האישית של העומדים בראש המערכת.

האם כשלים מערכתיים הם תמיד תוצאה של טיפשות ו/או חמדנות אישית של מנהיגים ומנהלים אותם יש להאשים ולהוקיע ברמה האישית, שואל פרופ' ספיר, או שמא מסמנים כשלים אלה פנומנה מערכתית חדשה עימה עלינו ללמוד להתמודד?

Professor Steven (Steve) Spear, המכהן היום כמרצה בכיר ב- MIT Sloan School of Management אינו מסוגר במגדל השן האקדמי, אלא משמש גם כחבר דירקטוריון וכיועץ לשורה ארוכה של חברות וארגונים גדולים, במגוון רחב של תחומים – החל מארגונים תעשייתיים ועד ארגוני בריאות.
במקביל, פעיל פרופ' ספיר בזירה המתחדשת של תפיסת ה- Lean Management אשר פותחה ב- MIT בתחילת שנות ה-80 והזוכה היום לעניין מחודש, גדל והולך, בקרב חברות וארגונים מובילים בכל רחבי העולם, כמו גם בישראל.

הרקע האקדמי המרשים, זוית הראייה הרחבה, החיכוך המתמיד עם "השטח" (ה-Gemba בז'רגון ה-Lean), ויכולות הניתוח והביטוי הגבוהות – כל אלה הופכים את פרופ' ספיר לאחד הקולות הבולטים להם כדאי להאזין בנסיון לחזות ולהיערך לעולם הארגוני העתידי ולאתגרים הניהוליים הנגזרים ממנו.

חלק מתובנותיו המאתגרות של ספיר, המובאות בהרחבה בספרו האחרון The High-Velocity Edge, ניתן היה לפגוש בהרצאתו המרתקת בכנס קהילת ה-Lean, אותו קיים מכון הלין בישראל (ILE) בחודש אוגוסט האחרון. את מצגת ההרצאה ותיעוד מצולם שלה תמצאו כאן, ורשמים נוספים ממנה ומהמפגש כולו – כאן.

עיון בשני המאמרים אותם צירף פרופ' ספיר למכתבו האחרון, אותם תמצאו כאן וכאן, מעלה כי הם מתמקדים פחות בשאלת "האחריות האישית" המעסיקה אותנו בימים אלה בזירה המקומית, ויותר בשאלות באשר לטיבן היסודי של מערכות מורכבות (Complex Systems) והשלכותיהן על תפיסות הניהול ועל הכלים הניהוליים הנדרשים להתמודדות מוצלחת איתן.

האתגר הניהולי החדש:
ממיקוד בתהליכי קבלת החלטות לזיהוי דינמי של סיטואציות ומגמות – והתאמה אליהן

בקצרה, טוען פרופ' ספיר, עלינו לזנוח את הפרדיגמה הניהולית השמה את הדגש על איכות תהליכי קבלת החלטות (Decision Making) המבוססים על ניתוח אנליטי של ביצועי הארגון בעבר ובהווה. במציאות דינמית ועתירת שינויים, עלולות המסקנות הנובעות מניתוח ביצועי העבר להיות שגויות ובלתי רלוונטיות למציאות החדשה המתהווה עבורנו בפועל.

את המאמץ הניהולי יש להפנות איפה ליצירת פרדיגמה ניהולית חדשה המבוססת על "מסע גילוי" (Dynamic Discovery) מאתגר ומתמשך – בו יהיה עלינו לפתח תפיסות, כלים ויכולות חדשות לחיזוי מגמות טכנולוגיות ומגמות שוק, זיהוי מהיר של סיכונים והזדמנויות הטמונות בסיטואציות החדשות, ופעולה מהירה ותכליתית להקטנת הסיכונים ומינוף ההזדמנויות.

במילים אחרות, את תהליכי הלימוד וההכשרה הממוקדים היום בהטמעת "הפתרון האולטימטיבי" עלינו להחליף בתהליכים וכלים לחדשנות מתמדת המתבססת על סקרנות, התבוננות חוקרת (Inquiry), נכונות לניסוי ותעייה, ויחד איתן – יכולת מימוש, מינוף ושיכפול מהיר של פתרונות מוצלחים בכל רחבי הארגון, ואף מחוצה לו.

מערכות מורכבות הן גם מסוכנות הרבה יותר. מה עושים?

חובבי "המערכות המורכבות" מכירים היטב את המודלים על-פיהם נמצאת המערכת במיטבה ובשיא יכולותיה דוקא כאשר היא "על סף הכאוס".  במילים אחרות, ככל שהמערכת מהירה ומורכבת יותר, כך גדל הסיכוי להופעתם של כשלים מערכתיים, העלולים למוטט את המערכת ולגרום לנזקים כבדים.

האם בשל כך עלינו להימנע מיצירת סביבות מורכבות? האם כדאי לעצור את התהליך?
 פרופ' ספיר נימנה על אלה המאמינים כי השאיפה לקידמה הינה בלתי ניתנת לעצירה, ולפיכך במקום למנוע אותה עלינו לפתח כלים אשר יסייעו לנו, בד בבד, למנף את יתרונותיה ולהקטין את סיכוניה.

דוגמה מרשימה לישימותה של גישה זו, אותה מביא פרופ' ספיר ברבים מכתביו, היא פרוייקט נאוטילוס (Nautilus) אותו פיתח חיל הים האמריקאי בשנות ה-50 של המאה הקודמת, ואשר במסגרתו נבנו צוללות חדשניות המונעות באמצעות כוח גרעיני – תוך פיתוח והטמעה מהירה של טכנולוגיות חדשניות אשר העניקו לצי יכולות מבצעיות חסרות תקדים. על אף שפע הסיכונים הטמונים בטכנולוגיה הגרעינית, מציג צי הצוללות האמריקאי היסטוריה של למעלה מ- 50 שנים ללא תאונות ותקלות חמורות. המפתח להצלחה, אותו רואה פרופ' ספיר כחיוני בכל תחום בו ברצוננו לפעול בסביבה מהירה ומורכבת, נעוץ בניהול אסרטיבי של שלוש משימות ארגוניות אותן יש לנהל במקביל זו לזו:

א. הצפה של בעיות ותקלות, ופתירתן בזמן אמת ותוך כדי תנועה
ההבנה כי בעיות ותקלות הינן חלק בלתי נפרד מהמערכת הארגונית המורכבת, מחייבת זיהוי והכרזה מהירה עליהן בעודן "קטנות", טיפול מיידי למציאת פתרונות ויישומם, ובהמשך – הפצה מהירה של הלקחים האופרטיביים למניעת תקלות דומות ותקלות אחרות הנגזרות מגורמים דומים.
זה המקום להעיר כי מי שמכיר מקרוב את דרך הפעולה המקובלת בחילות-האוויר בישראל ובעולם המערבי כולו לטיפול בתקלות קטנות כבחמורות, ואת ערוצי התקשורת הפתוחים בין כל השותפים לסביבה המבצעית ולסביבה הטכנולוגית הרלוונטית – מבין היטב את העוצמה הרבה המושגת ביישום מתמשך וקפדני של תפיסה זו.

ב. חתירה מתמדת לחדשנות – כבסיס להתאמה דינמית למציאות המתהווה
במקביל למאמץ המוקדש להסרת תקלות וגורמי "בזבוז" המתגלים במערכת (Muda), עלינו לפתח ולהטמיע בארגון כולו את החתירה לחדשנות מתמדת. חדשנות זו אינה עוסקת כבעבר אך ורק ביצירת "המצאות" חדשות, כי אם במאמץ מתמשך לזהות מוקדם ככל הניתן את מגמות השוק ולהציע פתרונות ודרכי פעולה אשר יאפשרו לארגון ליצור התאמה דינמית למציאות המשתנה והמתהווה מרגע לרגע.

חשוב להדגיש: חדשנות כוללת זו (Total & Open Innovation) אינה מסתפקת בהמצאת מוצרים ושירותים חדשים, כי אם מחייבת בחינה מתמדת של תהליכים מכל הסוגים, נהלים, ממשקים, מבנים ארגוניים ותפיסות הפעלה מקצועיות וארגוניות.

ג. החיים בגירסת בטא: חדשנות ושיפור ביצועים – בתנועה ובזמן אמת
בפעולה במערכות מורכבות, המאופיינות בקצב שינוי אקספוננציאלי, מיטשטשים ונפרמים הגבולות הידועים והמוכרים לנו בין שלבי העיצוב והתכנון, דרך שלבי הניסוי והבדיקה, ומהם לשלבי הביצוע.
המשמעות המעשית: מתהליך סדור וליניארי של תכנון – ניסוי – בדיקה – ביצוע (PDCA) עלינו להסתגל לתהליכים מהירים ומורכבים יותר הכוללים תכנון מהיר – בדיקה ראשונית – התאמות – ביצוע – בדיקה והתאמה – ביצוע… וכן הלאה.

לקראת הכשלים שבדרך: מללמוד ולדעת > לדעת ללמוד

גם אם נעשה כל מאמץ אפשרי להקטנת הסיכונים, עלינו לדעת כי טיבן של מערכות מורכבות וסביבות פעולה מהירות הוא לזמן לפתחנו מעת לעת הזדמנויות מצוינות ולצידן גם סיכונים, טעויות וכשלים אישיים ומערכתיים. האתגר הארגוני והניהולי החדש כולל בתוכו לא רק מאמץ למיזעור הנזקים, כמפורט מעלה, אלא גם הכרה בקיומם הטבעי והלגיטימי של כשלים – ופיתוח יכולות ללימוד והתאוששות מהירה מהם.

הארגונים אשר יצליחו בסביבה המורכבת והמהירה הצפויה לנו בשנים הבאות, לא יהיו איפה חפים מטעויות וכשלים – אלא דווקא אלה אשר ישכילו לפתח כושר עמידות ולצידו כלים ויכולות לתהליך סיזיפי של לימוד ותיקון תוך כדי תנועה.

הרחבות למיטיבי לכת:
* מצגת:   Exponential Change
* מאמר:  Knowing vs. Learning
* ספר:    Managing to Learn

תגים: , ,

2 תגובות to “Steven Spear על הכשלונות המערכתיים הבאים, הנמצאים בדרך אלינו”

  1. מריון בורגהיימר Says:

    עידן שלום
    קראתי בעיון.
    נתת חומר למחשבה, וזה מוזר שאתמול בערב דיברו ברדיו על קרל פופר ונושא בדיקות והוכחות ולקיחת לקחים בתוכנית בגל"צ, והנה הפוסט שלך.

    שתי מחשבות שעולות לי מבחינה ארגונית ותרבותית:
    1. בהתייחסות לנקודה של חתירה לחדשנות מתמדת- זה מאלץ אותנו ללמוד במקביל ליעל את הזמן שלנו, שמתקצר לדעתי לאור כמות המידע, והחלונות הפתוחים בדפדפן.
    2. נקודה תרבותית- חיים בגרסת בטא- יש תרבויות, שהמהירות שאתה מציע בכדי לצאת החוצה ולעבוד בקצב מהיר יותר "בזמן אמת", הוא מאוד קשה עבורן. אני לאחרונה עורכת סדנאות עם עולים אקדמאים מחו"ל, והם משתגעים מהתזוזה המהירה שלנו תוך כדי תנועה, ומכאן להשלכות שיש לכך על מחקר, בדיקת נאותות לכל שלב, תהליכי ביצוע וכדומה.
    מה שמעלה לי מחשבה, שהצורך לעבוד בצוותים עם חלוקת תפקידים וידע על חוזקות של כל אחד בצוות, כדי להצליח לממש מה שאתה מציע, רק גדל.
    שבת שלום.
    מריון בורגהיימר

  2. Idan Bchor עידן בכור Says:

    מריון שלום,

    תודה על ההתייחסות המפורטת.
    להערותייך:
    1. אני מסכים כי עלינו לבחון מחדש את סדרי העדיפות הניהוליים, לרבות אופן ההתיחסות והטיפול בשפע המידע. זה שווה פוסט נפרד…
    2. לעניין המהירות – לטעמי חשוב להבחין בין "חיפוף" לבין הצורך לבחון ולשנות תוך כדי תנועה.

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s


%d בלוגרים אהבו את זה: