GREATNESS you can LEAN on

Greatness is possible  – היא טענת המפתח בהרצאתו המבריקה של פרופ' Steven J. Spear, אשר עמדה במרכז כנס קהילת ה-Lean בישראל אשר התקיים השבוע בזכרון יעקב, ביוזמת מכון הלין בישראל (The Israel Lean Institute), אותו ייסד ומוביל ד"ר בעז תמיר.

אל תתנו לכותרת הפומפוזית להטעות אתכם. פרופ' ספיר אינו "גורו" או קואוצ' אופנתי המשלהב את מאזיניו בסגנון "כן, הכל אפשרי", כי אם פרופסור לשעבר בהרווארד וכיום מרצה בכיר בביה"ס למנהל עסקים של MIT, העוסק מזה שנים רבות בחקר הניהול ע"פ תפיסת ה- Lean, תוך שהוא מלווה בפועל הנהלות של ארגונים המיישמים תפיסה זו, ובראשם חברת Toyota – מי שנחשבת לנושאת הדגל של תפיסת ה-Lean בעת החדשה [פרומו: גם אל המשבר של טויוטה נגיע בהמשך…].

כאשר פרופ' ספיר מדבר על Greatness הוא מדבר על שיפור ברמה של סדרי גודל (פי 5, פי 10, פי 100…) בביצועים התפעוליים, העסקיים והפיננסיים – המושגים באמצעות יישומם של תהליכי Lean – כמו גם על הקטנה דרמטית של ארועי בטיחות, הן בסביבות יצרניות והן בסביבות רפואיות בהן הוא פועל רבות  בשנים האחרונות.

חשוב לציין כי בשונה ממגדל השן בו מתבצרים בדרך כלל אבירי האקדמיה המקומית, מעודדת האקדמיה האמריקאית את המעורבות של בכיריה בתהליכי ייעוץ וליווי של חברות וארגונים, כמו גם מעורבות פעילה בהנהלות ובדירקטוריונים, באופן היוצר היזון הדדי מעשיר ומפרה בין המחוזות "התיאורטיים" לבין המחוזות "הפרקטיים".

את זווית "המשתמש" הביאו לכנס גדי דביר, לשעבר מנכ"ל מפעל אינטל בירושלים (Fab 8) ומנכ"ל מפעל אינטל בבוסטון (Mass) שם הוביל תהליך Lean Transformation בליוווי צמוד של פרופ' ספיר, וכן ג'ני כהן-דרפלר – המובילה כיום תהליך דומה במפעל ייצור השבבים בקרית גת (לשעבר של אינטל, כיום בבעלות חברת Micron) אותו היא מנהלת.

הן דביר והן כהן-דרפלר מציגים נתונים המשקפים את הפוטנציאל יוצא הדופן הטמון ביישום תהליכי Lean: החל מהקטנה של 50% בזמני הייצור ו-35% מעלויותיו, דרך הקטנה של 35% בהוצאות הכלליות, ועד תהליך קאיזן מפעלי אשר פתח אפשרות לביצוע פרוייקט ענק בעלות כוללת של 20 מליון דולר במקום 50 מליון כפי שהוערך במקור.

ברוח גישת ה- Lean, כמה Reflections מתכני המפגש

Lean Management… כבר היינו שם לפני 20 שנה… אז מה חדש?
אל כל יתרונותיה המוכרים והטובים של תפיסת ה- Lean – אשר גובשה ככזו ע"י קבוצת חוקרים ב- MIT, אי שם בתחילת שנות ה-80 של המאה ה-20 ויושמה מאז באלפי ארגונים ברחבי העולם – נוספת עתה מגמת השינוי המואץ המעלה את רמות אי-הודאות והמורכבות (Complexity) עימן מתמודדים כיום מנהלים בארגונים מובילים בכל רחבי העולם.

השאלה כיצד לא רק מתמודדים בהצלחה עם מגמות אלה ומצליחים "לשרוד", אלא אף הופכים אותן מאיום קיומי להזדמנות עסקית ייחודית – היא העומדת במרכז ספרו החדש של פרופ' ספיר (להשיג על שולחני עם הקדשת המחבר…), אליו אשמח להתייחס ביתר הרחבה בעתיד.
לשיטתו של פרופ' ספיר, מהווה ה- Lean (בתוספת הבנה ומיומנות בתחומי המורכבות והחדשנות) את הבסיס ההכרחי ליצירת ארגון מהיר, זריז וגמיש המצליח לא רק לשרוד – אלא ליצור לעצמו יתרון תחרותי משמעותי.
ובמסגרת "ההתאמות", נראה שגם את הכותרת Lean Management – היוצרת קונוטציה של קיצוצים בלבד, ואינה משקפת כיום את מלוא הספקטרום של שיפור ביצועים – תחליף בעתיד כותרת עדכנית יותר, כדוגמת זו המתנוססת על הספר.

למה להיכנס לזה? כי ראינו במו עינינו שזה עובד ומביא תוצאות!
רבים מהמנהלים אשר בחרו ליישם את תפיסת ה-Lean בארגוניהם, לרבות הדוברים בכנס זה,  עשו זאת לאחר שנוכחו באופן אישי כי התהליך מביא תוצאות יוצאות דופן, בעקבות ביקורים יזומים בארגונים המיישמים את התפיסה.
התובנה: אל תנסו לשכנע מנהלים באמצעות מצגות עתירות נתונים, תחזיות שוק וחישובי ROI. שילחו אותם לחבריהם בארץ ובעולם, אשר יספרו להם מה זה עשה עבורם. ההתלהבות וההובלה האישית של המנכ"ל הן הגורמים הקריטיים להתנעת והובלת התהליך בארגון.

Top-Down & Bottom-up
תהליכי Lean הם דוגמה מצויינת לשילוב ההכרחי בין הניהול ההיררכי המסורתי בסגנון Top-Down בו מפעילה ההנהלה את השפעתה בערוצים פורמאליים ובלתי פורמאליים במטרה לחולל את השינוי הרצוי, ואף מקצה לכך את המשאבים הנדרשים, לבין יצירת ערוצי Bottom-Up החיוניים ליצירת "מרחב מאפשר" בו מועלות בעיות, מוצעים פתרונות ומופקים הלקחים האופרטיביים, מרמת רצפת הייצור ומעלה.
התובנה: דרוש סגנון ניהול חדש, המשלב נחישות בהובלת המהלך עם רגישות המאפשרת שיתוף של כלל אנשי הארגון.

תביאו בעיות… הרבה בעיות! כל הזמן!
את ההתמודדות עם המציאות הדינאמית יצלחו ארגונים היודעים להתמיר את הבעיות (הטכניות, התפעוליות, הניהוליות, העסקיות…) כך שתהפוכנה למנופים לשיפור מתמיד בכל ערוצי הפעולה של הארגון. יתירה מזו, מאחר וככל שנצליח ליצור דיווח מהיר יותר על בעיה כך נוכל לפתור אותה מהר יותר, נפתח במהלך הזמן שיטות לזיהוי בעיות ותקלות בשלבים מוקדמים הרבה יותר – ובכך לא רק שנקצר את משך הזמן אלא נקטין דרמטית את עלות הנזקים.

כל מי שמכיר את "תרבות התחקיר" יוכל לזהות כאן את הגישה של ארגונים כמו חיל-האוויר המעודדים דיווח על אירועי "כמעט ונפגע" ואירועים אחרים בעלי נזק קטן יחסית, מתוך הבנה של תרומת הדיווח להקטנה משמעותית בארועים המחוללים נזק גדול.

תקציר מנהלים  ב-4 צעדים:
1) חפש את הבעיות.
2) פתור אותן מהר ככל הניתן.
3) שתף את כל אנשי הארגון במה שלמדת.
4) למד והרגל את אנשיך לבצע את סעיפים 1-4 [לא, זו לא טעות].

We don't KNOW… We are DISCOVERING
ככל שאנו נמצאים על "סף הכאוס" ומתעמתים עם רמה גבוהה יותר של אי-ודאות (בכל היבטי הארגון – טכנולוגיה, מגמות שוק, מבנים ארגוניים, שיטות עבודה וכדומה), כך עלינו להעביר את כובד המשקל הניהולי מהשאיפה "לדעת ולהכיר את הפתרון הנכון" לעבר השאיפה "לדעת לחפש ולגלות אותו".
התובנה הניהולית: בעתיד נידרש לגייס ולפתח מנהלים ואנשי מקצוע שאינם בהכרח בעלי הנסיון והידע הרב ביותר בתחומם (שהרי גם הנסיון והידע שנצברו יתכן ויהפכו לבלתי רלוונטיים לאור השינויים המהירים בזירה), אלא את בעלי היכולת לחפש ולגלות פתרונות אותם לא הכרנו בעבר – לרבות היכולת לנסות, לטעות ולהיכשל (Try & Error) מספר פעמים בדרך לפתרון המוצלח. 
חישבו על המשמעויות הדרמטיות של שינוי זה בכל רמות הארגון – החל מעיצוב מחודש של תהליכי הגיוס, ההכשרה והפיתוח הארגוני,  וכלה בשיקולי השיבוץ של מנהלים לתפקידים בכל רמות הארגון.

So W-T-F happened to TOYOTA
דומה שלא ניתן היה לסיים מפגש זה המתמקד בתפיסת הניהול המזוהה עם טויוטה מבלי להתייחס למשבר דוושת ההאצה אותו היא חווה במהלך השנה האחרונה. האם שומט המשבר בטויוטה את הקרקע היציבה עליה ניצבה תפיסת ה- Lean במשך שנים כה רבות?

לדברי ד"ר בעז תמיר, מגדירה כיום טויוטה את המשבר בתור הנס השלישי בתולדותיה, כאשר הנס הראשון ארע בעת מרד העובדים בתחילת שנות ה-50 של המאה הקודמת (בעקבותיו שינתה טויוטה מקצה לקצה את תפיסת הניהול ואת המבנה הארגוני), והשני בעת המשבר המוניטרי אותו חוותה יפן בשנת 1972 ואשר בו בו פוחת היין בשעור של 50% מול הדולר – אסון לחברה היצואנית אשר למרבית האירוניה כבשה באותה עת את השוק האמריקאי כשהיא עוברת את היקף מכירותיהן של 3 הגדולות (פורד, GM, קרייזלר) גם יחד.
מדוע ניסים? משום שכל אחד מהם אילץ את מנהלי טויוטה "להתעורר" ולגלות את הבעיות הניהוליות והארגוניות אותן לא הצליחו לזהות קודם לכן, ואשר עלולות היו לאיים על עצם קיומה של החברה בכל אחת מנקודות הזמן הרלוונטיות.
כולנו מכירים את הקלישאה על-פיה ביפנית (ובסינית) מורכבת המילה משבר מצמד המילים סכנה + הזדמנות. אלא שעבור היפנים נטולי הציניות אין מדובר בקלישאה, כי אם בתפיסת עולם הנטועה עמוק בתרבות והמעצבת את ההתנהלות האישית והארגונית. נראה שיש לנו מה ללמוד…

פרופ' ספיר, אשר מלווה כאמור את הנהלת טויוטה בארה"ב מזה מספר שנים, משתף כי במבט לאחור מזהה החברה את שורשיו של הכשל בהתרחבות המהירה אותה חוותה עם כניסתה לשווקים החדשים אשר נפתחו עבורה בשנים האחרונות במזרח אירופה ובסין. התרחבות מהירה זו הביאה ליצירת "קיצורי דרך" בתהליכי הכשרתם של עובדים ומנהלים חדשים וכן בתהליכי הייצור וההרכבה – כשלים המוצאים את ביטויים בתקלת "דוושת ההאצה".
גם פרופ' ספיר מאמין כי דווקא הבעיות והתקלות (אשר נבעו מסטייה מעקרונות תפיסת הניהול) מהוות הוכחה לחשיבות ההיצמדות לשיטה, וכי בראייה מערכתית ונטולת ציניות יוצאות הן טויוטה והן תפיסת ה-Lean המזוהה איתה מהמשבר האחרון כשהן חזקות הרבה יותר.  

הרחבות:
על מכון הלין בישראל וקבוצת המחקר WorldView

Steven Spear's Blog: The High Velocity Edge

Jim Womak: The challenge of Lean Transformation

תגים: ,

תגובה אחת to “GREATNESS you can LEAN on”

  1. Steven Spear על הכשלונות המערכתיים הבאים, הנמצאים בדרך אלינו « הגיגית – הבלוג של עידן בכור Says:

    […] חלק מתובנותיו המאתגרות של ספיר, המובאות בהרחבה בספרו האחרון The High-Velocity Edge, ניתן היה לפגוש בהרצאתו המרתקת בכנס קהילת ה-Lean, אותו קיים מכון הלין בישראל (ILE) בחודש אוגוסט האחרון. את מצגת ההרצאה ותיעוד מצולם שלה תמצאו כאן, ורשמים נוספים ממנה ומהמפגש כולו – כאן. […]

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s


%d בלוגרים אהבו את זה: